Lean IT - Lean IT - Wikipedia

Lean IT является продолжением бережливого производства и бережливые услуги принципы развития и управления информационные технологии (ИТ) продукты и услуги. Его центральная задача, применяемая в контексте ИТ, - устранение отходов, где напрасно тратить это работа, которая не добавляет ценности продукту или услуге.[1]

Хотя принципы бережливого производства, как правило, хорошо известны и имеют широкое применение, их распространение с производства на ИТ только справедливо.[когда? ] возникающий.[2] Бережливые ИТ представляют значительную вызовы для практиков, обещая при этом не менее значительную выгоду. И в то время как инициативы Lean IT могут быть ограничены по масштабу и быстро приносить результаты, внедрение Lean IT - это непрерывный и долгосрочный процесс, который может занять годы, прежде чем принципы Lean станут неотъемлемой частью культура организации.[3]

Расширение до ИТ

По мере того как бережливое производство становится все более широко внедренным, начинается распространение принципов бережливого производства.[когда? ] для распространения на ИТ (и другие сферы услуг).[4] Отраслевые аналитики выявили много общего или аналогичного между ИТ и производством.[4][5] Например, в то время как производственная функция производит товары, представляющие ценность для клиентов, функция ИТ «производит» бизнес-услуги, представляющие ценность для головной организации и ее клиентов. Подобно производству, развитие бизнес-услуг влечет за собой управление ресурсами, управление спросом, контроль качества, вопросы безопасности и так далее.[5]

Более того, миграция предприятий практически во всех отраслях промышленности в сторону более широкого использования онлайн или же электронный бизнес Services предполагает вероятный рост интереса к бережливым ИТ, поскольку ИТ-функция становится неотъемлемой частью основной деятельности бизнеса по предоставлению ценности своим клиентам. Уже сегодня роль ИТ в бизнесе значительна, часто предоставляя услуги, которые позволяют клиентам находить, заказывать, оплачивать и получать поддержку. ИТ также обеспечивает повышение производительности труда сотрудников за счет программного обеспечения и коммуникационных технологий и позволяет поставщикам сотрудничать, доставлять и получать платежи.

Консультанты и проповедники «бережливых ИТ» выявляют изобилие отходов на «производственной линии» бизнес-услуг, включая унаследованную инфраструктуру и раздробленные процессы.[5] За счет сокращения отходов за счет применения бережливого Управление ИТ на предприятии (EITM) стратегии, ИТ-директора и CTO в таких компаниях, как Tesco, Услуги Fujitsu, и TransUnion выводят ИТ-отделы из рамок вспомогательной службы поддержки на центральную роль в обеспечении ценности для клиентов.[6]

Виды отходов

Lean IT обещает выявлять и устранять потери, которые в противном случае способствуют плохому обслуживанию клиентов, потерям бизнеса, более высоким, чем необходимо, затратам на ведение бизнеса и снижению производительности труда сотрудников. С этой целью Lean IT нацелена на восемь элементов внутри ИТ-операций, которые не добавляют ценности готовому продукту или услуге или головной организации (см. Таблицу 1).

Таблица 1 - Целевые показатели потерь в бережливых ИТ[5]
Элемент отходовПримерыБизнес-результат
Дефекты
  • Несанкционированные изменения системы и приложений.
  • Некачественное исполнение проекта.

Плохое обслуживание клиентов, повышенные расходы.

Перепроизводство (избыточное выделение ресурсов)
  • Ненужная доставка малоценных приложений и услуг.

Несоответствие между бизнесом и ИТ, рост затрат и накладных расходов: энергия, площадь центра обработки данных, обслуживание.

Ожидающий
  • Медленное время отклика приложений.
  • Ручные процедуры эскалации обслуживания.

Упущенная выгода, плохое обслуживание клиентов, снижение производительности.

Обработка без добавленной стоимости
  • Отчетность о технологических показателях бизнес-менеджерам.

Непонимание.

Транспорт
  • Выезд на место для решения проблем с оборудованием и программным обеспечением.
  • Физическое программное обеспечение, аудит безопасности и соответствия.

Более высокие капитальные и операционные затраты.

Инвентарь (избыток)
  • Разрастание серверов, недозагруженное оборудование.
  • Несколько репозиториев для управления рисками и контроля.
  • Надежные команды разработчиков приложений.

Повышенные затраты: дата-центр, энергия; потеряли продуктивность.

Движение (избыток)
  • Тушение пожара повторных проблем в ИТ-инфраструктуре и приложениях.

Потеря производительности.

Знания сотрудников (не используются)
  • Неспособность уловить идеи / инновации.
  • Проблемы с сохранением знаний и опыта.
  • Сотрудники тратят время на повторяющиеся или рутинные задачи.

