Стратегический риск - Strategic risk

Стратегический риск это риск, который могут представлять для компании неудачные деловые решения.[1] Стратегический риск часто является основным фактором при определении стоимости компании, особенно заметным, если компания переживает резкое падение за короткий период времени. Благодаря этому и влиянию на комплаенс-риск, он является ведущим фактором в современном управлении рисками.

Финансовый кризис и стратегический риск

В 2004 г. компания James Lam Associates[2] исследовали основную причину финансовых затруднений в компаниях, торгуемых на открытом рынке. Вопрос исследования заключался в следующем: когда компания сталкивается с серьезным падением рыночной стоимости, которое представляет собой относительное снижение на 30 процентов, какова основная причина?[3] Исследовательская группа обнаружила, что 76 S & P500 Компании пережили резкое падение рыночной стоимости за месяц после анализа данных о рыночной стоимости компаний S & P500 с 1982 по 2003 год.[3] Исследовательская группа JLA определила основную причину падения их рыночной стоимости, изучив новостные отчеты, нормативные документы и заявления компаний. Эти 76 компаний работали с различными основными отраслями, такими как энергетика, материалы, промышленность, телекоммуникации, потребительские товары, здравоохранение, коммунальные услуги и финансы. В целом, исследование JLA показало, что 61 процент инцидентов был вызван стратегическими рисками (например, потребительским спросом, слияниями и поглощениями, угрозами конкуренции), 30 процентов были вызваны операционные риски, а 9 процентов были связаны с финансовые риски.[4] Однако на практике многие программы управления рисками предприятия (ERM) преуменьшают или игнорируют стратегические риски.

Важность стратегического риска

Важность стратегического риска возросла вместе с «ожиданиями регулирующих органов и заинтересованных сторон». В 2005 г. Корпоративный исполнительный совет - сейчас под Gartner - опубликовал исследование компаний из списка Fortune 1000 за период с 1998 по 2002 гг., А также типов рисков, которые повлияли на них больше всего. Эти компании составляли 20% лучших, которые столкнулись с наиболее резким «падением рыночной стоимости», и общим риском номер один был стратегический риск (второй и третий - оперативный и финансовый риск, соответственно).[5]

Есть много возможных видов стратегического риска. Например, согласно другому исследованию CEB, опубликованному в 2010 г., компании, чья культура нет делают сильный упор на честность, оказалось, что вероятность совершения неэтичных действий в 10 раз выше, чем у тех, кто это делает. Дэн Каррелл из CEB заявляет, что такой фактор может показаться очевидным, но в действительности его сложно обеспечить. Фирма должна создать среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно при общении друг с другом, как менеджеры, так и подчиненные.[6] Если не обратить внимание на стратегический риск - или просто изменить корпоративную культуру - гораздо больше шансов повлечь за собой соблюдение нормативных требований и другие бизнес-риски. Мэтью Диксон из CEB называет несколько факторов, которые не являются неправильными, но неэффективны в наиболее распространенных сегодня стратегиях обслуживания клиентов - в основном это идея о том, что работник службы поддержки клиентов должен делать все возможное, чтобы угодить клиенту, или то, что многие называют «прилагать все усилия». . Вместо этого Диксон требует оборонительный Подход, при котором работник службы поддержки клиентов будет более отзывчивым, будет намного менее затратным и потребует, как правило, меньше ресурсов, включая «сжигание» сотрудников и повышение концентрации.[7]

Снижение рыночной стоимости

Deloitte & Touche LLP и Deloitte Research, входящая в состав Deloitte Services LP, провели исследование в 2005 году и проанализировали основные падения рыночной стоимости акционеров.[нужна цитата ] Корпоративный исполнительный совет и исследование James Lam & Associates также исследовали то же самое, но использовали разные организации и временные рамки.[нужна цитата ]

Deloitte Research обратилась к Thomson Financial Global 100 Companies с 1994 по 2003 год для завершения исследования. Их открытие было удивительным, поскольку они заметили, что по сравнению с индексом Morgan Stanley Financial World Index цена акций снизилась всего через месяц.

Главный вывод этого исследования заключался в том, что большинство компаний, понесших большие убытки, имели более одного типа риска. Из 100 крупнейших компаний, потерпевших убытки, наиболее сильно пострадала группа по управлению стратегическими рисками, в которой участвовали 66 компаний.

