Динамические возможности - Dynamic capabilities

В организационная теория, динамическая способность это способность организации целенаправленно адаптировать ресурсную базу организации. Концепция была определена Дэвид Тис, Гэри Пизано и Эми Шуен в своей статье 1997 г. Динамические возможности и стратегическое управление, как «способность фирмы интегрировать, создавать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для решения быстро меняющейся среды».[1]

Этот термин часто используется во множественном числе, динамические возможности, подчеркивая, что способность адекватно и своевременно реагировать на внешние изменения требует сочетания множества возможностей.

Обзор

Фраза «динамические возможности» была введена в рабочий документ Дэвид Тис, Гэри Пизано, и Эми Шуен.[2]Окончательная рецензируемая версия была опубликована в 1997 году.[3]

Идея динамических возможностей в некотором роде похожа на ранее существовавшую концепцию эксплуатационных возможностей; последнее относится к текущим операциям организации, тогда как первое, напротив, относится к способности организации эффективно и оперативно изменять эти операции и развивать свои ресурсы.[4]

Основное предположение этой структуры заключается в том, что основные компетенции организации должны использоваться для создания краткосрочных конкурентных позиций, которые могут быть преобразованы в более долгосрочные конкурентные преимущества. Нельсон и Винтер в своей книге 1982 года Эволюционная теория экономических изменений, связывают рост концепции динамических способностей с просмотр на основе ресурсов фирмы и понятие «рутина» в эволюционных теориях организации.[5] Дума и Шойдер описывают это как мост между литературой по экономической стратегии и эволюционными подходами к организациям.[6]

Взгляд на фирму, основанный на ресурсах, подчеркивает устойчивое конкурентное преимущество; с другой стороны, взгляд на динамические возможности больше фокусируется на проблеме конкурентного выживания в ответ на быстро меняющиеся современные условия ведения бизнеса. Специалисты по стратегии Грегори Людвиг и Джон Пембертон в одном из немногих эмпирических исследований по этой теме призвали прояснить конкретные процессы динамического наращивания потенциала в конкретных отраслях, чтобы сделать концепцию более полезной для старших менеджеров, которые определяют направления деятельности своих фирм.[7]

Теория динамических способностей касается разработки стратегий, позволяющих старшим менеджерам успешных компаний адаптироваться к радикальным периодическим изменениям, сохраняя при этом минимальные стандарты возможностей для обеспечения конкурентного выживания. Например, отрасли, которые традиционно полагались на определенный производственный процесс, не всегда могут изменить этот процесс в короткие сроки, когда появляется новая технология; когда это происходит, менеджерам необходимо адаптировать свои собственные процедуры, чтобы максимально использовать имеющиеся ресурсы, одновременно планируя будущие изменения процессов по мере того, как ресурсы обесцениваются.[7] Точно так же те изменения, которые подчеркивает теория, касаются внутренних возможностей, а не только изучения внешних сил бизнеса. [8]

Структура новых динамических возможностей, представленная Эми Шуен в ее анализе Web 2.0, фокусируется на способности фирмы быстро координировать и реконфигурировать компетенции, полученные из внешних источников, от экосистем Apple, Google Android, IBM Linux до краудсорсинговых и краудфандинговых открытых инноваций, таких как мобильное приложение Obama08, используя внутренние ресурсы, такие как платформы, ноу-хау, сообщества пользователей, а также цифровые, социальные и мобильные сети.[9][10] Структура новых динамических возможностей учитывает цифровую, информационную и сетевую экономику.[11] и падение транзакционных издержек, связанных с использованием специализированных услуг.[12] Однако, по словам Филипа Кордес-Берсзинна и Басиуни, необходимы дополнительные исследования, чтобы измерить «возможности» и соответствующим образом применить идеи в практических ситуациях управления.[13][14]

Многие ученые утверждали, что теория динамических возможностей расплывчата и тавтологична.[15][16] Это критический вопрос, и хотя теория остается очень полезной при рассмотрении того, как реагировать на изменяющуюся среду бизнеса, она может не описать, как именно. Далее, Лоусон и Самсон [17] предполагают, что возможности теории трудно идентифицировать и / или реализовать, и в некоторых случаях именно эти возможности могут привести к тому, что основная способность становится жесткостью ядра. Таким образом, использование теории в ее текущем состоянии затруднено без возможности дальнейшего уточнения, развития и выявления этих возможностей.

