Система планирования предприятия - Enterprise planning system

An система планирования предприятия охватывает методы планирования внутренних и внешних факторов, влияющих на предприятие.

Эти факторы обычно подпадают под Пестик. PESTLE относится к политическим, экономическим, социальным, технологическим, правовым и экологическим факторам. Регулярное устранение факторов PESTLE подпадает под управление операциями. Между тем, рассмотрение любого события, возможности или проблемы в любом одном или многих факторах впервые потребует управление проектом.

В отличие от Планирование ресурсов предприятия (ERP) системы планирования предприятия имеют более широкий охват. Системы планирования предприятия обращаются к ресурсам, которые доступны или нет доступный для предприятия и его способность производить продукты или ресурсы и / или предоставлять услуги. Он также учитывает те факторы, которые положительно или отрицательно повлияют на способность фирмы выполнять эти действия.

Системы планирования предприятия могут быть разными и гибкими. Это связано с периодическим и адаптивным характером формирования стратегии. У них также будут тактические аспекты. Как правило, системы планирования предприятия являются частью базы знаний или корпоративной структуры фирмы, независимо от того, формально ли они идентифицированы и структурированы или просто выполняются, когда возникает необходимость.

Цели

Система планирования предприятия направлена ​​как минимум на три основные цели, чтобы помочь предприятию:

  • выживать
  • конкурировать
  • процветать

Выживание

Предприятие будет планировать тактические действия для быстрой реакции на угрозы PESTLE, влияющие на его выживание. Например, сразу после того, как на японской атомной электростанции «Фукусима» произошли взрывы из-за землетрясения и последовавшего за ним цунами, несколько предприятий (в Японии и за ее пределами) публично объявили о своих действиях по устранению чрезвычайной ситуации.[1]

Конкуренция

Между тем, предприятие будет планировать более долгосрочные стратегические действия для решения проблемы конкуренции или улучшения своей конкурентоспособность. Например, предприятия будут планировать, устанавливать бюджеты, внедрять и использовать стратегические информационные системы поскольку «инвестиции в информационные системы или информационные технологии могут быть источником конкурентного преимущества».[2]

Возможности

Наиболее важно то, что предприятие планирует использовать доступные ему возможности PESTLE. Мотивы прибыли и выгоды оправдывают большинство систем планирования предприятия.[3]

Уязвимости

Четвертая заслуживающая внимания цель систем планирования предприятия - обеспечение готовности к террористическим атакам. Как указано в Директиве президента США по Защита критически важной инфраструктуры террористические группы могут атаковать коммерческую инфраструктуру с целью экономического саботажа. Предприятия, которые предоставляют продукты или услуги, имеющие решающее значение для экономической системы страны, являются потенциальными мишенями экстремистов.

Стратегическое планирование

Две основные характеристики САП: (1) разнообразие и (2) гибкость. Например, существует множество технологических рисков, поскольку даже корпоративное программное обеспечение подвержено устаревание и подрывные инновации. Технология не стоит на месте. Таким образом, разнообразие и гибкость работают на пользу стратегически адаптируемого или гибкий предприятия как меняются условия PESTLE.

Чтобы проиллюстрировать это еще раз, программное обеспечение ERP предписывает процессы для реализации обещанных преимуществ. Однако соответствие этим жестким предписанным процессам часто предполагается, а не реально. Во многих случаях программное обеспечение ERP принимается, но практика на предприятии отражает несоответствия с предписанными процессами программного обеспечения. В некотором смысле, разнообразие и гибкость стандартной реализации ERP по-прежнему будут проявляться во многих отношениях, таких как «обходные пути, теневые системы, различные формы непреднамеренных импровизаций и организационный« дрейф »» как работники умственного труда на предприятии адаптироваться к реалиям повседневной деятельности.[4]

В меняющихся условиях реального мира по крайней мере три компонента могут структурировать стратегию предприятия. Это:

  • аналитические основы для оценки данных PESTLE в заданное время
  • географический охват операций для управления рисками или получения максимальной выгоды от макроэкономический силы или постановления правительства
  • интеграция проектов для эффективной поддержки деятельности предприятия

Стратегия через анализ

Основы анализа обычно определяют стратегию фирмы. Это позволяет фирме справляться с действиями своих конкурентов, требованиями потребителей или клиентов, характером своей операционной среды, влиянием правительственных постановлений в местах, где она ведет бизнес, или возможностями, которые доступны среди других факторов.[5] Здесь решающее значение имеет командное планирование. Одна группа обычно специализируется на одном аспекте, таком как операции или правительственные постановления. Управление взаимосвязью факторов PESTLE требует совместной работы в процессе планирования предприятия.