Утечка талантов, низкая удовлетворенность работой, увеличение затрат на поддержку и обслуживание.

В то время как каждый элемент в таблице сам по себе может быть значительным источником потерь, связи между элементами иногда создают каскад потерь (так называемые эффект домино ). Например, неисправный балансировщик нагрузки (элемент отходов: дефекты), который увеличивает веб сервер время отклика может привести к длительному ожиданию пользователей веб-приложения (элемент отходов: ожидание), что приведет к чрезмерному спросу на службу поддержки. колл-центр (элемент отходов: чрезмерное движение) и, возможно, последующие посещения представителями клиентов сайтов ключевых клиентов для снятия опасений по поводу доступности услуг (элемент отходов: транспорт). Между тем, наиболее вероятные ответы компании на эту проблему - например, введение дополнительных серверных мощностей и / или избыточного программного обеспечения для балансировки нагрузки) и наем дополнительных агентов поддержки клиентов - могут привести к еще большему количеству ненужных элементов (избыточное выделение ресурсов и избыточный инвентарь).

Принципы

Потоки создания ценности

В этом, потоки создания ценности - это услуги, предоставляемые ИТ-подразделением головной организации для использования клиентами, поставщиками, сотрудниками, инвесторами, регулирующими органами, средствами массовой информации и любыми другими заинтересованными сторонами. Эти услуги можно далее разделить на:

Различие между первичными и вторичными потоками создания ценности имеет смысл. Учитывая цель Lean IT по сокращению отходов, где отходы - это работа, не добавляющая ценности продукту или услуге, ИТ-услуги являются вторичными (т. Е. Подчиненными или поддерживающими) бизнес-услугами. Таким образом, ИТ-услуги являются вспомогательными, которые подпитывают и подпитывают основные потоки создания ценности бизнес-услуг. Если ИТ-услуга не приносит пользы бизнес-услуге, это является источником потерь. Такие отходы обычно подвергаются Значение карты потока.

Значение карты потока

Бережливые ИТ, как и аналог бережливого производства, включают в себя методологию Значение карты потока[7] - составление диаграмм и анализ услуг (потоков создания ценности) в их составных этапах процесса и исключение любых шагов (или даже целых потоков создания ценности), которые не приносят ценности.

Поток

Поток связан с одной из фундаментальных концепций бережливого производства, сформулированной в производственной системе Toyota, а именно: мура. Японское слово, которое переводится как «неровность», мура устраняется через вовремя системы, которые тесно интегрированы. Например, подготовка сервера процесс может содержать мало запасов или вообще не иметь запасов (элемент отходов в таблице 1 выше), а рабочая сила и материалы плавно перетекают в поток создания ценности и через него.

Акцент на мура сокращение и поток могут принести выгоды, которые иначе были бы упущены из-за сосредоточения на муда (японское слово для отходов) в одиночку. Первое требует общесистемного подхода, тогда как второе может привести к неоптимальным результатам и непредвиденным последствиям. Например, группа разработчиков программного обеспечения может создавать код на языке, знакомом ее членам и оптимальном для команды (ноль муда). Но если этому языку не хватает API стандарт, по которому бизнес-партнеры могут получить доступ к коду, с упором на мура обнажит этот скрытый в противном случае источник отходов.

Система тяги / спроса

Системы вытягивания (также известные как системы спроса) сами по себе тесно связаны с вышеупомянутой концепцией потока. Они контрастируют с системами выталкивания или снабжения. В опрашивающей системе опускание - это запрос на обслуживание. Первоначальный запрос исходит от покупателя или потребителя продукта или услуги. Например, покупатель совершает покупку в Интернете. Этот первоначальный запрос, в свою очередь, вызывает последующий запрос (например, запрос к базе данных для подтверждения доступности продукта), который, в свою очередь, вызывает дополнительные запросы (ввод информации о кредитной карте клиента, проверка кредита, обработка заказа бухгалтерией. , оформление заявки на отправку, пополнение через система управления цепями поставок система и так далее).

Системы толкания заметно различаются. В отличие от «восходящих», управляемых спросом и вытягивающих систем, они являются «нисходящими» системами, управляемыми предложением, с помощью которых поставщик планирует или оценивает спрос. Push-системы обычно накапливают большие складские запасы в ожидании потребностей клиентов. В ИТ-системах push-системы часто приводят к расточительству из-за обилия инвентаря «на всякий случай», неправильной конфигурации продукта или услуги, проблем с контролем версий и зарождающихся проблем с качеством.[5]

Выполнение

Реализация начинается с идентификации и описания одного или нескольких потоков создания ценности ИТ.[8] Например, при помощи интервью и анкет поток создания ценности для первичного потока создания ценности, такого как торговая точка бизнес-сервис можно описать, как показано в таблице 2.

