Стимул - Incentive

Для использования в других целях см. Стимул (значения).
Цветочный магазин предлагает стимул «купи один, получи один бесплатно», чтобы стимулировать покупку определенного цветка.

An стимул это то, что мотивирует или побуждает человека что-то делать или вести себя определенным образом.[1] Есть два типа стимулов, которые влияют на принятие решений людьми. Это внутренние и внешние стимулы. Внутренние стимулы - это те, которые побуждают человека делать что-то из собственных интересов или желаний без какого-либо внешнего давления или обещанного вознаграждения.[2] Однако внешние стимулы мотивируются вознаграждением, например увеличением заработной платы за достижение определенного результата; или уклонение от наказания, например, дисциплинарных взысканий или критики в результате бездействия.[1][2]  

Некоторые примеры внешних стимулов: буквенные оценки в формальной школьной системе, денежные бонусы за повышение производительности или удержание заработной платы за неудовлетворительную работу.[2] Примеры внутренних стимулов включают желание выучить новый язык, чтобы иметь возможность разговаривать с местными жителями в чужой стране, или научиться рисовать для собственного удовольствия.

В контексте экономики стимулы наиболее изучены в области экономика персонала где практика управления человеческими ресурсами сосредоточена на том, как фирмы управляют стимулами сотрудников, такими как оплата и карьера, компенсация и оценка производительности.[3]

Классификация

Классифицировано Дэвид Каллахан, типы стимулов могут быть далее разбиты на три широких класса в соответствии с различными способами, которыми они мотивируют агентов к определенному курсу действий:[4] [5]

Учебный классОпределение
Вознаграждениесуществуют там, где агент может ожидать некоторой формы материального вознаграждения, такого как деньги, в обмен на определенные действия.[5]
Моральные стимулысуществуют там, где конкретный выбор широко считается правильным или вызывает особенное восхищение среди других.[5] Агент, действующий исходя из морального стимула, может ожидать чувства положительного самоуважения, похвалы или восхищения от своего сообщества. Однако агент, действующий против морального стимула, может ожидать чувства вины, осуждения или даже остракизм от сообщества.[5]
Принудительные стимулысуществуют, когда агент может ожидать, что неспособность действовать определенным образом приведет к применению физической силы против него другими - например, путем причинения боли или тюремного заключения, либо путем конфискации или уничтожения их имущества.[5]

Стимулы в экономическом контексте

Экономический анализ стимулов фокусируется на системах, которые диктуют стимулы, необходимые агенту для достижения желаемого результата. [6] Когда фирма хочет, чтобы ее сотрудники производили определенный объем продукции, она должна подготовить предложение схемы компенсации, например денежного бонуса, чтобы повлиять на сотрудников для достижения целевого объема производства.[6] Компенсация должна достигать двух целей. Во-первых, это способность привлекать работников на рабочие места и сохранять их. [6] Во-вторых, это способность стимулировать рабочих производить продукцию, поскольку работники, которые не производят, не приносят фирме никакой прибыли.[6] Увеличение разницы в оплате труда по профессиям отражает повышенный спрос на высокопроизводительных работников, таким образом влияя на компенсацию смещения в сторону оплата за результат. [7] Фирмы используют различные методы для реализации продуктивного поведения. Некоторые методы основаны на комиссии, когда сотрудник, например, продавец получает оплату, прямо пропорциональную его уровню выпуска. Другие методы менее прямые, например, присуждение периодических бонусов лучшим исполнителям, возможность продвижения на более высокооплачиваемую должность или участие в прибыли для командных проектов.[6] В качестве альтернативы фирмы также могут стимулировать своих сотрудников к работе, угрожая понизить их в должности или уволить. [6]

Фирмы должны разработать план компенсации, чтобы побудить рабочих работать в интересах фирмы и обеспечить определенный уровень выпуска, который максимизирует прибыль фирмы.[6] Однако, поскольку интересы работников и их работодателя не всегда совпадают и ассиметричная информация, когда один (работник / работодатель) не знает некоторых важных фактов о другом, затрудняет составление плана компенсации.[8] Здесь теория главного агента используется в качестве руководящей основы при согласовании стимулов с усилиями сотрудников по достижению эффективного уровня выпуска для фирмы.[6] Например, менеджер может желать определенного уровня отдачи от сотрудника, но не знает возможностей сотрудника при несовершенном мониторинге, и для достижения наилучшего результата может быть установлена ​​оптимальная схема стимулирования для мотивации работника. для повышения их производительности.[8]

