Модель EPG - EPG model
 | Эта статья написано как личное размышление, личное эссе или аргументированное эссе который излагает личные чувства редактора Википедии или представляет оригинальный аргумент по теме. (Ноябрь 2011 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения) |
Модель EPG это международная бизнес-модель, включающая три измерения - этноцентрический, полицентрический и геоцентрический. Он был введен Говард В. Перлмуттер в статье журнала «Бурная эволюция многонациональных предприятий» в 1969 году.[1] Эти три измерения позволяют руководителям более точно определять общий стратегический профиль своей фирмы.[2]
Обзор
EPG - это структура, позволяющая фирме лучше определить свой стратегический профиль с точки зрения стратегии международного бизнеса. Авторы Винд, Дуглас и Перлмуттер позже расширили модель четвертым измерением, «региоцентрическим», создав «Модель EPRG».[3]
Важность модели EPG в основном заключается в осознании и понимании фирмой своей конкретной цели. Поскольку стратегия, основанная в основном на одном из трех элементов, может означать для фирмы существенно разные затраты или выгоды, фирме необходимо тщательно проанализировать, как ее фирма ориентирована, и принять соответствующие решения в дальнейшем. Выполняя анализ EPG, фирма может обнаружить, что они ориентированы в направлении, которое невыгодно для фирмы или не соответствует корпоративной культуре и общей стратегии фирмы. В этом случае для фирмы было бы важно изменить фокус, чтобы гарантировать, что он правильно отражает фокус фирмы.
Каждый из трех элементов профиля EPG кратко выделен в таблице ниже, показывая основной фокус для каждого элемента, а также его коррелирующую функцию, продукты и географию.[2]
| Этноцентризм | Полицентризм | Геоцентризм | |
|---|---|---|---|
| Определение | На основе предпочтений сотрудников из страны проживания компании | На основе предпочтений граждан принимающей страны (HCN) | На основе предпочтений тех, кто лучше всего подходит для работы, откуда бы они ни приехали. |
| Стратегическая ориентация / фокус | Ориентация на родную страну | Ориентировано на принимающую страну | Глобально ориентированный |
| Функция | Финансы | Маркетинг | НИОКР |
| Товар | Промышленные товары | Потребительские товары | – |
| География | Развивающиеся страны | – | США и Европа |
Элементы модели EPG
Этноцентризм
Сегодня нет международной фирмы, руководители которой сказали бы, что этноцентризм отсутствует в их организации.[2] Слово этноцентризм происходит от греческого слова «этнос», означающего «нация» или «народ», и английского слова «центр» или «центризм».[4] Распространенная фраза для этноцентризма: "туннельное зрение ". В этом контексте этноцентризм - это точка зрения, согласно которой система убеждений и ценностей конкретной этнической группы морально превосходит все другие.[4] Этноцентризм характеризуется отношением к группе выше других или основывается на нем.[5] Этноцентрическое отношение проявляется во многих компаниях, в которых работают представители многих национальностей и культурных групп. Для людей естественная тенденция действовать этноцентрически, потому что это то, с чем они чувствуют себя комфортно.[2] Он основан на прошлом опыте и усвоенных образцах поведения и нормах.[2]
Этноцентрическое отношение часто наблюдается, когда граждане разных стран считают, что они выше, более надежны и надежны, чем их зарубежные коллеги.[2] Этноцентрические установки часто выражаются в определении управленческого процесса дома и за рубежом.[2] Существует тенденция к этноцентризму в отношениях с дочерними предприятиями в развивающихся странах и в производственных подразделениях.[2]
Организации, созданные с этноцентрической направленностью, будут отражать определенные тенденции. К ним относятся штаб-квартиры организации, в которых полномочия по принятию решений относительно высоки. Внутренние стандарты применяются к оценке и контролю организации.[2] Эти стандарты призваны гарантировать производительность и качество продукции. Этноцентрические установки можно увидеть в процессе коммуникации организаций.[2] Это становится очевидным, когда есть постоянные советы и советы из головного офиса дочерней компании.[2] Этот совет обычно звучит так: «Это работает дома; следовательно, это должно работать в вашей стране».[2] Организации, изображающие этноцентризм, обычно идентифицируют себя с национальностью владельца.[2] Например, Wal-Mart считается американской компанией, потому что ее штаб-квартира находится в Америке. Важнейшей критической концепцией этноцентризма в международных организациях является текущая политика, согласно которой новобранцев из страны происхождения нанимают и обучают для занятия ключевой руководящей должности в организации.[2] Этноцентрическая установка - это централизованный подход. При централизованном подходе обучение начинается в штаб-квартире, а затем корпоративные инструкторы едут в дочерние компании и часто адаптируются к местным условиям.[2]