Таблица 2 - Пример: Описание потока создания ценности в точках продаж[5]
  Показатели ценностиСпрос тянетSLI
«Владелец» бизнес-результатаИсполнительный вице-президент по работе с магазинами[9]
  • CAPEX[10]
  • OPEX[11]
  • Производительность труда
  • Легкость использования
  • Скорость выезда
  • Обзоры бюджета
  • Стратегические обзоры
  • Редизайн магазина
  • Открытие магазинов
  • Скорость транзакции
  • Непрерывность обслуживания
  • Скорость внедрения
Конечный потребительКассиры
  • Скорость выезда
  • Легкость использования
  • Сделки
  • Вход в систему
  • Скорость транзакции
  • Непрерывность обслуживания
Конечный потребительПокупатели
  • Типы оплаты
  • Скорость выезда
  • Легкость использования
  • Сделки
  • Скорость транзакции
  • Непрерывность обслуживания

Таблица 2 предполагает, что Исполнительный вице-президент (EVP) по работе с магазинами несет полную ответственность за торговая точка бизнес-услуги, и он / она оценивает ценность этой услуги, используя такие показатели, как CAPEX, OPEX, и скорость выезда. Потребности в спросе или цели, для которых исполнительный вице-президент может запрашивать эти показатели, могут заключаться в проведении обзора бюджета или проведении редизайна магазина. Официальные соглашения об уровне обслуживания (SLA) для предоставления бизнес-услуг могут контролировать скорость транзакций, непрерывность обслуживания и скорость реализации. В таблице также показано, как другие пользователи торговая точка услуги - особенно кассиры и покупатели - могут быть озабочены другими показателями стоимости, спросом и SLA.

После определения и описания потока создания ценности реализация обычно переходит к построению карты потока создания ценности - графического представления потока информации, начиная с первоначального запроса спроса или вытягивания и продвигаясь вверх по потоку создания ценности. Хотя потоки создания ценности не так легко визуализировать, как их аналоги в бережливом производстве, где поток материалов более ощутим, системные инженеры и это консультанты практикуются при построении схем для представления информационного потока через ИТ-службу.[5] С этой целью они могут использовать производительность программного обеспечения Такие как Microsoft Visio и компьютерное проектирование (САПР) инструменты. Однако альтернативы этим с полки приложения могут быть более эффективными (и менее расточительными) в процессе отображения.

Одна альтернатива - использование база данных управления конфигурацией (CMDB),[12] который описывает авторизованную конфигурацию важных компонентов ИТ-среды. Программное обеспечение для автоматизации рабочих нагрузок, которое помогает ИТ-организациям оптимизировать производительность сложных бизнес-нагрузок в реальном времени в различных ИТ-инфраструктурах, а также другие инструменты сопоставления зависимостей приложений могут быть дополнительной помощью в сопоставлении потоков создания ценности.[13]

После составления карты одного или нескольких потоков создания ценности инженеры и консультанты анализируют поток (ы) на предмет источники отходов. Анализ может адаптировать и применять традиционные методы повышения эффективности, такие как исследования времени и движения а также новейшие методы бережливого производства, разработанные для производственной системы Toyota и ее производных. Среди вероятных результатов есть такие методы, как редизайн процесса, создание рабочих групп с «сбалансированной нагрузкой» (например, перекрестное обучение разработчиков программного обеспечения для работы над различными проектами в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса) и разработка «панелей мониторинга» для управления производительностью для отслеживания эффективности проекта и бизнеса и выявления проблем. пятна.[3]

Тенденции

Рецессионное давление с целью снижения затрат

Наступление экономических спад в декабре 2007 г.[14] был отмечен снижением готовности населения платить за товары и услуги[15] - особенно перед лицом неуверенности в собственном экономическом будущем. Между тем, более жесткое коммерческое и потребительское кредитование,[16] резкий спад на рынке жилья,[17] более высокие налоги,[18] массовые увольнения,[19] и снижение доходности на денежном рынке и рынке облигаций[20] имеют еще более ограниченный спрос на товары и услуги.