В Теория турниров также обеспечивают структуру компенсации, но на разных уровнях иерархии фирм.[3] Теория демонстрирует, что люди продвигаются по службе не на основе их работы и результатов, а на основании относительного положения в организации.[3] Теория также объясняет, что компенсация не обязательно мотивирует сотрудника, который в настоящее время работает на этом уровне, но вместо этого мотивирует сотрудников ниже этого уровня, которые стремятся получить повышение.[3]

Возможные проблемы

Стимулы, вероятно, полезны для повышения производительности, однако они также могут иметь отрицательное влияние на фирму.[6] Это видно по эффект храповика. Фирма может использовать свои наблюдения за уровнем выпуска сотрудников, когда они впервые приступают к работе, в качестве руководства для определения стандартов производительности и целей на будущее.[9] Зная это, сотрудник может намеренно снизить уровень своей продукции при первом приеме на работу или скрыть свою способность производить с более высокой производительностью с намерением воспользоваться вознаграждением в будущем, когда они будут стратегически увеличивать свой уровень выпуска.[9] Таким образом, эффект храповика может значительно снизить уровень производства на фирме и в плановой экономике. [10]

Кроме того, стимулы не всегда повышают мотивацию, поскольку они могут способствовать самостоятельному выбору людей, поскольку разных людей привлекают разные схемы стимулирования в зависимости от их отношения к риску, неопределенности и конкурентоспособности.[11] Например, некоторые корпоративный популярная в 1990-е годы политика, направленная на повышение производительности, привела к неудачам в результате непредвиденных последствий.[12] Например, предоставление опционы на акции были предназначены для повышения Исполнительный директор продуктивности, предлагая выгодный стимул для согласования интересов генерального директора с интересами акционеров для повышения производительности компании.[12] Однако выяснилось, что генеральные директора либо принимали правильные решения, которые приводили к долгосрочному росту цен на акции, либо сфабриковали бухгалтерскую информацию, чтобы создать иллюзию экономического успеха и сохранить свою стимулирующую оплату.[12] Более того, было обнаружено, что для фирм чрезвычайно дорого стимулировать генеральных директоров опционами на акции, тем не менее, фирмы вынуждены платить значительные суммы денег за то, чтобы генеральный директор действовал в наилучших интересах фирм и для максимизации прибыли.[6]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б Армстронг, Майкл (2015) [2005]. Справочник Армстронга по практике управления вознаграждением: повышение производительности через вознаграждение (5-е изд.). Лондон; Филадельфия: Коган Пейдж. ISBN  9780749473891. OCLC  910859327.
  2. ^ а б c Кругман, Пол (2 октября 2020 г.). «Понимание стимулов в экономике: 5 распространенных типов экономических стимулов». Мастер класс. Получено 18 октября 2020.
  3. ^ а б c d Lazear, Эдвард. П; Шоу, Кэтрин. L (2007). "Экономика персонала: взгляд экономиста на человеческие ресурсы". Журнал экономических перспектив. 21: 91–114.
  4. ^ Каллахан, Дэвид (2004). Культура обмана: почему все больше американцев поступают неправильно, чтобы продвинуться вперед. Харкорт. ISBN  9780156030052.
  5. ^ а б c d е Далкир, Кимиз (2011). Управление знаниями в теории и на практике (Второе изд.). MIT Press. ISBN  9780262015080.
  6. ^ а б c d е ж грамм час я j Нейлсон, Уильям S (2007). Экономика персонала. Pearson Education Inc. стр. 11. ISBN  9780131488564.
  7. ^ Lazear, Эдвард П.; Шоу, Кэтрин L (2007). «Экономика персонала: взгляд экономиста на человеческие ресурсы». Журнал экономических перспектив. Американская экономическая ассоциация. 21: 5.
  8. ^ а б "Проблема с LectAgent" (PDF). Архивировано из оригинал (PDF) в 2015-11-23.
  9. ^ а б Канемото, Ёсицугу; МакЛауд, У. Бентли (1992). «Эффект храповика и рынок подержанных рабочих». Журнал экономики труда. Издательство Чикагского университета. 10 № 1: 85–98.
  10. ^ Купер, Дэвид Дж .; Kagel, John H .; Ло, Вэй; Гу, Цин Лян (1999). «Игра против менеджеров в системах стимулирования: экспериментальные результаты с китайскими студентами и китайскими менеджерами». Американский экономический обзор. 89 (4): 781–804. ISSN  0002-8282.
  11. ^ Чиаппори; Салани (2003). М. Деватрипонт; Л. Хансен; С. Турновский (ред.). «Тестирование теории контракта: обзор некоторых недавних работ». Достижения в области экономики и эконометрики. Кембридж: Издательство Кембриджского университета. 1.
  12. ^ а б c Джайн, Абха (2019). Спортивная психология. Индия: публикации друзей. п. 215. ISBN  978-93-88457-75-0.