Уиллер [18] Захра и др. [19] предложили ввести в действие динамические возможности и провести дальнейшие испытания в различных условиях и странах. Для дальнейшего разъяснения концепций, связанных с динамическими возможностями и поглощающая способность теории, Уиллер представил приложение, основанное на теории динамических возможностей для поддержки сетей. Цикл бизнес-инноваций с поддержкой сети Уиллера[20] облегчает понимание и прогнозирование того, как фирмы преобразуют динамические возможности, связанные с поддержкой сети, в потребительскую ценность с использованием теории динамических возможностей. Эти компании, подключенные к сети, могут «постоянно реконфигурировать свои внутренние и внешние ресурсы для использования цифровых сетей для использования бизнес-возможностей» с помощью своих «процедур, знаний, анализа и правил для создания потребительской ценности на основе своих возможностей подключения к сети» (стр. 128 ). Соответственно, и на основе модели NEBIC Уиллера, Уильямс [21] иметь качественно разработанные инструменты для измерения динамических возможностей и Basiouni [14] [22] количественно разработали измерения и протестировали их во многих условиях и в разных странах, таких как Канада и Саудовская Аравия.

Процессы

Подробное описание процессов и теоретических корней предоставлено Арндтом, Пирсом и Тисом (2017). Тис, Пизано и Шуен предложили три динамических способности, которые необходимы организации для решения новых задач: способность сотрудников быстро учиться и создавать новые стратегические активы; интеграция этих новых стратегических активов, включая возможности, технологии и отзывы клиентов, в процессы компании; и, наконец, преобразование или повторное использование уже обесценившихся активов.[1][23] Тис называет успешную реализацию этих трех этапов развитием «корпоративной гибкости».[24]

Обучение

На первом этапе, обучении, сотрудники и менеджеры должны реорганизовать свой распорядок дня, чтобы способствовать взаимодействию, которое приводит к успешным решениям конкретных проблем, распознавать и избегать дисфункциональной деятельности и стратегических слепых пятен, а также надлежащим образом использовать альянсы и приобретения для создания новых стратегических активы в фирму из внешних источников. Практический пример этого предоставляют Жан-Пьер Жаннет и Хайн Шройдер, в их книге От угля к биотехнологиям, в котором рассказывается, как голландская компания DSM дважды трансформировалась, используя «стратегические циклы обучения».[25]

Новые активы

В своей книге 1988 г. Управление качеством, Дэвид А. Гарвин заявляет, что качественные показатели зависят от организационных процедур сбора и обработки информации, связи опыта клиентов с выбором инженерного проектирования и координации заводов и поставщиков компонентов.[26] Растущее конкурентное преимущество также требует интеграции внешней деятельности и технологий через альянсы и партнерства.[27]

Трансформация существующих активов

В 1993 году экономисты Амит и Шумейкер указали, что успех на быстро меняющихся рынках зависит от переконфигурирования структуры активов фирмы для выполнения быстрой внутренней и внешней трансформации.[28] Фирмы должны разрабатывать процессы, позволяющие без больших затрат вносить изменения, опережая конкурентов при реконфигурации и преобразовании. Это может быть поддержано децентрализацией, местной автономией и стратегическими альянсами.

Совместная специализация

Еще одна концепция «динамических возможностей» - совместная специализация. Например, физические активы, человеческие ресурсы и интеллектуальная собственность компании, развивающиеся вместе с течением времени, более ценны в сочетании, чем по отдельности, и дают фирме устойчивое конкурентное преимущество.[29]

Различие между динамическими возможностями и обычными возможностями

Динамические способности тесно связаны с концепцией обычных способностей, поскольку они оба являются организационными способностями, но оба отличаются по своей природе. В просмотр на основе ресурсов Представление о фирме и динамические возможности (DCV) сосредоточены на двух широких категориях организационных возможностей, которые необходимы для работы фирмы: обычные возможности нулевого порядка, необходимые для использования текущих стратегических активов фирмы в повседневной деятельности (Winter, 2003) и динамические способности более высокого порядка, необходимые для изменения ресурсной базы фирмы путем интеграции, наращивания и реконфигурации компетенций (Eisenhardt & Martin, 2000; Teece et al., 1997). Кайюм и Ван (2018) [30] показать, что обычные и динамические способности необходимы в разных контекстах.