Когда экономия сильный, большинство бизнес-лидеров сосредотачиваются на доход рост. В периоды спада, когда спрос на товары и услуги ограничен, акцент смещается на сокращение затрат.[6] В соответствии с этой тенденцией рецессии изначально провоцируют агрессивные (а иногда и панические) действия, такие как большие скидки, распродажа избыточных запасов, замораживание заработной платы, краткосрочная работа и отказ от прежних отношений с поставщиками в пользу менее дорогостоящих поставок. . Хотя такие действия могут быть необходимыми и разумными, их влияние может быть кратковременным.[15] Бережливые ИТ могут рассчитывать на поддержку во время экономических спадов, поскольку лидеры бизнеса стремятся к инициативам, которые приносят более устойчивую ценность, чем можно достичь за счет реактивного и общего сокращения затрат.[21]

Распространение онлайн-транзакций

ИТ традиционно были простой функцией поддержки бизнеса, как и другие функции поддержки, такие как доставка и бухгалтерский учет. Однако совсем недавно компании переместили в Интернет многие критически важные бизнес-функции.[22] Эта миграция, вероятно, будет еще больше ускоряться, поскольку компании будут стремиться увеличить инвестиции в сервис-ориентированные архитектуры, снизить затраты, повысить эффективность и расширить доступ к клиентам, партнерам и сотрудникам.[23]

Преобладание транзакций через Интернет способствует сближению ИТ и бизнеса.[24] Другими словами, ИТ-услуги играют все более важную роль в обеспечении ценности для клиентов. Соответственно, бережливые ИТ-инициативы становятся все меньше второстепенным интересом и больше интересом, присущим основному бизнесу.

Зеленые ИТ

Хотя и не порождены теми же мотивами, бережливые ИТ-инициативы согласуются с широким движением к сохранению и сокращению отходов, которое часто характеризуется как зеленый политики и практики. Зеленые ИТ является частью этого широкого движения.[25]

Сокращение количества отходов напрямую связано со снижением потребления энергии и образования углерода. В самом деле, IBM утверждает, что затраты на ИТ и электроэнергию могут составлять до 60% капитальных затрат организации и 75% операционных расходов.[26] Таким образом, идентификация и оптимизация потоков создания ценности ИТ поддерживает измерение и улучшение углеродный след и другие зеленый метрики.[27] Например, реализация инициатив Lean IT, вероятно, позволит сэкономить энергию за счет внедрения виртуализация технологии и консолидация центров обработки данных.[28][29]

Вызовы

Визуализация потока создания ценности

В отличие от бережливого производства, из которого вытекают принципы и методы бережливого ИТ, бережливое производство зависит от потоков создания ценности, которые являются цифровыми и нематериальными, а не физическими и материальными. Это затрудняет визуализацию потоков создания ценности ИТ и, следовательно, применение Lean IT. В то время как практики бережливого производства могут применять системы визуального управления, такие как карты канбан При использовании в производственной системе Toyota специалисты по бережливому ИТ должны использовать инструменты управления ИТ на предприятии, чтобы помочь визуализировать и проанализировать более абстрактный контекст потоков создания ценности ИТ.[30]

Эталонные реализации

Как развивающаяся область в управлении ИТ (см. Развертывание и коммерческая поддержка ), у бережливых ИТ относительно мало эталонных реализаций. Более того, в то время как большая часть поддерживающей теории и методологии основана на более устоявшейся области бережливого производства, адаптация такой теории и методологии к процессу ИТ, ориентированному на цифровые услуги, также только начинается. Этот недостаток затрудняет реализацию, о чем свидетельствуют проблемы, возникшие при открытии в марте 2008 г. Терминал 5 аэропорта Хитроу. Управление аэропортов Великобритании БАД и авиакомпания British Airways, которая имеет эксклюзивное использование нового терминала, использовала методологии процессов, адаптированные из автомобильной промышленности, для ускорения разработки и достижения экономии затрат на разработку и интеграцию систем на новом терминале.[31] Однако открытие было омрачено задержками в обработке багажа, проблемами с парковкой персонала и отмененными рейсами.[32]

Устойчивость к изменению

Выводы или рекомендации инициатив Lean IT могут потребовать организационных, операционных и / или поведенческих изменений, которые могут встретить сопротивление со стороны работников, менеджеров и даже высшего руководства. Такие изменения могут натолкнуться на сопротивление, вызванное страхом потери рабочих мест, убеждением в том, что существующие методы работы превосходны, или какой-либо другой проблемой. встретили сопротивление отдельных менеджеров, которые, возможно, полагались на определенных людей в течение многих лет. Кроме того, существующие стимулы и показатели могут не соответствовать предлагаемому разделению персонала.[3][33]

Фрагментированные ИТ-отделы

Несмотря на то, что бизнес-услуги и связанный с ними поток информации могут охватывать несколько отделов, ИТ-организации обычно структурируются в виде ряда операционных или ориентированных на технологии разрозненных структур, каждая из которых имеет свои собственные инструменты и методы управления, позволяющие решить, возможно, только один конкретный аспект потерь. К сожалению, фрагментированные усилия в Lean IT приносят мало пользы, поскольку им не хватает интеграции, необходимой для управления совокупными отходами по всей цепочке создания стоимости.[5]

Интеграция бережливого производства и бережливого потребления

С вышеупомянутой проблемой фрагментированности ИТ-отделов связано отсутствие интеграции по всей цепочке поставок, включая не только всех деловых партнеров, но и потребителей. С этой целью консультанты по бережливому ИТ недавно предложили так называемое бережливое потребление продуктов и услуг в качестве дополнения к бережливому производству.[34] В этом отношении процессы предоставления и потребления тесно интегрированы и оптимизированы для минимизации общих затрат и потерь и создания новых источников ценности.

