Возможный анализ - Potential analysis

Возможный анализ описывает структурную экспертизу конкретных характеристик и компетенций. Потенциальный анализ предоставляет информацию о способностях сотрудников, будущих событиях, методах или организациях. Благодаря этому проводится дифференцированный анализ отрасли производства, финансовой сферы, исследований и разработок и человеческих ресурсов.

Компания может анализировать свой собственный потенциал (производительность, положение на рынке), сравнивая его с потенциалом конкурентов (Сравнительный анализ ). Рынок можно проанализировать, чтобы оценить его потенциал для определенного продукта. Процессы можно структурно анализировать за счет их оптимизации.[1]

Критерии качества потенциального анализа

В основе качественного анализа потенциала лежат следующие критерии качества, которые необходимо соблюдать для любого вида анализа потенциала.

  • Срок действия

Валидность должна показывать, что использованный инструмент анализа потенциальных возможностей подходит и установлена ​​ли важность проверки будущих руководителей.

  • Надежность

Надежность потенциального анализа означает сопоставимость тестов. Возможные инструменты анализа должны дать одинаковый результат после нескольких повторений.

  • Объективность

Объективность критериев качества должна гарантировать, что результаты потенциального анализа не будут искажены личным влиянием.[2]

Возможный анализ в управлении талантами

Важность анализа потенциала

Возможный анализ в Человеческие ресурсы является новатором в рамках целевого и ориентированного на будущее управления талантами. Управление талантами характеризует привлечение, развитие и долгосрочное удержание квалифицированных сотрудников. В связи с грядущими демографическими изменениями «война за таланты», направленная на поиск и удержание будущих талантов / руководителей, будет усиливаться. Кроме того, работодатели должны предложить определенную привлекательность. В настоящее время прозрачные карьерные пути и процессы передачи важнее, чем просто высокая заработная плата. Таланты или «высокие потенциалы» должны иметь профессиональную перспективу, иначе они уйдут из компании, в которой работают, или даже из страны. Каждый год большое количество хорошо образованных людей покидает свою родную страну. Этой миграции знаний необходимо избегать, и поэтому потенциальный анализ становится еще более важным. Необходимо приобретать таланты, развивать их навыки и, в конечном итоге, сохранять таланты в компаниях.[3][4]

Цели потенциального анализа

Цели анализа потенциала в основном основаны на точном выявлении, развитии и удержании талантов или будущих высоких потенциалов. Анализ потенциала используется для выявления талантов, которые не могут быть идентифицированы по школьным оценкам или оценкам в колледже, но, например, с точки зрения социальной компетентности, гибкости или эмоционального поведения. Используя анализ потенциала, компании стремятся достичь оптимального соответствия личности - работы и организации. Это означает, что сотрудник должен соответствовать своей работе и цели, а компания и ее корпоративная культура. Что касается затрат, то следует также избегать ошибок. Для профессионалов затраты из-за неправильного расчета составляют 50% годовой зарплаты плюс затраты на оплату труда, тогда как для руководителей затраты составляют в общей сложности 75% -100% годовой зарплаты плюс затраты на оплату труда. Кроме того, будущая конкурентоспособность и эффективность компании должны быть улучшены, а также привлекательность в качестве работодателя в упомянутой «войне за таланты».[5][6][7]

Критерии отбора сотрудников

Последующие критерии отбора потенциального анализа будут объяснены. Критерии отбора сотрудников основаны на таких характеристиках, как методологическая экспертиза, социальная компетентность, профессиональная компетентность, а также критическое мышление и компетентность в модификации. Все эти характеристики рассматриваются как часть потенциала сотрудника. Поскольку эти характеристики трудно измерить, назначаются подчиненные критерии. Из-за множества критериев используется разделение на когнитивные, мотивационные и социальные критерии взаимодействия, чтобы сделать это множество понятным. Когнитивные критерии описывают критерии, которые можно наблюдать, такие как организованность, решение проблем и гибкость. Лидерская мотивация, преодоление стресса и уверенность в себе характеризуют мотивационные критерии, тогда как общение, командная работа и сочувствие относятся к критериям социального взаимодействия. Выбор критериев выбора является существенным, насколько тщательный анализ выполняется. Профессиональное выделение критериев из будущих стратегических требований должно производиться Управлением человеческими ресурсами. В конце концов, тщательный отбор критериев основан на знании целевой группы. В случае с выпускником университета следует изучить другие критерии по сравнению с профессионалом, который хочет стать руководителем.[5]