Смотрите также

использованная литература

  1. ^ а б Тис, Дэвид; Пизано, Гэри; Шуэн, Эми (август 1997). «Динамические возможности и стратегический менеджмент». Журнал стратегического управления. 18 (7): 509–533. CiteSeerX  10.1.1.390.9899. Дои:10.1002 / (sici) 1097-0266 (199708) 18: 7 <509 :: aid-smj882> 3.0.co; 2-z.
  2. ^ Тис, Дэвид; Пизано, Гэри; Шуен, Эми (1990). Возможности фирмы, ресурсы и концепция стратегии (Рабочий документ CCC 90–8 ред.). Калифорнийский университет в Беркли: Центр исследований в области управления.
  3. ^ Тис, Дэвид Дж .; Пизано, Гэри; Шуэн, Эми (август 1997). «Динамические возможности и стратегический менеджмент». Журнал стратегического управления. 18 (7): 509–533. CiteSeerX  10.1.1.390.9899. Дои:10.1002 / (SICI) 1097-0266 (199708) 18: 7 <509 :: AID-SMJ882> 3.0.CO; 2-Z.
  4. ^ Helfat, Constance E .; Финкельштейн, Сидней; Митчелл, Уилл; Петераф, Маргарет; Сингх, Харбир; Тис, Дэвид; Зима, Сидней Г. (2009). Динамические возможности: понимание стратегических изменений в организациях. Джон Вили и сыновья. ISBN  9781405182065. Получено 7 декабря 2017.
  5. ^ Нельсон, Ричард Р. (1982). Эволюционная теория экономических изменений. Belknap Press издательства Гарвардского университета. ISBN  978-0-674-27228-6.
  6. ^ Дума, Сыце; Шрейдер, Хайн (2002). Экономические подходы к организациям (Третье изд.). Файнэншл Таймс Прентис Холл. ISBN  9780273651994.
  7. ^ а б Людвиг, Грегори; Пембертон, Джон (2011). «Управленческий взгляд на динамические возможности на развивающихся рынках: на примере российской сталелитейной промышленности». Журнал восточноевропейских исследований менеджмента. 16 (3): 215–236. Дои:10.5771/0949-6181-2011-3-215. HDL:10419/84023. ISSN  0949-6181. JSTOR  23281688.
  8. ^ Basiouni, A; Хафизи, А; Ахтар, Н; Алоджаири, А (2019). «Оценка возможностей канадских бизнес-информационных технологий для внедрения онлайн-продаж: перспектива цикла бизнес-инноваций с поддержкой сети (NEBIC)». Устойчивость. 11 (13): 3662. Дои:10.3390 / su11133662.
  9. ^ Шуен, Эми; Зибер, Сандра (2009). «Управление новыми динамическими возможностями». Обзор IESE Insight (3): 58–65. Дои:10.15581 / 002.art-1605. Получено 7 декабря 2017.
  10. ^ Шуен, Эми (2008). Web 2.0: Руководство по стратегии: бизнес-мышление и стратегии успешной реализации Web 2.0. O'Reilly Media. ISBN  9780596553753.
  11. ^ Шапиро, Карл; Вариан, Хэл Р. (1998). Информационные правила: стратегическое руководство по сетевой экономике. Издательство Harvard Business Review Press. ISBN  9780875848631.
  12. ^ Уильямсон, Оливер Э. (8 декабря 2009 г.). «Лекция о присуждении Нобелевской премии: Экономика трансакционных издержек: естественное развитие». nobelprize.org. Получено 7 декабря 2017.
  13. ^ Кордес-Берсзинн, Филипп (ноябрь 2013 г.). Динамические возможности: как организационные структуры влияют на процессы познания. Пэлгрейв Макмиллан. Получено 16 сентября 2014.
  14. ^ а б Басиуни, А (2012). "Инновации в моделях электронного бизнеса: перспектива теории цикла бизнес-инноваций с поддержкой сети (NEBIC)". Кандидатская диссертация. Университет Ватерлоо, Школа инженерии.
  15. ^ Ван, С. (2007). «Динамические возможности: обзор и повестка дня исследований». Международный журнал обзоров менеджмента. 9 (1): 31–51. Дои:10.1111 / j.1468-2370.2007.00201.x.
