Франко Тато - Franco Tatò

Франко Тато
Франко Тато
Председатель RCS Group
	В офисе; 19 сентября 2002 г. - 23 апреля 2003 г.
Предшествует	Николо Нефри
Преемник	Гвидо Роберто Витале
Председатель Группы Enel
	В офисе; 24 мая 2002 г. - 12 мая 2005 г.
Предшествует	Энрико Теста
Преемник	Пьеро Гнуди
Генеральный директор Enel
	В офисе; Июнь 1996 - 24 мая 2002
Назначен	Романо Проди
Предшествует	Альфонсо Лимбруно
Преемник	Паоло Скарони
Личная информация
Родившийся	12 августа 1932 г. (возраст 88); Лоди, Италия
Супруг (а)	Соня Раул (м. 2002)
Дети	Каролина
Образование	Колледж Гислиери
Профессия	Управляющий делами; Писатель;
Псевдоним (ы)	"Кайзер Франц"

Франческо Тато (родился 12 августа 1932 г.) - итальянский бизнесмен. Он известен как «Кайзер Франц» за жесткие методы управления, которые он использовал для достижения экономического поворота во многих компаниях, в которых он был назначен генеральным директором на протяжении многих лет.^[1] «Философ-менеджер» - еще одно, явно противоречивое прозвище, полученное в результате его ранних исследований. Он женат на итальянской писательнице, телешоу и продюсере Соне Рауле.

Образование

Он получил степень философии в Университет Павии, Колледж Гислиери защитил диссертацию по теоретической философии Макса Вебера; Энцо Пачи был его научным руководителем. Экономически независимый благодаря стипендии, он решил продолжить свое образование, проучившись два года в Мюнхене и Мюнстере, Германия; Затем он пошел учиться в Гарвард, получив стипендию Фулбрайта.

Оливетти (1956–1990)

В 1956 году в возрасте 24 лет он начал свой долгий путь по карьерной лестнице в Olivetti Group, где первые полгода работал на конвейере на заводе компании Ivrea. «Я лично считаю этот период одним из самых полезных для меня в смысле формирования, потому что работа на конвейере помогла мне понять приоритеты и ценности людей, которые там работали».^[2] После прихода в Olivetti в 1956 году Тато поднялся по служебной лестнице, пока не достиг высшего руководства. Компания поручила ему вернуть здоровье проблемным иностранным дочерним предприятиям. С 1970 по 1973 год он был генеральным директором Austro Olivetti в Вене, Австрия. С 1974 по 1976 год он работал генеральным директором British Olivetti в Лондоне. Это должно было стать первым из множества подобных заданий.

Время в Германии

В 1976 году Франко Тато вернулся в Германию в качестве генерального директора Deutsche Olivetti GmbH во Франкфурте, где он оставался до 1980 года, когда он был назначен директором по зарубежным продажам Olivetti Group. Тато временно покинул Olivetti с 1982 по 1984 год. Он занял должность генерального директора Mannesmann-Kienzle Group в Филлинген-Швеннингене, Германия. В 1986 году он вернулся в Оливетти с задачей реструктуризации Триумф Адлер Group, компания с более чем 9000 сотрудников, которая создала значительный бизнес в секторе офисного оборудования и компьютеров и была недавно приобретена итальянской компанией у Volkswagen. Всего за два года Tatò смогла перевернуть компанию благодаря строгой политике сокращения затрат и мерам по реорганизации, направленным на повышение эффективности производства и выпуск технологически инновационных продуктов.

Конец времени Тато в Оливетти

В 1989 и 1990 годах Тато возглавлял Olivetti Office, подразделение, специализирующееся на производстве и продаже офисного оборудования и компьютеров по всему миру. В этот период отрасль находилась в глубине глубокого кризиса. В конце года из-за растущих организационных и стратегических разногласий с главой группы Карло Де Бенедетти, Франческо Тато и Оливетти согласились разделиться; в глазах общественности и на самом деле это не было полюбовным соглашением. В августе 2012 года Тато сказал следующее, отвечая на вопрос журналиста о кончине Оливетти и его исчезновении с мирового ИТ-рынка:

«Оливетти был великолепным примером технологически и социально развитой промышленности в послевоенной Италии. […] Немногие компании последовали его примеру, и фактически он подвергся резкой критике со стороны бизнес-истеблишмента того времени. Многие очень талантливые менеджеры с международный опыт зародился в Оливетти. В конце семидесятых - начале восьмидесятых, после первого кризиса, который мы могли бы назвать неуправляемым наследием Адриано Оливетти, ему пришлось адаптироваться и конкурировать с появлением электроники на рынке офисного оборудования и организационные потрясения в бизнесе, вызванные развитием и безудержным успехом персональных компьютеров. Прежде всего, во время правления Карло Де Бенедетти компания ошиблась во всех своих технологических решениях и не смогла воспользоваться огромным потенциалом своей организации продаж и молодых и талантливых техников, которыми она располагала. […] то, что разрушило одну из крупнейших итальянских компаний, - это слепой менеджмент и продуктовая стратегия, которая долгие годы ошибалась. Я не могу притворяться, что не был против этого, и действительно, меня уволили, когда Olivetti Office, сектор, за который я отвечал, вернул прибыль, как и все дочерние компании Olivetti, за которыми я лично наблюдал. Для Olivetti, как и для любой другой компании, важны результаты: сравнивайте результаты с именами менеджеров, все остальное - сплетни и слухи. Это было болезненно для тех из нас, кто верил в компанию до последнего, и большая потеря для всей Италии ».
— Интервью Винченцо Паскале, 12 августа 2012 г.^[3]

Mondadori

Франко Тато получил свой первый опыт в издательском мире еще до работы в Triumph Adler. С 1984 по 1986 год он возглавлял крупнейшее итальянское издательство. Арнольдо Мондадори Редактор. За несколько месяцев он стал вице-президентом и генеральным директором.

Позиции в компаниях Сильвио Берлускони (Mondadori, Fininvest)

Отношения Франко Тато с Сильвио Берлускони началась в 1991 году, за два года до выхода Берлускони на политическую арену: будущий премьер-министр Италии станет самым влиятельным человеком в итальянской политике на пятнадцать лет на рубеже тысячелетий. Вместо того, чтобы разделять политику или идеалы, именно уважение к его репутации как упрямого специалиста по устранению неполадок в компании побудило Берлускони доверить ему бразды правления некоторыми из самых важных компаний в своей экономической империи в сложные моменты. В день, когда Тато был назначен генеральным директором Fininvest в 1993 году «Кавальер» сказал о нем в шутку: «Когда я натыкаюсь на него в коридоре, я всегда боюсь, что он смотрит на меня, как на плату, которую нужно сократить!»^[4] У Тато были гораздо более бурные отношения с другими ключевыми фигурами империи Сильвио Берлускони в тот период: Марчелло Дель Утри, Феделе Конфалониери, Адриано Галлиани и Джанкарло Фоскале. Именно «проблемное сосуществование с несколькими близкими и неподвижными помощниками Берлускони»^[5] что побудило Тато занять пост генерального директора итальянского энергетического гиганта Enel, когда правительство Проди предложило эту должность в 1996 году; он сделал это «с облегчением», и это означало конец его рабочих отношений с компаниями экс-премьера.

Вернуться к Мондадори

Франко Тато был призван возглавить «Мондадори» во второй раз в 1991 году, на этот раз Сильвио Берлускони. Его репутация в качестве корпоративного привело Берлускони по устранению неполадок, чтобы возложить на него с перестройкой итальянского издательского гиганта после его спорного приобретения компании от Carlo De Бенедетти CIR. Он оставался генеральным директором Mondadori до 1996 года, одновременно занимая должность генерального директора группы Fininvest.