Развертывание и коммерческая поддержка

Развертывание экономичных ИТ-технологий преимущественно ограничивалось разработкой и обслуживанием приложений (ADM). Этот фокус отражает стоимость ADM.[5] Несмотря на тенденцию к увеличению аутсорсинга ADM в странах с более низкой заработной платой,[35] затраты на разработку и обслуживание приложений по-прежнему могут составлять более половины всего ИТ-бюджета.[3] В этом свете потенциал Lean IT в увеличении производительности на 40% при одновременном улучшении качества и скорости выполнения.[3] делает ADM основной целью (так сказать «низко висящий плод») в ИТ-отделе.

Возможность применения экономичного ИТ существует во многих других областях ИТ, помимо ADM. Например, управление каталогом услуг - это экономичный ИТ-подход к обеспечение IT услуги. Когда, скажем, новый сотрудник присоединяется к компании, менеджер сотрудника может войти в веб-каталог и выбрать необходимые услуги. Этому конкретному сотруднику может потребоваться рабочая станция САПР, а также стандартная офисное программное обеспечение для повышения производительности и ограниченный доступ к компании экстранет. При отправке этого запроса обеспечение всех требований к оборудованию и программному обеспечению будет автоматически осуществляться посредством экономичного потока создания ценности. В другом примере экономичный ИТ-подход к мониторингу производительности приложений будет автоматически обнаруживать проблемы с производительностью на уровне клиентского опыта, а также проводить сортировку, уведомлять персонал службы поддержки и собирать данные для помощи в анализе первопричин.[5] Исследования показывают, что ИТ-отделы могут достичь значительного возвращается от инвестиций в эти и другие области ИТ-функции.[36]

Среди ярких корпоративных примеров внедрения экономичного ИТ - бакалейная компания Tesco из Великобритании,[37] которая вступила в стратегическое партнерство со многими своими поставщиками, в том числе Procter & Gamble, Unilever, и Кока-Кола, в конечном итоге преуспев в замене еженедельных поставок непрерывными в течение дня. Перейдя к сокращению запасов либо в задней части магазина, либо в многоярусных хранилищах, Tesco заметно приблизилась к вовремя система вытягивания (см. Система тяги / спроса ).[6][38][39]Бережливые ИТ также привлекают интерес государственного сектора в соответствии с целями сокращения отходов бережливое правительство движение. Одним из примеров является Город Кейп-Корал, Флорида, где несколько отделов развернули бережливые ИТ.[40] Например, управление полиции города проверило обработку около 20 000 дорожные билеты они пишутся полицейскими каждый год, что вдвое сокращает время, затрачиваемое офицером на написание билета, и экономит 2 миллиона долларов. Сопоставимые преимущества были достигнуты в других отделах, таких как общественные работы, финансы, пожарная охрана, парки и зоны отдыха.[41][42]

Дополнительные методологии

Хотя бережливые ИТ обычно влекут за собой определенные принципы и методы, такие как потоки создания ценности и отображение потоков создания ценности, бережливые ИТ на более высоком уровне являются философией, а не предписанной метрикой или методологией процесса. Таким образом, Lean IT прагматичен и агностичен. Он направлен на постепенное сокращение отходов и повышение стоимости, но не требует серьезного пересмотра существующего процесса и является скорее дополнением, чем альтернативой другим методологиям.

Разработка программного обеспечения Agile, Scrum и Lean

Основная статья: Бережливая разработка программного обеспечения

Гибкая разработка программного обеспечения представляет собой набор методов разработки программного обеспечения, которые возникли в ответ на неизбирательное использование CMMI, RUP и PMBOK создание жирных и медленных процессов разработки программного обеспечения[нужна цитата ] что обычно увеличивает время выполнения заказа, незавершенное производство и соотношение действий, не связанных с добавленной стоимостью / добавленной стоимостью, по проектам. Методы гибкой разработки программного обеспечения включают XP, Scrum, FDD, AUP, DSDM, Crystal и другие.

Скрам - один из наиболее известных гибких методов управления проектами, в основе которого лежит концепция бережливого мышления. Scrum также организует работу в кросс-функциональной, междисциплинарной рабочей ячейке. Он использует некоторую форму системы канбан для визуализации и ограничения выполняемой работы и следует PDCA цикл и постоянные улучшения, что является основой бережливого производства.