  16. ^ Уилер, Брэдли С. (2002). «NEBIC: Теория динамических возможностей для оценки возможностей сети». Информационные системы исследования. 13 (2): 125–146. Дои:10.1287 / isre.13.2.125.89. ISSN  1047-7047. JSTOR  23011051. S2CID  16277928.
  17. ^ Лоусон, Б. (2001). «Развитие инновационного потенциала в организациях: подход динамических возможностей». Международный журнал инновационного менеджмента. 5 (3): 377–400. Дои:10.1142 / S1363919601000427.
  18. ^ Уилер, Брэдли С. (2002). «NEBIC: Теория динамических возможностей для оценки сетевых возможностей». Информационные системы исследования. 13 (2): 125–146. Дои:10.1287 / isre.13.2.125.89. ISSN  1047-7047. JSTOR  23011051. S2CID  16277928.
  19. ^ Захра, с (2006). «Предпринимательство и динамические способности: обзор, модель и программа исследований» (PDF). Журнал управленческих исследований. 43 (4): 917–955. Дои:10.1111 / j.1467-6486.2006.00616.x.
  20. ^ Уилер, Брэдли К. (1 июня 2002 г.). «NEBIC: Теория динамических возможностей для оценки возможностей сети». Информационные системы исследования. 13 (2): 125–146. Дои:10.1287 / isre.13.2.125.89. S2CID  16277928.
  21. ^ Уильямс, М. (2004). «Организационные процедуры для выбора информационных технологий: многократное исследование возможностей выбора теории NEBIC». Кандидатская диссертация. Университет Индианы, Школа бизнеса.
  22. ^ Basiouni, A; Хафизи, А; Ахтар, Н; Алоджаири, А (2019). «Оценка возможностей канадских бизнес-информационных технологий для внедрения онлайн-продаж: перспектива цикла бизнес-инноваций с поддержкой сети (NEBIC)». Устойчивость. 11 (13): 3662. Дои:10.3390 / su11133662.
  23. ^ Eisenhardt, Kathleen M .; Мартин, Джеффри А. (октябрь 2000 г.). «Динамические возможности: что это такое?». Журнал стратегического управления. 21 (10/11): 1105–1122. Дои:10.1002 / 1097-0266 (200010/11) 21: 10/11 <1105 :: AID-SMJ133> 3.0.CO; 2-E.
  24. ^ Тис, Дэвид Дж. (Август 2007 г.). «Выявление динамических возможностей: природа и микроосновы (устойчивой) производительности предприятия». Журнал стратегического управления. 28 (13): 1319–1350. CiteSeerX  10.1.1.319.1687. Дои:10.1002 / smj.640.
  25. ^ Жаннет, Жан-Пьер; Шредер, Хайн (2015). От угля к биотехнологиям: трансформация DSM при поддержке бизнес-школы. Springer. ISBN  9783662462980.
  26. ^ Гарвин, Дэвид А. (1988). Управление качеством: стратегическое и конкурентное преимущество. Саймон и Шустер. п. 204. ISBN  978-0-02-911380-6.
  27. ^ Zahra, Shaker A .; Нильсен, Андерс П. (1 мая 2002 г.). «Источники возможностей, интеграции и коммерциализации технологий». Журнал стратегического управления. 23 (5): 377–398. CiteSeerX  10.1.1.461.340. Дои:10.1002 / smj.229. ISSN  1097-0266.
  28. ^ Халид, Саба (2009). Изучение компетентности в знании рынка на уровне фирмы и ее последствий для скорости и успеха расширения экспорта: исследование смешанной методологии из индустрии программного обеспечения. Университет Ваасы. п. 25. ISBN  9789524762700. Получено 7 декабря 2017.
  29. ^ Дума, Сыце; Шрейдер, Хайн (2013). Экономические подходы к организациям (Пятое изд.). Пирсон. ISBN  9780273735298.
  30. ^ Кайюм, Самир; Ван, Кэтрин Л. (2018). «Понимание внутренних условий, определяющих обычные и динамические способности индийских высокотехнологичных компаний». Журнал бизнес-исследований. 90: 206–214. Дои:10.1016 / j.jbusres.2018.05.014.

дальнейшее чтение