Качественные характеристики потенциального анализа

В предыдущей части были описаны критерии качества потенциального анализа ». В следующих аспектах ярко выражены особенности, которые необходимо выполнить для обеспечения качественного и профессионального выполнения анализа потенциала в отделе кадров. Прежде всего, менеджеры по персоналу должны комбинировать различные методы для выявления более конкретных характеристик и навыков кандидата. Для достижения уже упомянутого оптимального соответствия личности - должности и организации, ориентация целевого профиля кандидата и компетенций необходима для работы. . Поэтому важно то, что дается точное определение исследуемых компетенций. Качественно хороший анализ потенциала основан на серьезной подготовке, требующей определенного периода времени. Для потенциального анализа отдельных кандидатов требуется один день, в то время как для анализа группы требуется до трех дней. С учетом упомянутого времени и аспекта подготовки становится очевидным, что и кадровые ресурсы, и кандидаты должны быть подготовлены и представлены в теме потенциальный анализ. Кроме того, важно, чтобы кандидаты имели возможность получить обратную связь и объяснение, в чем заключаются их сильные и слабые стороны.[6]

Риски

Компании, которые игнорируют демографические и социальные изменения и не осознают, что их будущая экономическая конкурентоспособность и эффективность основана на талантливых и высококвалифицированных сотрудниках, подвержены риску. Отсутствие выявления «высоких потенциалов» и развития их навыков ведет к недостаточному и неудовлетворительное планирование преемственности и, в конце концов, не удалось удержание сотрудников. Сотрудники, которые осознают свои компетенции и не имеют возможности развить их, сделав следующий шаг на карьерном пути, немедленно покинут компанию. В связи с неудавшимся удержанием кадров и высокими колебаниями компании несут огромные расходы из-за уже упомянутая ошибка сотрудников. Возможный анализ и прозрачные карьерные возможности позволяют избежать этой проблемы. Компании с хорошей репутацией имеют меньше проблем с поиском молодых и квалифицированных сотрудников, в то время как компании с негативным имиджем сталкиваются с проблемой потребности в талантливых, высококвалифицированных сотрудниках, но не в их получении. Проблема, которая может вызвать риски, учитывая будущую «войну за таланты»

Возможные инструменты анализа

Потенциальный анализ в человеческих ресурсах использует множество инструментов для изучения потенциала человека. В этом случае важно знать, что потенциальный анализ всегда ориентирован на целевую группу и бизнес. Банки используют другие инструменты и критерии выбора, чем рекламное агентство.

Тесты

Тесты - это самые простые и стандартизированные процедуры потенциальной оценки. Они считаются нейтральными к наблюдателям и объективными. По этой причине тест является наиболее часто используемым инструментом анализа потенциала. Тесты можно разделить на тесты интеллекта, тесты производительности и тесты личности.

  • Тест интеллекта

Тесты на интеллект измеряют интеллектуальные способности, как математические аналогии, в которых качество и скорость решения вопросов имеют решающее значение. Тесты интеллекта относятся к тестам с высокой достоверностью.

  • Тест производительности

Тесты производительности используются для определения особых способностей, таких как способность к концентрации и отзывчивость. Эти типы тестов используются для потенциальной оценки вакансий с высокими конкретными требованиями.

  • Личностный тест

Целью личностных тестов является измерение эмоциональных, мотивационных и межличностных характеристик. Результаты этого теста сравниваются с результатами контрольной популяции.[8]

Интервью

В потенциальном анализе интервью широко распространяются и принимаются всеми участниками. Достоверность интервью существенно различается в зависимости от используемого метода. Интервью можно разделить на биографические и мультимодальные.

  • Биографическое интервью

При использовании такого рода биографических интервью очень важна самоинтерпретация собственной биографии. Опрашиваемый должен оценить свои сильные и слабые стороны. Тем самым следует определить поведенческий образец опрашиваемого.