Шесть Сигм

Принимая во внимание, что Lean IT фокусируется на удовлетворении потребностей клиентов и сокращении отходов, Шесть Сигм фокусируется на устранении причин дефектов (ошибок) и отклонений (несоответствий) в производственных и бизнес-процессах с использованием методов управления качеством и, особенно, статистических методов.[43] Шесть сигм также отличается от методов бережливого производства тем, что в организации вводится особая инфраструктура персонала (например, так называемые «зеленые пояса» и «черные пояса»). Шесть сигм больше ориентированы на два конкретных метода (DMAIC и DMADV ), в то время как Lean IT использует набор инструментов и методов. Несмотря на эти различия, бережливые ИТ можно легко комбинировать с «Шесть сигм», так что последний привносит статистическую строгость в измерение результатов первого.[44]

Интеграция модели зрелости возможностей (CMMI)

В Модель зрелости интеграции (CMMI) из Институт программной инженерии из Университет Карнеги Меллон (Питтсбург, Пенсильвания) - это подход к совершенствованию процессов, применимый к отдельному проекту, подразделению или всей организации. Он помогает интегрировать традиционно отдельные организационные функции, устанавливать цели и приоритеты улучшения процессов, обеспечивать руководство по процессам качества и обеспечивать ориентир или ориентир для оценки текущих процессов.[45] Однако, в отличие от Lean IT, CMMI (и другие модели процессов) не рассматривают напрямую источники потерь, такие как несогласованность между бизнес-единицами и ИТ-функцией или ненужная сложность архитектуры в программном приложении.[3]

ITIL

ITIL содержит концепции, политики и рекомендуемые практики по широкому кругу тем управления ИТ. Они снова полностью совместимы с целями и методами Lean IT. В самом деле, ITIL можно рассматривать как еще одну передовую платформу наряду с CMMI для улучшения процессов и COBIT для управления ИТ.

Свод знаний по универсальному управлению услугами (USMBOK)

Свод знаний по универсальному управлению услугами (USMBOK) - это отдельная книга, опубликованная Service Management 101 и одобренная многочисленными профессиональными торговыми ассоциациями в качестве окончательного справочника для управление услугами. USMBOK содержит подробную спецификацию системы обслуживания и организации, а также использует богатую историю управления услугами, как это определено в сферах управления продуктами и маркетинга. Спецификация обслуживающей организации описывает семь ключевых областей знаний, эквивалентных ролям, и сорок областей знаний, представляющих области практики и навыков. Среди них, в области знаний «Управление ценностью услуг», есть ряд соответствующих навыков бережливого производства, включая бережливое мышление и составление карты ценности. USMBOK также предоставляет подробную информацию о том, как управление проблемами и бережливое мышление сочетаются с мышлением извне (ориентированным на клиента) при разработке программа непрерывного совершенствования.

COBIT

Цели контроля для информационных и связанных технологий - более известный как COBIT - это структура или набор лучших практик для управления ИТ, созданный Ассоциация аудита и контроля информационных систем (ISACA) и Институт управления ИТ (ITGI).[46] Он предоставляет менеджерам, аудиторам и ИТ-пользователям набор показателей, процессов и передовых методов, помогающих максимизировать выгоды, получаемые от использования ИТ, и обеспечивать соблюдение таких нормативных требований, как Сарбейнс-Оксли и согласование инвестиций в ИТ с бизнес-целями. COBIT также стремится унифицировать глобальные ИТ-стандарты, включая ITIL, CMMI и ISO 17799.[47]

