Защитная стратегия (маркетинг) - Defensive strategy (marketing)

Оборонительная стратегия определяется как маркетинговый инструмент, который помогает компаниям удерживать ценных клиентов, которых могут увести конкуренты.[1] Конкурентами можно назвать другие фирмы, которые находятся в той же рыночной категории или продают аналогичные продукты тому же сегменту людей.[1] Когда существует такое соперничество, каждая компания должна защищать свой бренд, ожидания роста и прибыльность, чтобы поддерживать конкурентное преимущество и адекватную репутацию среди других брендов. Чтобы снизить риск финансовых потерь, фирмы стремятся конкуренция вдали от индустрии.[1]

Важность оборонительной стратегии

Telstra Dome в Доклендс

Действующие лица обычно появляются, когда компания является прибыльной или экономически успешной, и другие конкуренты борются против нее, чтобы достичь этой позиции на рынке.[2] Клиенты необходимы для роста бизнеса, но компания не может контролировать свои предпочтения в отношении продуктов и услуг, поэтому компаниям приходится делать невозможное, чтобы удовлетворить потребности клиентов любой ценой. Важно дать клиентам то, что они хотят, и сказать то, что они хотят слышать.[2]

Например, в конце 1990-х годов австралийская телекоммуникационная компания Telstra впервые столкнулся со страхом конкуренции из-за того, что новый участник назвал Optus уже угрожала деятельности компании.[2] Менеджеры Telstra знали, что действовать нужно быстро, и решили реализовать оборонительную стратегию. Они создали модель для прогнозирования реакции потребителей, а Telstra переработала свои внутренние операции, оставив Optus в уязвимой ситуации. Компания получила большую долю рынка и репутацию.[2]

Магазин Blockbuster в Австралии

Когда технологии меняются, компании, как правило, имеют больше риска потерять потенциальных клиентов с другими фирмами.[3] Например, Блокбастер была одной из крупнейших и признанных компаний по аренде DVD во всем мире. Когда Netflix появился в отрасли, Блокбастер пришлось принять оборонительную стратегию для борьбы с этим сильным конкурентом.[3] Компания запустила онлайн-платформу, где люди должны были платить небольшую сумму и смотреть фильмы онлайн.[3] Сначала эта стратегия была полезной, но Netflix предложения были предпочтены многими людьми с экономической точки зрения. Блокбастер обанкротилась и ликвидировала свои магазины, потому что они теряли очень много денег.[3]

Есть два основных допущения оборонительной стратегии:[4]

  1. Атака на преимущества, что означает, что компании должны искать способ ослабить продукт конкуренции.
  2. Подчеркивание рисков, что означает, что компания должна учитывать риск, с которым может столкнуться, и защищать свой бренд.

Элементы

Магазин Starbucks в Вашингтоне

В качестве основных элементов оборонительной стратегии рассматриваются три стратегии:

Сокращение

Новая стратегия защиты требует планирования. Он заключается в сокращении расходов за счет продажи активов или увольнения сотрудников для увеличения прибыльности.[5] Это вынуждает сотрудников производить продукцию компании с ограниченными ресурсами или с более дешевым сырьем.[5] Например, до 2009 г. Starbucks 600 закрытий в США и 61 в Австралии. В 2009 г. генеральный директор Starbucks Ховард Шульц планировал закрыть 300 фирменных магазинов по всему миру, 200 из которых были открыты в США. После всего этого компания планировала открыть 140 магазинов в США и 170 магазинов по всему миру в том же году. Для этого компания хотела сократить 700 рабочих мест по всему миру. Также, Starbucks планировал принять участие в гонке за едой, чтобы конкурировать с Макдоналдс новые кафе McCafé и пережить глобальную рецессию.[5]

Пять рекомендаций указывают, когда компания должна начать сокращение штатов:[5]

  • Компания четко осознает свою компетенцию, но не смогла сосредоточиться и достичь своих целей.
  • Компания - более слабый конкурент в отрасли или на рынке.
  • Организация не работает с эффективностью, недостаточной мотивацией сотрудников, низкой надежностью и высоким уровнем стресса из-за того, что сотрудники должны повышать уровень своей деятельности.
  • Предприятию не удалось воспользоваться преимуществами внешних возможностей, сосредоточиться на внутренних сильных сторонах и проигнорировать угрозы компетентности, что привело к дальнейшему бесхозяйственности и дезорганизации.
  • Организация развивалась слишком быстро для внутренней работы, поэтому ей необходимо приостановиться и реструктурировать.

Продажа

Продажа - это когда компания продает некоторые из своих активов для достижения определенной цели, такой как повышение прибыли или сокращение долгов.[5][6] Обычно компании, реализующие эту стратегию, хотят вложить этот капитал, чтобы увеличить будущий доход.[5] Эта стратегия помогла некоторым организациям больше сосредоточиться на своем основном бизнесе и улучшить свои показатели на рынке. Часто предприятия продают свои некачественные активы или подразделения, но глобальный экономический коллапс вынудил их торговать даже ценным имуществом и товарами.[5] Он похож на инструмент сокращения, но действия по продаже не увольняют сотрудников напрямую, чтобы сократить расходы.

Например, в 2009 году Ailing Lehman Brothers Holdings продала свое подразделение венчурного капитала, поскольку фирма продала часть активов, чтобы получить достаточно денежных средств для выплаты своих долгов. Фирма-покупатель, ООО «ХарборВЕст Партнеры», изменила название подразделения Lehman на Tenaya Capital.[7][5]

Ликвидация

Парк Hard Rock в Миртл-Бич, Южная Каролина. Этот парк ликвидирован в 2009 году.