  • Мультимодальное интервью

Мультимодальное интервью - это полуструктурированный тип интервью, который сочетает в себе серию стандартных и открытых разделов интервью.[9]

Центр оценки

Assessment-Center - это высоко структурированные процедуры, которые характеризуются независимыми упражнениями. Используя этот инструмент, вы получаете реалистичное моделирование важных профессиональных задач. Центр оценки - это обычно групповые процессы с высокой степенью достоверности и признания вовлеченных людей.

  • Единая оценка и слух

Единичные оценки - это структурированные процедуры, которые сочетают в себе различные инструменты и длятся несколько часов. В основном используется для отбора младших специалистов или экспертов. После прохождения единой оценки кандидат выступает перед комитетом будущих руководителей, коллегами и советом директоров.

  • Самооценка

Используя тип самооценки, кандидат может попробовать проверить свои знания, потенциал и склонности. Метод самооценки основан на вопроснике при поддержке ИТ и в основном используется в случае приложений.[10]

Обратная связь 360 °

Обратная связь 360 ° - это метод обратной связи, в котором участвуют коллеги, начальство, клиенты, поставщики и другие сотрудники. Сравнение собственной оценки и оценки других важно. Из-за этой процедуры могут возникнуть отклонения между собственной оценкой и оценкой других, которые используются для улучшений. Следовательно, метод обратной связи 360 ° должен повторяться через определенный период времени.[11][12]

Управленческий аудит

Управленческий аудит - это процесс оценки, в ходе которого оцениваются лидерские качества / управленческие навыки существующего персонала. Внешние консультанты проверяют навыки и потенциал сотрудников с помощью различных тестов. После этого используется собеседование для представления опыта, компетенций и лидерских качеств сотрудников. О результатах управленческих аудитов сообщается в виде рекомендации.[13]

Рекомендации

  1. ^ Реш, Мартин, Personalentwicklung (PDF)
  2. ^ Кунц, Гуннар (2004). Nachwuchs fürs Management - High Potentials erkennen und gezielt fördern. Висбаден: Габлер. С. 52–54. ISBN  978-3-409-12484-3.
  3. ^ Беккер, Манфред (2005). Systematische Personalentwicklung - Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus. Штутгарт: Schäffer-Pöschel. п. 378. ISBN  3-7910-2252-0.
  4. ^ Ритц, Адриан (2010). Управление талантами - Talente identifyizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten. Висбаден: Габлье. п. 15f. ISBN  3-8349-1811-3.
  5. ^ а б Штейндл, Роланд (2003). Potenzialanalyse als Basis Strategischer Personalentwicklung - Инструменты - Реализация - Тенденции. Wien: Vogelauer, W., Risak, M. p. 2.
  6. ^ а б Хан, доктор Манфред, Potenzialanalyse - über die Kunst, Begabungen zu entdecken (PDF)
  7. ^ Хаттер, Сабина (14 января 2010 г.), Mit der Potentialanalyse Spezialisten im Unternehmen identifyizieren
  8. ^ Штейндл, Роланд (2003). Potenzialanalyse как Basis Strategischer Personalentwicklung - Instrumente - Implementierung - Trends. Wien: Vogelauer, W., Risak, M. p. 3f.
  9. ^ Том, Норберт, Заугг, Роберт Дж. (2008). Moderne Personalentwicklung - Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern. Висбаден: Габлер. п. 89f. ISBN  3-8349-1060-0.
  10. ^ Том, Норберт, Заугг, Роберт Дж. (2008). Moderne Personalentwicklung - Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern. Висбаден: Габлер. п. 86f. ISBN  3-8349-1060-0.
  11. ^ Том, Норберт, Заугг, Роберт Дж. (2008). Moderne Personalentwicklung - Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern. Висбаден: Габлер. п. 72f. ISBN  3-8349-1060-0.
  12. ^ Штейндл, Роланд (2003). Potenzialanalyse als Basis Strategischer Personalentwicklung - Инструменты - Реализация - Тенденции. Wien: Vogelauer, W., Risak, M. p. 9.
  13. ^ Роршнайдер У, Фридрихс С, Лоренц М (2010). Erfolgsfaktor Potenzialanalyse - Aktuelles Praxiswissen zu Methoden und Umsetzung in der modernen Personalentwicklung. Висбаден: Габлер. С. 129–141. ISBN  3-8349-1060-0.