Примечания

  1. ^ Кер, Дж. И., Ван, Ю., Хаджли, М. Н., Сонг, Дж., И Кер, К. В. (2014). «Внедрение бережливого производства в здравоохранении: оценка эффективности информационных технологий в больничных аптеках США». Международный журнал управления информацией, 34(4), 556–560.
  2. ^ Видеть «Развертывание и коммерческая поддержка» ниже.
  3. ^ а б c d е ж Киндлер, Нош Б; Кришнакантхан, Васантха; Тинаикар, Ранджит. Применение бережливого производства в разработке приложений. McKinsey Quarterly, май 2007 г.
  4. ^ а б Ханна, Юля. «Применение принципов бережливого производства в сфере услуг ”. Рабочие знания HBS. 22 октября 2007 г. (Итоговая статья основана на опубликованном исследовании профессора Дэвида Аптона из Гарвардской школы бизнеса и докторанта Брэдли Стаатса: Staats, Брэдли Р. и Дэвида М. Аптона. «Принципы бережливого производства, обучение и производство программного обеспечения: доказательства из Indian Software Services ». Рабочий документ Гарвардской школы бизнеса. № 08-001. Июль 2007 г. (отредактировано в июле 2008 г., март 2009 г.)
  5. ^ а б c d е ж грамм час я j Уотерхаус, Питер. «Улучшение экономики ИТ: рациональное мышление & rdquo ;. Белая книга CA. Ноябрь 2008 г.
  6. ^ а б c Мастера бережливого ИТ: как 3 дальновидных ИТ-директора увеличивают прибыль и минимизируют отходы. Интервью с Джоном Паркинсоном (главный технологический офис TransUnion), Майком Йорвертом (технический директор группы по технологиям и архитектуре Tesco) и Марком Сильвестером (главный технический офис Fujitsu Services), опубликованные CA, Inc (2009).
  7. ^ Методология потока создания ценности возникла в компании Toyota, где она известна как Карта потоков материалов и информации. Видеть Учимся видеть: отображение потока создания ценности для создания ценности и устранения муда Майк Ротер и Джон Шук (Lean Enterprise Institute 1999, ISBN  0-9667843-0-8). С тех пор эта методология была разработана Джеймсом Вомаком и Дэниелом Роосом во время исследования их основополагающей книги. Машина, изменившая мир (см. Ссылки ниже).
  8. ^ Ротер, Майк; Потряс, Джон. Учимся видеть: отображение потока создания ценности для создания ценности и устранения муда. Институт бережливого предпринимательства 1999. ISBN  0-9667843-0-8
  9. ^ Исполнительный Вице-президент
  10. ^ капитальные затраты
  11. ^ операционные расходы
  12. ^ Хотя репозитории, подобные CMDB, использовались ИТ-отделами в течение многих лет, термин CMDB происходит от ITIL (Библиотека инфраструктуры информационных технологий) - серия книг, изданных объединенное Королевство С Управление государственной торговли содержащие концепции, политики и рекомендуемые практики по широкому кругу тем управления ИТ
  13. ^ Эволюция планирования заданий: подход CA к автоматизации рабочих нагрузок. (Белая книга IDC, ноябрь 2007 г.)
  14. ^ Исидор, Крис. «Официально: рецессия с декабря 2007 года». CNNmoney.com. 1 декабря 2008 г.
  15. ^ а б Джонс, Дэниел Т. Бережливое выживание В архиве 2009-12-29 в Wayback Machine. Письмо от Академии бережливого предпринимательства. 19 марта 2009 г.
  16. ^ Раппапорт, Лиз; Нг, Серена. «Новые опасения по мере усиления кредитных рынков».. Wall Street Journal. 9 марта 2009 г.
  17. ^ Гринбаум, Майкл М. «Перспективы рынка жилья ухудшаются».. Нью-Йорк Таймс. 25 ноября 2008 г.
  18. ^ Рейнольдс, Гленн. «День налогов становится днем ​​протеста».. Wall Street Journal. 15 апреля 2009 г.
  19. ^ Хагенбо, Барбара; Кранц, Мэтт; Кирхгоф, Вс. «Волна увольнений в США и Европе свидетельствует о серьезности рецессии».. USA Today. 30 января 2009 г.
  20. ^ Мамуди, Сэм. «Казначейские фонды денежного рынка закрывают дверь».. MarketWatch: цифровая сеть Wall Street Journal. 27 января 2009 г.
  21. ^ «Технологии и экономичное предприятие»[постоянная мертвая ссылка ] Белая книга SAP, 18 января 2008 г.
  22. ^ К ним относятся внутренние бизнес-функции, такие как планирование ресурсов предприятия и Управление людскими ресурсами, бизнес-приложения, такие как система управления цепями поставок и размещенные решения, а также функции, ориентированные на клиентов, такие как продажи и обслуживание клиентов.
  23. ^ «Менеджер по работе с клиентами: обзор транзакций через Интернет для ИТ-менеджеров и бизнес-менеджеров в режиме реального времени», CA Technology Brief. Март 2009 г.
  24. ^ Слияние информационных технологий и бизнеса, В архиве 2007-12-07 на Wayback Machine комментарий председателя SAP Хеннинга Кагерманна