Ликвидация - самая сложная стратегия для компании, потому что это означает, что она обанкротилась.[5][8] Это может быть вызвано тем, что работа и управление фирмой были неуместными или менеджеры не были достаточно обучены, чтобы контролировать деятельность фирмы. В этом случае уникальное решение - продать все активы компании небольшими частями акционерам, заинтересованным сторонам или другим экономически платежеспособным компаниям.[5] Хотя это трудное решение, лучше остановить рабочий хаос, чем продолжать терять деньги.[5]

Например, в 2009 году парк Hard Rock в Миртл-Бич, расположенный в Южной Каролине, был ликвидирован всего через девять месяцев после его открытия, несмотря на двухлетнее строительство. Промоутеры ожидали, что этот тематический парк будет самым большим в Южной Каролине, но он принес только 20 миллионов долларов от продаж билетов - намного меньше 24 миллионов долларов годовой процентной ставки, которую они задолжали.[5] Они планировали не менее 30 000 посетителей в день, но туристы не интересовались достопримечательностями, и владельцы потеряли огромные суммы денег.[5]

Размеры

Есть пять измерений оборонительной стратегии:[9]

ИзмерениеСмыслПредметы для измерения
Личное общение[10][11]Обмен важной информацией и эффективное общение между продавцом и покупателем или покупателем.[10][11]- Личное общение с покупателем. - Время, отведенное для эффективного общения с покупателем.
Процесс эффективного общения
- Клиент может жаловаться или показывать счастье через общение.
Доверие фирмы-заказчика

разработка[10][12]

Доверие между сотрудниками внутри организации и с клиентом.[10][12]- Доверьтесь сотрудникам в достижении целей организации.

- Предоставлять клиентам достоверную информацию.

- Знайте, что клиенты заслуживают доверия.

Развитие связи[13][14]Создавайте связи и деловые отношения между компанией и ее клиентами.[13][14]- Установите долгосрочные отношения с покупателями.

- Сотрудничество, чтобы иметь адекватный контроль над компанией.

Управление жалобами клиентов[15]Способность компании рассматривать потенциальные жалобы клиентов для поддержания своей репутации[15]- На предприятии есть подразделение по обслуживанию клиентов.

- Компания обязана обучать своих сотрудников, чтобы они могли справляться с недовольством клиентов.

- Фирмы выплачивают компенсацию, если у клиентов есть повод для жалоб.

Переключение барьеров[11]Компания создает барьеры для поддержания прибыльности и удержания клиентов.[11]- Клиент чувствует себя счастливым и доверяет продукции или услугам компании.

- Постоянным покупателям организация предоставляет скидки.

- Оригинальность бренда и продукта фирмы. Это может дать компании конкурентное преимущество.

Рекомендации

  1. ^ а б c Огден, Майк (1999). «Овладейте четырьмя стратегиями маркетинговой войны». Джексонвильский деловой журнал: 1.
  2. ^ а б c d Робертс, Джон (2009). «Защитный маркетинг: как сильная компания может защитить свою позицию». Harvard Business Review: 150–151.
  3. ^ а б c d Тис, Дэвид (2010). «Бизнес-модели, бизнес-стратегия и инновации» (PDF).
  4. ^ «Лучшая защита». стратегия + бизнес. Получено 2017-05-10.
  5. ^ а б c d е ж грамм час я j k л м Дэвид, Фред (2011). Стратегический менеджмент: концепции и примеры - тринадцатое издание. Нью-Джерси: Прентис-Холл. С. 146–151.
  6. ^ «Что такое отчуждение? Определение и значение». BusinessDictionary.com. Получено 2017-05-10.
  7. ^ Tenaya Capital
  8. ^ Персонал, Инвестопедия (23 ноября 2003 г.). «Ликвидация». Инвестопедия. Получено 2017-05-10.
  9. ^ Херияти, Пантри (2010). «Наступательная и защитная стратегия конкурентного маркетинга: развитие конструкции и измерений». Маркетинговый журнал Asean: 40.
  10. ^ а б c d Морган и Хант, (1994), Теория приверженности и доверия маркетинга взаимоотношений, Журнал маркетинга, Vol. 58, стр. 20-38.
  11. ^ а б c d Сорс, Патрисия и Кимберли Эдвардс (2004), Определение отношений между бизнесом и потребителем: взгляд потребителя, Журнал маркетинга баз данных и управления потребительской стратегией, стр.255.
  12. ^ а б Берри, Леонард Л. и А. Парасураман (1991), Маркетинговые услуги: конкуренция через качество, FreePress, Нью-Йорк, Нью-Йорк.
  13. ^ а б Каллаган М., Макфэйл Дж. И Оливер. Яу (1995), Измерение ориентации на маркетинг взаимоотношений, в Sin, Лео Ю.М., Алан Си.Б. Це, Оливер Х.М. Яу и Дженни С.Ю. Ли (2002 г.), Влияние ориентации маркетинга взаимоотношений на эффективность бизнеса в экономике, ориентированной на услуги, Журнал маркетинга услуг, Vol. 16, стр. 656.
  14. ^ а б Кросс, Ричард и Джанет Смит (1995), «Связь с клиентами»; Путь к прочной лояльности клиентов, Иллинойс, NTC Business Book.
  15. ^ а б Форнелл, Клас и Б. Венерфельт, (1987), Стратегия защитного маркетинга посредством управления жалобами клиентов: теоретический анализ, журнал маркетинговых исследований, Vol. 24, стр. 337.