На втором месте по величине спада оказались 62 компании, заявившие о спаде бизнеса из-за внешних событий. Третье снижение связано с операционным риском: операционный риск заявили 61 компания. Последний высокий процент риска будет включать 37 компаний, заявляющих о финансовом риске. Большинству компаний в целом не хватало интеллекта, чтобы быстро реагировать на возникающие проблемы.

В целом большинству компаний не удалось спланировать риски с высокой степенью воздействия и удовлетворить потребности клиентов, тенденции бизнеса и экономики, а также тенденции в области технологий.[нужна цитата ]

Методы реализации и оценки

Внедрение плана управления рисками требует от компании учета нескольких факторов успеха и эффективности плана управления рисками. Во-первых, фирма должна возложить ответственность на риск-менеджера или менеджеров, чтобы обеспечить выполнение плана управления и идентификацию отдельных владельцев рисков. Это задание дает сотрудникам соответствующие полномочия и доступ к ресурсам для обеспечения успеха плана управления. Поэтому важно, чтобы управленческая команда четко обозначила, кто несет ответственность и за какие области стратегических рисков. Во-вторых, в более широком смысле компания должна оставаться верной плану. Это обязательство должно включать предоставление менеджеров по рискам адекватных финансовых и человеческих ресурсов для выполнения плана. Наиболее важно то, что риск-менеджер должен понимать, что характер плана управления рисками меняется, и соответствующим образом корректировать план, чтобы отразить изменения фраз или этапов стратегии. Например, решаемый риск может быть не таким важным, как считалось ранее; поэтому управленческая команда должна отразить такое изменение в своем плане и распределить ресурсы, связанные с этим риском, на другие. Кроме того, определенные рассматриваемые риски возникнут или не возникнут на определенном этапе или фазе проекта, и группа управления должна обновить такое изменение, чтобы план оставался актуальным. Сохранение текущего плана высвобождает ресурсы для тех рисков, которые определены как более актуальные или серьезные. Определенные риски могут привести к перерасходу или недостатку средств, что повлияет на ресурсы, доступные для плана управления. Таким образом, адекватность финансовых и человеческих ресурсов для успеха плана управления рисками должна часто переоцениваться, чтобы как можно раньше предупреждать о чрезмерных непредвиденных обстоятельствах или будущей неадекватности.

Оценка стратегического риска должна включать межфункциональную команду, которая устанавливает и поддерживает процесс проверки новой и текущей стратегии компании. Межфункциональная команда должна включать представителей ключевых отделов организации, таких как менеджмент, маркетинг, юриспруденция, операционная деятельность и технологии. Создание кросс-функциональной группы для оценки стратегического риска позволяет компании получить пространственную перспективу своей стратегии, получая различные входные данные для полного понимания ситуации. Оценка должна установить объективные критерии для каждой стратегии. Чтобы оценить конкретную стратегию, группа должна также рассмотреть, могут ли рассматриваемые риски быть получены из таких источников, как государственная политика, макроэкономика, естественная, социальная индустриализация и технологическая неопределенность. Например, косметическая компания хочет модернизировать свою продукцию за границей в качестве стратегии, направленной на использование революционных технологий для получения сравнительных преимуществ, и необходимо учитывать, соответствует ли такая технология требованиям местного правительства.

Снижение стратегического риска

Поскольку стратегический риск проистекает из бизнес-стратегии компании, важно, чтобы высшее руководство и совет директоров участвовали в создании плана по снижению риска в этой области. Руководству следует использовать свои знания о компании и отрасли, чтобы сформулировать стратегию, и работать в сотрудничестве с советом директоров для выявления и оценки возможных рисков, связанных с этой стратегией. В таком случае роль совета директоров состоит в том, чтобы принять решение о приемлемом уровне риска и о том, стоит ли риска потенциальная выгода от предложенной стратегии.[8]

Три подхода к управлению стратегическим риском включают:

  • Использование независимых экспертов
    • Для периодической оценки уровня риска проектов можно использовать экспертов не из фирмы.
  • Фасилитаторы
    • Центральная группа управляет рисками в различных отделах компании, собирая информацию от операционных менеджеров и создавая комплексный анализ рисков компании.
  • Встроенные эксперты
    • В таких отраслях, как финансовые услуги, где уровень риска компании сильно варьируется и зависит от действий трейдеров и инвестиционных менеджеров, эксперты по рискам могут работать вместе с этими сотрудниками, чтобы постоянно контролировать и оценивать их повседневные действия. [9]

Система управления стратегическими рисками

Следуя стратегическое управление процесс, компания может гарантировать, что риск рассматривается на каждом этапе

  • Анализ профиля стратегического риска
    • На этом этапе риски определяются путем изучения факторов, которые могут повлиять на бизнес. Это могут быть внутренние факторы, такие как структура и культура организации, или внешние факторы, такие как отраслевые тенденции, предпочтения потребителей или нормативно-правовая среда, в которой работает компания. A анализ SWOT могут быть выполнены для оценки и определения приоритетности определенных рисков.
  • Составление стратегического плана
    • Используя информацию, полученную в результате анализа, компания обрисовывает в общих чертах предлагаемые стратегии и определяет цели и задачи, необходимые для выполнения ее стратегической миссии / видения. В стратегическом плане должны быть подробно описаны ключевые показатели риска и показатели эффективности измерить, как они будут оцениваться и кто отвечает за управление ими. Он также должен установить пороговые значения или триггерные точки для этих показателей, которые будут использоваться для определения того, когда руководство должно предпринять действия для снижения или принятия большего риска.[10]
  • Выполнение
    • На этом этапе компания претворяет стратегию в жизнь на практике. Сюда входит установка бюджетов и организационной структуры. Здесь также контролируется и управляется стратегический риск путем мониторинга показателей риска, выявленных в ходе анализа.[11][12]

Рекомендации

  1. ^ «Что такое стратегический риск? Определение и значение - BusinessDictionary.com». BusinessDictionary. WebFinance Inc. Получено 9 декабря, 2018.
  2. ^ "Джеймс Лэм и партнеры". jameslam.com. Получено 2018-12-10. Джеймс Лэм Ассошиэйтс (JLA) - независимая консалтинговая компания, основанная в 2002 г. Джеймс Лам. Фирма специализируется исключительно на управлении рисками и работает напрямую с директорами по рискам (CRO), генеральными директорами, финансовыми директорами и другими руководителями глобальных финансовых институтов, энергетических компаний, транснациональных компаний и государственных служб. Фирма предлагает консалтинговые услуги по всем аспектам услуги по управлению рисками и обучению советников и руководителей.
  3. ^ а б Джеймс., Лам. Управление рисками предприятия: от стимулов к контролю (Второе изд.). Хобокен, Нью-Джерси. ISBN  9781118834367. OCLC  874147295.
  4. ^ «Стратегическое управление рисками: новый рубеж ERM» (PDF). jameslam.com. Получено 2018-12-10.
  5. ^ Лам, Джеймс (2014). Управление рисками. Хобокен, Нью-Джерси: Wiley. С. 434–437. ISBN  9781118413616.
  6. ^ "CEB - Пресс-релиз | Что делают лучшие компании ™". CEB Global. Арлингтон, Вирджиния. 15 сентября 2010 г.. Получено 9 декабря, 2018.
  7. ^ Трапп, Роджер (30 сентября 2013 г.). «Оборона в обслуживании клиентов лучше, чем нападение». Forbes. Получено 9 декабря, 2018.
  8. ^ Гудфеллоу, Джеймс Л. (2004). «Управление стратегическим риском: новое партнерство между советом директоров и менеджментом». Стратегия и лидерство. 32: 45–47. ProQuest  194365701.
  9. ^ Каплан, Роберт С .; Майкс, Анетт (2012-06-01). «Управление рисками: новая концепция». Harvard Business Review. Получено 2018-12-10.
  10. ^ Лам, Джеймс (2014). Управление рисками. John Wiley & Sons, Inc.
  11. ^ «Система управления стратегическими рисками» (PDF). Страховая комиссия Западной Австралии. 15 июля 2016 г.
  12. ^ Андерсен, Торбен Дж. (Сентябрь 2005 г.). «Стратегия управления многонациональным предприятием».