  25. ^ Верити, Джон У. «Когда зеленый приносит зеленый свет» В архиве 2011-07-16 на Wayback Machine. Журнал Smart Enterprise. Том 3. №1
  26. ^ «Постарайтесь стать экономным в 2009 году». Страница продукта IBM.
  27. ^ Самсон, Тед. «Лидеры экологических информационных технологий 2009 года» Инфомир 22 апреля 2009 г.
  28. ^ «Зеленые ИТ: корпоративные стратегии». Деловая неделя. 11 февраля 2008 г.
  29. ^ Уэстон, Расти. «Экологизация центра обработки данных» В архиве 2008-06-12 на Wayback Machine Журнал Smart Enterprise. Том 2. №1
  30. ^ CA позволяет рационально использовать ИТ, чтобы помочь увеличить ценность и минимизировать затраты. 27 апреля 2009 г.
  31. ^ Чепмен, Шивон. Методы бережливого производства стимулируют развитие терминала 5 аэропорта Хитроу Computerworld Великобритания. 17 июля 2007 г.
  32. ^ Вердижье, Джулия; Кларк, Никола. Новый конкурс и отмена в аэропорту Heathrow Vex British Airways Интернэшнл Геральд Трибюн. 1 апреля 2009 г.
  33. ^ В более общем плане, проблемы такого рода являются предметом управление изменениями.
  34. ^ Джеймс Вомак и Дэниел Джонс, ведущие консультанты в этой области, подчеркивают, что бережливое потребление не сводится к уменьшению количества покупаемых клиентами. Скорее, речь идет о предоставлении полной ценности, которую клиенты хотят получить от своих товаров и услуг, с максимальной эффективностью. См. Уомак, Джеймс П. и Джонс, Дэниел Т. «Бережливое потребление». Harvard Business Review. Март 2005 г.
  35. ^ «Аутсорсинг ADM: идти / нет?» В архиве 2009-05-16 на Wayback Machine - комментарий и выдержки из отчета Aberdeen Group «Окупается ли аутсорсинг разработки и обслуживания приложений?
  36. ^ Перри, Рэнди; Гризер, Тим; Хэтчер, Эрик. «Улучшение экономики ИТ и повышение стоимости бизнеса с помощью программного обеспечения CA для управления корпоративными ИТ: исследование окупаемости инвестиций». Документ IDC. Ноябрь 2008 г. В этом документе сообщается, что наибольшая выгода от внедрения экономичного ИТ - это последующее повышение производительности ИТ, на которое приходилось приблизительно 61% от общей выгоды (78 000 долларов на каждые 100 пользователей).
  37. ^ Tesco работает в США под брендом Fresh & Easy.
  38. ^ Гриффит, Виктория. «Добро пожаловать в Tesco, ваш супермаркет Glocal». Стратегия + Бизнес. Первый квартал 2002 г.
  39. ^ Кляйнер, ст. «Склоняясь к утопии: профиль Дэна Джонса и Джима Вомака». В архиве 2011-10-07 на Wayback Machine Стратегия + Бизнес. Июль 2005 г.
  40. ^ Lean Government in Cape Coral (веб-сайт Office City) В архиве 2010-06-26 на Wayback Machine
  41. ^ "Новости правительства Кейп-Корал-Лин". CapeCoral.net. Архивировано из оригинал 3 апреля 2008 г.. Получено 28 января, 2017.
  42. ^ Гилберт, Мария. «Город Кейп-Корал позволяет более экономному правительству с помощью AMX и JD Edwards» Рейтер. 6 марта 2009 г.
  43. ^ Антоний, Джиджу. «Плюсы и минусы шести сигм: академическая перспектива». 7 января 2008 г.
  44. ^ Аптон, Малкольм Т .; Кокс, Чарльз (2004). «Бережливое производство с использованием шести сигм: сочетание усовершенствований пан-Тихоокеанского процесса». Пан-Тихоокеанская конференция XXI, май, Анкоридж, AK. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  45. ^ Веб-сайт Института программной инженерии: «Что такое CMMI?» страница
  46. ^ ITGI - это находящийся в США исследовательский «аналитический центр» по управлению ИТ, ориентированный преимущественно на предприятия. См. Веб-сайт ITGI Об ITGI[постоянная мертвая ссылка ] для большего.
  47. ^ Брошюра COBIT 4.1 от Института управления ИТ (ITGI)

Рекомендации

  • Белл, Стив (2012), Run Grow Transform, интеграция бизнеса и экономичной ИТ, Пресса о продуктивности, ISBN  978-1-4665-0449-3.
  • Белл, Стив и Орзен, Майк (2010) Lean IT, обеспечение и поддержка вашей экономичной трансформации, Пресса о продуктивности, ISBN  978-1-4398-1757-5. Премия Синго за исследования 2011 г.
  • Белл, Стив (2006) Бережливые корпоративные системы, использование ИТ для постоянного совершенствования, Джон Р. Вили, ISBN  978-0-471-67784-0.
  • Ясухиро Монден (1998), Производственная система Toyota, комплексный подход к своевременности, Третье издание, Norcross, GA: Engineering & Management Press, ISBN  0-412-83930-X.
  • Вомак, Джеймс П., и Роос, Дэниел Т. (2007), Машина, изменившая мир, Свободная пресса, ISBN  978-0-7432-9979-4.
  • Вомак, Джеймс П. и Джонс, Дэниел Т. (2005) «Бережливое потребление». Harvard Business Review.