Fininvest (1993–1995)

В октябре 1993 года он также взял на себя роль генерального директора Fininvest Group, где он оставался до февраля 1995 года, а в мае 1994 года он добавил к своему списку должностей вице-президента Arnoldo Mondadori Editore S.p.A. На момент прихода Тато в Fininvest группа Берлускони была второй по величине задолженностью в Италии (долги в 3,4 раза превышали уставный капитал). Многие крупные итальянские банковские группы, являвшиеся кредиторами Fininvest, расценили приход "Kaiser Franz" во главе компании как положительный момент. Со своей стороны, Тато смог очистить баланс Fininvest, что было выполнено в основном за счет листинга Mondadori на фондовой бирже и оптимизации организации наряду со значительным сокращением затрат. Эти операции предоставили компании ресурсы, необходимые для выхода из ямы, в которой она оказалась. Тато вернулся к концентрации исключительно на Mondadori в течение еще одного года, пока в 1996 году его не призвали возглавить одну из крупнейших публичных компаний Италии. Enel.

ENEL (1996– 2002 гг.)

После своего назначения в Enel, которое пришло из правительства Романо Проди в 1996 году, Франко Тато стал одной из ключевых фигур в приватизации итальянской государственной промышленности. В интервью о своем опыте работы в Enel он сказал следующее:^[6]

«Еще в 96-м году Enel была государственным гигантом с 96 000 сотрудников, которые получали скромную прибыль, предоставляя услуги, которые часто были неприемлемыми, и которые все еще были испорчены зловонием тангентополи. За короткое время мы смогли разделить основной бизнес с корпоративной точки зрения и с точки зрения бухгалтерского учета, зарегистрировать компанию на фондовых биржах Милана и Нью-Йорка после сокращения штата 30 000 сотрудников, мы продали три компании по производству электроэнергии и создали рынок электроэнергии Италии, мы основали Enel Green Power, мировой лидер в области возобновляемых источников энергии, мы сделали наше первое зарубежное приобретение, купив испанскую коммунальную компанию Viesgo, мы основали Wind, третьего по величине поставщика услуг сотовой связи в Италии, и разработали первый электронный счетчик, установив 30 миллионов штук. и многое другое. Я ушел из высокодоходной компании с высококвалифицированными менеджерами. Я чувствую, что должен указать на эти вещи, потому что иногда люди забывают, что великие преобразования возможны и в Италии ».

Став главой Enel, он сократил 96 000 сотрудников до 70 000,^[7] работали над превращением бывшей государственной электроэнергетической монополии в ведущую современную сервисную компанию, а также над превращением «пользователей» Enel в «клиентов». Одна из задач, которую Тато преследовал, возглавляя Enel, заключалась в диверсификации услуг, предоставляемых бывшей государственной монополией, чтобы компенсировать ее уступку значительной доли рынка конкурентам на недавно сформированном свободном рынке электроэнергии. В определенном смысле Тато работал, чтобы подготовить компанию к воздействию либерализации итальянского энергетического рынка, в то же время работая над достижением цели диверсификации многоцелевого сектора для бывшего государственного гиганта. Под его руководством началась приватизация компании: 32% капитала компании было продано на фондовом рынке по хорошей цене.

В 1998 году Enel вышла на итальянский рынок сотовой связи вместе со стратегическими партнерами France Telecom и Deutsche Telekom. Результат был Ветер, третий по величине итальянский оператор сотовой связи. В 2000 году Wind приобрела ISP Infostrada.^[8] Enel быстро расширилась в сектор коммунальных услуг с Enel.Hydro для воды и Camuzzi Gazometri для газа, а также с возобновляемыми источниками энергии (Erga, позже Enel Green Power), проектированием заводов (EnelPower), недвижимостью (Sei) и обучением (Sfera) . В 1999 году продолжалось стремление к использованию нереализованных мощностей и опыта группы, наряду с процессом выделения компаний. Среди результатов были лидеры в своих секторах, такие как Erga (возобновляемые источники энергии), позже Enel Green Power, которые будут отвечать за значительную экспансию на зарубежные рынки. За ним последовали EnelPower (проектирование заводов), Sei (недвижимость), Sfera (обучение) и Terna, оператор электросетей по всей Италии и Бразилии.