Примерная структура для общего анализа - это анализ SWOT. Другой - это Сбалансированная система показателей для анализа измерения производительности.[6]

Стратегия через географию

Стратегия предприятия также может относиться к сочетанию структурированных действий, направленных на устранение политических, экономических, социальных, технологических, правовых и экологических факторов, влияющих на бизнес или фирму. Эти структурированные действия могут быть локальными, транснациональными, глобальными или сочетать локальные, транснациональные или глобальные.[7] Следовательно, предприятия могут иметь в своих планах любую из следующих географических стратегий:

  • местная стратегия
  • региональная стратегия (Европа, Северная Америка, Азиатско-Тихоокеанский регион и др.)
  • международная стратегия
  • глобальная стратегия
  • глобальная и локальная стратегия[8]

Стратегия через интеграцию проектов

Более того, поскольку управленческие действия на предприятии происходят одновременно, специалисты по стратегическому планированию могут учитывать операции или управление портфелем проектов (PPM) как важнейшие элементы в руководстве по стратегическому планированию предприятия.

Например, необходимость иметь стратегические приоритеты для многих проектов в компаниях с несколькими проектами разработки продуктов заставила руководителей заимствовать принципы из управления инвестиционным портфелем, чтобы лучше управлять распределением ресурсов по сравнению с оцененными рисками для каждого проекта.[9]

Таким образом, факторы PESTLE приводят к формированию стратегии, которая позволит предприятию адаптироваться к меняющимся условиям. Между тем, стратегии, которые были сформированы на основе аналитических структурных процессов оценки состояния предприятия, приведут к детальным планам, которые могут быть частью руководства фирмы по операциям или направлениям портфеля проектов для финансирования и исполнения по подразделениям или географическому охвату предприятия. .

Планирование и бюджетирование

Планирование предприятия и составление бюджета идут рука об руку, поскольку средства для выполнения планов определяют успех или неудачу стратегии предприятия. С другой стороны, расширение или ограничение бюджета для определенного аспекта деятельности предприятия или текущего проекта в пользу другого будет сигнализировать об изменениях в стратегии предприятия.[10] Следовательно, планирование и составление бюджета являются неотъемлемыми частями любой системы планирования предприятия, поскольку они влияют на стратегические направления деятельности предприятия.

Например, корпоративные проекты, как правило, взаимозависимы с другими проектами, что позволяет использовать инженерные, финансовые и технологические ресурсы фирмы.[11] Проект исследования рынка инициирует проект исследования, разработки и инжиниринга (НИОКР) нового продукта. В свою очередь, этот проект НИОКР может инициировать проект производственной стратегии для производства нового продукта в наиболее эффективных местах, чтобы приблизить его к целевым потребителям.[12] Следовательно, сокращение бюджета проекта НИОКР вдвое или его увеличение вдвое будет иметь серьезные последствия для долгосрочного развития предприятия, поскольку это повлияет на другие подразделения фирмы, осуществляющие проекты, связанные с проектом НИОКР.

Классификации

Планирование предприятия и составление бюджета в целом можно разделить на:

  • централизованный
  • переданный
  • гибридный

Централизованный. Штаб-квартира или высшее руководство управляет всем планированием и бюджетами сверху вниз в иерархии организации. Он будет точно следовать Принципам Фредерика Уинслоу Тейлора Научный менеджмент.

Передано. Менеджеры среднего звена составляют планы, эффективно управляющие стратегическим направлением предприятия. Исполнительное руководство принимает во внимание наличие на предприятии специалистов, которые являются экспертами в своих областях. Правление утверждает предлагаемое стратегическое направление при определенных финансовых ограничениях, таких как ожидаемая доходность инвестиций или капитала.

Гибридный. Исполнительное руководство определяет и устанавливает стратегическое направление предприятия, основываясь на мнениях менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников. В этой настройке планы и бюджеты согласовываются.

По сути, планы и бюджеты предприятия могут быть детализированы по принципу «сверху вниз», обобщены по принципу «снизу вверх» или объединены в подходе «сверху вниз» и «снизу вверх».

Групповое планирование

Планирование группы предприятий обычно подразумевает участие основных подразделений предприятия, таких как финансовый, маркетинговый, производственный или технологический отделы. Это также может относиться к участию географических единиц транснациональной или глобальной фирмы. Некоторые предприятия также привлекают внешние стороны к планированию своей группы, где участие важнейших звеньев цепочки поставок, сотрудничество и взаимодействие или наблюдение за сторонними лицами являются частью стратегии фирмы.[13][14]

Планирование группы предприятий обычно проявляется в регулярных заседаниях совета директоров или комитета управления с различной периодичностью, например ежемесячно, ежеквартально или ежегодно. Традиционные встречи требовали физического присутствия представителей различных бизнес-единиц предприятия. Благодаря усовершенствованиям в области телекоммуникаций планирование группы предприятий может осуществляться с помощью видеоконференцсвязи, участники которой могут быть рассредоточены географически. Однако видеоконференцсвязь все еще кажется неадекватной заменой, когда теплые межличностные отношения являются частью корпоративной культуры.