Этноцентризм может повлечь за собой множество издержек для международной организации. Использование централизованного подхода может вызвать неэффективные кадровые проблемы в организации, потому что нанятый персонал будет нести высокие финансовые затраты для глобального бизнеса, поскольку им придется оплачивать расходы на перевод персонала, прибывающего из страны происхождения в заграницу.[6] Это также может привести к неэффективности бизнеса, если новый персонал не сможет приспособиться и быть культурно совместимым в своем новом месте. Часто планирование оказывается неэффективным из-за плохой обратной связи от международных дочерних компаний.[6] Организация может столкнуться с утечкой капитала, поскольку лучшие сотрудники иностранной дочерней компании будут искать другие возможности трудоустройства.[6] Этноцентрические организации могут потерять способность создавать крупную местную организацию, что может привести к меньшему количеству инноваций. Это, в свою очередь, может вызвать недостаток гибкости и местной реакции.[6]
Стоимость и преимущества ESM
| Расходы | Преимущества |
|---|---|
| Неэффективное планирование из-за плохой обратной связи | Простая организация |
| Дочерний «ценный» исполнительный рейс | Лучшее общение и контроль |
| Меньше инноваций | |
| Невозможность создать крупную локальную организацию. | |
| Отсутствие гибкости и отзывчивости |
Полицентризм
Полицентризм является одним из трех элементов структуры EPG, который «определяет одну из позиций или ориентации в отношении интернационализация что связано с последовательными этапами развития международных операций "[7]
Полицентризм можно определить как ориентацию на принимающую страну; который отражает цели и задачи принимающей страны в отношении «различных стратегий управления и процедур планирования в отношении международных операций».[7] С полицентрической точки зрения руководство компании считает, что в международной деловой практике местные предпочтения и методы обычно считаются наиболее подходящими для работы с условиями местного рынка. В самых крайних взглядах на полицентризм - это «установка на то, что культуры разных стран различны, что иностранцев трудно понять и их следует оставлять в покое, пока их работа приносит прибыль».[8]
Хотя учет местных предпочтений в принимающей стране дает большие преимущества, когда речь идет о международной деловой практике, полицентричный подход имеет свои препятствия после его реализации. Полицентричный подход «порождает проблемы координации и контроля».[7] Руководство обычно теряет координацию своих международных дочерних компаний, как правило, потому, что они вынуждены работать независимо друг от друга и устанавливать отдельные цели и планы, которые соответствуют критериям принимающей страны. «Маркетинг продукции компании организован для каждой страны, и маркетинговые исследования проводятся независимо в каждой стране».[7]
Руководство не может иметь полный контроль над компанией в принимающей стране, потому что обнаружено, что «местные жители лучше понимают и осведомлены о национальных рыночных условиях, чем персонал головного офиса».[7] Это очень точно по нескольким аспектам поставки продуктов, включая ценообразование, обслуживание клиентов и их благополучие, исследования рынка и каналы распространения. Таким образом, большая часть контроля в практике принимающих стран потеряна, и компания вынуждена управлять своими операциями извне. «Местные жители занимают практически все ключевые должности в своих местных дочерних компаниях, они назначают и развивают своих собственных сотрудников».[8]
У полицентричного подхода есть еще несколько недостатков, которые могут ограничить полную реализацию многонациональной компании своего потенциала в принимающей стране. Первый недостаток полицентричного подхода состоит в том, что «невозможно реализовать преимущества глобальной координации между дочерними компаниями, например, развитие эффекта масштаба».[3] Это в основном ограничивает компанию для массового производства своей продукции, так как они вынуждены производить ее продукцию с учетом местных предпочтений, являющихся приоритетом производства.[3] Во-вторых, тот факт, что все дочерние компании работают независимо друг от друга, обучение в географических регионах не распространяется друг на друга. Следовательно, теряются знания, которые могли бы принести пользу во всех регионах, и дочерние компании могут оказаться в худшем положении, чем если бы они получили эти знания.[3] И наконец, «рассмотрение каждого рынка как уникального может привести к дублированию производственных мощностей».[3] Сосредоточив внимание на деловой практике местных предпочтений и методов, которые относятся к условиям местного рынка, дочерняя компания в принимающей стране может имитировать местные компании и казаться менее привлекательной для местных потребителей.