Тато запустил процесс модернизации технологий и коммуникаций Enel. Примеры этого включают компьютеризацию связи с клиентами (веб-портал Enel.it), которая позволяет клиентам предоставлять показания, оплачивать счета, заключать и изменять контракты на поставку энергии; разработка технологий для системы WebTv, дистанционного обучения и передачи данных по электропроводке. С Enel Trade компания наладила индивидуальные отношения с промышленными потребителями, но, возможно, наиболее важным аспектом была разработка электронного счетчика, который позволяет удаленно считывать данные и использовать различные диапазоны скорости, из которых 33 000 000 были установлены. В результате продажи трех генерирующих компаний общей мощностью 15 000 МВт были заложены основы свободного рынка электроэнергии в Италии. «Я покидаю золотую жилу»,^[9] - сказал Тато в конце своего пребывания в Enel. Под его руководством прибыль бывшей государственной электроэнергетической компании увеличилась с 1,15 миллиарда евро в 1995 году до 4,22 миллиарда евро в 2000 году, когда начался процесс приватизации и успешно проведена диверсификация компании. В 2002 году, когда министерство финансов правительства Берлускони во главе с Джулио Тремонти,^[10] не продлив свой контракт в качестве генерального директора Enel, Тато пришлось начать искать другие должности в политически враждебной среде.

Прочие должности в бизнесе

С сентября 2002 г. по апрель 2003 г. он был президентом Hdp - Holding di Partecipazioni industriali (в настоящее время RCS MediaGroup Спа.);

С июня 2002 г. по апрель 2009 г. был директором Prada Холдинг "Милан";

С июня 2005 г. по июнь 2006 г. он был генеральным директором Cartiere P.Pigna, еще один успешный поворот;

С июня 2007 г. по октябрь 2009 г. он был президентом и главным исполнительным директором IPI Spa Turin;

С октября 2009 года по июнь 2010 года он был президентом и генеральным директором Mikado Film.

Treccani (2003–2014)

С 2003 по 2014 год он был генеральным директором Treccani Istituto della Enciclopedia Italiana, престижного культурного учреждения, едва выживающего на сложном рынке, где доминируют Google и Википедия. За время его пребывания в должности более миллиона статей из различных энциклопедий были сохранены в цифровом виде в огромной базе данных и стали доступны широкой публике бесплатно через портал www.treccani.it. Портал также предлагает ряд культурных и образовательных услуг, авторитетный канал webTV и Piazza Enciclopedia, культурный журнал, который также распространяется среди 245 000 пользователей. Портал Treccani принимает около 450 000 посетителей в день.

Он является президентом совета директоров Fullsix S.p.a.

Пармалат (2011–2014)

В июне 2011 года он был назначен президентом совета директоров food group. Пармалат. Это назначение было предложено BSA, холдинговой компанией семьи Безье, владельцем Lactalis, которому принадлежит 83,03% акций компании.

Berco S.p.a. (2013)

В марте 2013 года он стал вице-президентом производителя компонентов для больших автомобилей. Berco, часть Тиссен Крупп Group и курировал крупную операцию по реструктуризации.

Текущие позиции в бизнесе

С 2002 г. директор Болонской группы Coesia (ранее Csii Industrie Spa и Gidsi spa).

В настоящее время он также является членом руководящего комитета XY ПО ВСЕМУ МИРУ и председатель правления Consultinvest Partecipazioni Спа.

Очерки и публикации

В 1992 году он опубликовал Autunno tedesco - Cronaca di una ristrutturazione impssibile (Немецкая осень - Дневник невозможной реструктуризации, Sperling & Kupfer, 1992), получившая приз за документальную литературу Тевере; в 1995 году он опубликовал книгу интервью A scopo di lucro (Для прибыли) с Джанкарло Боселли, заместителем редактора газеты l'Unità; в том же году Essere Competitivi. Le esperienze di due protagonisti «Конкурентоспособность: опыт двух основных игроков», написанная совместно с генеральным директором New Holland Риккардо Руджери; Perché la Puglia non è la California (Почему Апулия - не Калифорния, Baldini & Castoldi) была опубликована в 2000 году, за ней последовали Diario Tedesco. La Germania prima e dopo il Muro (Немецкий дневник: Германия до и после стены, Baldini Castoldi Dalai) в 2004 г., который обновил том 1992 г., описав процесс объединения после падения Берлинской стены, а также трудности и возможности, вызванные интеграцией, которая привела к постоянно растущая экспансия в Восточную Европу.