Тем не менее, для быстро меняющихся событий, таких как стихийные бедствия или обвал финансовых рынков, которые требуют немедленных действий со стороны предприятия, видеоконференцсвязь может быть единственным вариантом. Устранение неисправностей, требующих основных ресурсов предприятия, также повлечет за собой групповое планирование предприятия. Здесь системы планирования предприятия принимают тактическую форму, а не стратегическую направленность на сохранение стабильности или обеспечение выживания предприятия.

План перехода

Планы перехода предприятия обычно относятся к действиям, связанным с управлением изменениями, в случае слияния или реализации проекта в масштабе предприятия. План перехода будет включать устранение избыточных функций в случае слияния или включение новых процессов в бизнес-операции в случае технологического проекта.

Программное обеспечение для планирования

Программное обеспечение для планирования предприятия будет иметь разный охват или глубину охвата, но не будет по существу относиться к программному обеспечению для планирования ресурсов предприятия. Это будет включать программное обеспечение, ориентированное на планирование, и инструменты для поддержки стратегического и тактического планирования в масштабах всего предприятия, такие как:

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Адам Габбатт; Ричард Адамс; Бен Куинн (14 марта 2011 г.). «Цунами в Японии и ядерная тревога - понедельник, 14 марта, часть вторая». guardian.co.uk. Лондон: Guardian News and Media Limited. Получено 30 апреля 2011.
  2. ^ Джон Уорд; Джо Пеппард (2002). Стратегическое планирование информационных систем, 3-е издание. Западный Суссекс PO19 1UD, Англия: John Wiley & Sons Ltd., стр. 23–43. ISBN  0-470-84147-8.CS1 maint: location (связь)
  3. ^ Массуд Сами. «Финансовая оценка проекта». Конспект лекций MIT OpenCourseWare. Массачусетский Институт Технологий. Получено 30 апреля 2011.
  4. ^ Беренте, Николай; Данаил Иванов; Бетти Ванденбош (2007). «Соответствие процессов и внедрение корпоративной системы». IEEE Computer Society. 40-я Гавайская международная конференция по системным наукам: 1530–1605.
  5. ^ Уильямс, Кеван. Стратегическое управление. 375 Hudson Street, New York, New York 10014, United States of America: DK Publishing. С. 16–32. ISBN  978-0-7566-4859-6.CS1 maint: location (связь)
  6. ^ Каплан, Роберт С .; Дэвид П. Нортон (январь – февраль 1996 г.). «Использование сбалансированной системы показателей в качестве системы стратегического управления». Harvard Business Review.
  7. ^ Меллахи, К., Фринас, Дж. И Финли, П. (2005). Глобальное стратегическое управление. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. С. 7–18. ISBN  978-0-19-926615-9.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  8. ^ HSBC. «Местный банк мира». 2011. HSBC Holdings plc 2011. Архивировано с оригинал 3 марта 2011 г.. Получено 3 марта, 2011.
  9. ^ МакГрат, Майкл Э. (2004). Разработка продуктов нового поколения: как повысить производительность, сократить расходы и сократить время цикла. Соединенные Штаты Америки: Макгроу-Хилл. С. 229–232, Глава 17. ISBN  0-07-143512-3.
  10. ^ Fraser, Xiall M .; и другие. (2009). Глобальная инженерная экономика: принятие финансовых решений для инженеров. Торонто, Онтарио: Pearson Education Canada. С. 90–110. ISBN  978-0-13-207161-1.
  11. ^ Нобеока, Кентаро; Майкл А. Кусумано (11 сентября 1993 г.). «Многопроектный менеджмент: стратегия и организация разработки автомобильной продукции» (PDF). WP-3609-93 бит / с. Школа менеджмента MIT Sloan. Получено 27 апреля, 2011.
  12. ^ Фудзимото, Такахиро. «Производственная стратегия» (PDF). Департамент экономики Токийского университета. Архивировано из оригинал (PDF) 22 июля 2011 г.. Получено 16 марта 2011.
  13. ^ Усоро, Абель; Аббас Абид; Мэтью Куофи (декабрь 2008 г.). «Построение шкал для организационных переменных, которые влияют на использование ИКТ для глобального планирования». Международный журнал глобального бизнеса. 1. 1: 242.
  14. ^ Кох, Ричард (2001). Естественные законы бизнеса: как использовать силу эволюции, физики и экономики для достижения успеха в бизнесе. Нью-Йорк, США: Doubleday, Random House Inc., стр. 107–108. ISBN  0-385-50159-5.