Полицентричный подход следует использовать только в компании, в которой есть определенные удобства, позволяя принимающей стране принимать все основные решения, следуя своим собственным процедурам и целям. Следует понимать, что существует ограниченный контроль или связь между страной происхождения и принимающей страной, а продукты и распространение могут отличаться в зависимости от страны. Компании должны оценить все составляющие модели EPG, прежде чем реализовывать стратегию, поскольку все компании различаются международной стратегией в зависимости от отрасли и региона.
Издержки и преимущества полицентризма
| Расходы | Преимущества |
|---|---|
| Отходы из-за дублирования | Интенсивная эксплуатация местных рынков |
| Затраты на локализацию «универсальных» продуктов | Улучшение продаж благодаря более информированному местному руководству |
| Неэффективное использование опыта страны базирования | Больше инициативы для местных продуктов |
| Чрезмерное уважение к местным традициям за счет глобального роста | Больше поддержки правительства принимающей страны |
| Хорошие местные менеджеры с высоким моральным духом |
Геоцентризм
Третий и последний аспект модели EPG - геоцентрическая часть, это понятие фокусируется на более ориентированном на мир подходе к многонациональному менеджменту. Основное отличие геоцентризм в сравнении с этно- и полицентризм заключается в том, что он не демонстрирует предвзятого отношения ни к предпочтениям страны происхождения, ни к предпочтениям принимающей страны, а скорее подчеркивает важность того, чтобы делать все возможное для лучшего обслуживания организации.[2] Это очевидно в том смысле, что высшее руководство не нанимает и не делегирует ответственность человеку, потому что оно лучше всего отражает мнение принимающей страны или страны происхождения. Вместо этого руководство выбирает человека, наиболее подходящего для достижения целей компании и решения проблем во всем мире.[2] Целью этого является создание организации, в которой дочерняя компания является не только полноправным гражданином принимающей страны, но и ведущим экспортером этой страны в международном сообществе и вносит такие выгоды, как (1) увеличение предложения твердой валюты, (2) новые навыки и (3) знание передовых технологий.[2]
Единственная цель геоцентризма - глобальное объединение головного офиса и дочерних компаний.[2] Таким образом, дочерние предприятия фирмы не являются ни сателлитами, ни независимыми городами-государствами, а являются частями целого, сосредоточенного на глобальных и местных задачах, причем каждая часть вносит свой уникальный вклад благодаря своей уникальной компетенции.[2] Кроме того, геоцентризм сводится к дифференциации продуктов, диверсификации функций в том смысле, что разные рынки требуют разного поведения и, наконец, географического положения.[2] Из всех аспектов бизнеса есть два преимущественно геоцентрических - исследования и разработки и маркетинг.[2] Как указывалось ранее, это связано с тем, что разные рынки, регионы и страны требуют особого подхода к ним. Например, стандарты, по которым действует страна базирования, будут сильно отличаться от стандартов страны пребывания. То, что считается допустимым обращением с сотрудниками в США, стране проживания, может быть неприемлемо для китайских сотрудников в стране пребывания. Кроме того, вкусы потребителей сильно различаются от страны происхождения к стране пребывания, и даже дальше эти вкусы будут продолжать меняться от страны пребывания к стране пребывания, доказывая, что для того, чтобы НИОКР были эффективными, они должны быть ориентированы на мир.[2]
Общая цель геоцентризма - сформировать сеть сотрудничества между штаб-квартирой и дочерними компаниями; такая договоренность должна предусматривать набор универсальных стандартов, которые, таким образом, можно использовать в качестве руководства при критике ключевых бизнес-решений.[2] Такие решения включают в себя управление и запуск новых заводов, идеи о том, как продавать продукт новым потребителям, а также изменения продукта. Самый эффективный способ усилить геоцентризм - это официальная система вознаграждения, которая побуждает руководителей дочерних компаний и штаб-квартир работать для достижения глобальных целей, а не просто защищать ценности своей страны. Эта идеология - отличный пример того, как современный бизнес должен решать как глобальные, так и локальные проблемы, чтобы в конечном итоге добиться успеха.[2]
Хотя существует множество препятствий, которые будут препятствовать способности компании стать геоцентрической, есть также несколько сил, которые будут к этому подталкивать. Например, есть потеря национального суверенитета, когда одна нация находится во власти другой - это может привести к потере экономического и политического национализма.[2] Есть также мнение, что принимающие страны получают непропорциональное возмещение за счет международных прибылей, что лишь усиливает недоверие к крупным корпорациям со стороны политических лидеров принимающих стран.[2] С другой стороны, есть силы, которые подталкивают организацию к геоцентрическому понятию управления транснациональной корпорацией (MNC).[2] Первый и наиболее очевидный из них - это конкуренция: если одна компания выходит в новую страну или рынок, она заставляет конкурентов делать то же самое, чтобы поддерживать темп.[2] Во-вторых, существует большое количество клиентов MNC на международном уровне, которым требуется геоцентрический подход для эффективного нацеливания. Третьей силой, вызывающей это движение, является обилие растущих мировых рынков, происходящих в таких областях, как население доходного возраста, рост ВВП и рост располагаемого дохода в таких областях, как Китай и Корея.[2]
С учетом сказанного, геоцентризм - это идеология, которую должна принять любая корпорация, работающая в глобальном масштабе, для достижения любого вида успеха и долгосрочной стабильности. Тем не менее, есть определенные аспекты деловой жизни, в которых этноцентризм и полицентризм являются более адекватными моделями для подражания, но функциональная гладкость и успех как в родной, так и в принимающей стране зависят от способности высшего руководства выбирать людей, ориентированных на мир, а не на родных. или в центре страны пребывания.[2]
Затраты и преимущества геоцентризма
| Расходы | Преимущества |
|---|---|
| Высокие расходы на общение и поездки | Интегрированный глобальный взгляд |
| Затраты на образование на всех уровнях | Более мощная общая компания во всем |
| Время, потраченное на принятие консенсусных решений | Лучшее качество продуктов и услуг |
| Бюрократия в международных штаб-квартирах | Использование лучших ресурсов по всему миру |
| «Слишком широкое» распределение власти | Улучшенное местное управление страной |
| Кадровые проблемы, особенно связанные с возвращением международных руководителей | Повышение приверженности глобальным целям |
| Более высокая мировая прибыль |
Смотрите также
ЭтноцентризмПолицентризмГеоцентрический
дальнейшее чтение
- Барлетт и другие. (2008) Транснациональный менеджмент: текст, кейсы и литература по трансграничному менеджменту. 5-е изд. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл. С. 60-63.
- Перлмуттер, Х. (1969) Бурная эволюция многонациональной корпорации. Колумбийский всемирный журнал бизнеса. С. 9-18.
Рекомендации
- ^ Перлмуттер, Ховард (1969). «Бурная эволюция многонациональных предприятий». Колумбийский журнал мирового бизнеса (1): 9–18.
- ^ а б c d е ж грамм час я j k л м п о п q р s т ты v ш Икс у z аа ab ac объявление ае Barlett et al. (2008) Транснациональный менеджмент: текст, кейсы и литература по трансграничному менеджменту. 5-е изд. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
- ^ а б c d е Винд, Ю., Дуглас, П.С., Перлмуттер, В. «Руководство по разработке международных маркетинговых стратегий». Журнал маркетинга, апрель 1973 г.
- ^ а б «Этноцентризм». allaboutphilosophy.org.
- ^ «Определение: этноцентризм». Интернет-словарь Мерриам-Вебстера.
- ^ а б c d е ж грамм Неизвестный. (1997). "Бурная эволюция многонациональная корпорация ". Калифорнийский государственный университет.[мертвая ссылка ]
- ^ а б c d е Калоф, Л. Дж., Бимиш, В. П. «Правильное отношение к международному успеху». Business Quarterly, 1994: 105–110.
- ^ а б Перлмуттер В.Х., Хинан А.Д. "Насколько многонациональными должны быть ваши топ-менеджеры?" Harvard Business Review, 2000: 1–13.