Ошибка планирования - Planning fallacy

Даниэль Канеман кто вместе с Амос Тверски, предложил заблуждение

В ошибка планирования это явление, при котором прогнозы о том, сколько времени потребуется для выполнения будущей задачи, отображают предвзятость оптимизма и недооценивать необходимое время. Это явление иногда происходит независимо от того, знает ли человек о том, что выполнение аналогичных задач в прошлом занимало больше времени, чем обычно планировалось.[1][2][3] Предвзятость влияет только на прогнозы относительно собственных задач; когда сторонние наблюдатели прогнозируют время выполнения задачи, они проявляют пессимистический уклон, переоценивая необходимое время.[4][5] Ошибка планирования требует, чтобы прогнозы времени завершения текущих задач были более оптимистичными, чем представления о времени завершения в прошлом для аналогичных проектов, и чтобы прогнозы времени завершения текущих задач были более оптимистичными, чем фактическое время, необходимое для выполнения задач.

Ошибка планирования была впервые предложена Даниэль Канеман и Амос Тверски в 1979 г.[6][7] В 2003 году Ловалло и Канеман предложили расширенное определение как тенденцию недооценивать время, затраты и риски будущих действий и в то же время переоценивать преимущества тех же действий. Согласно этому определению, ошибка планирования приводит не только к перерасходу времени, но и к перерасход средств и недостаток пособий.[8]

Эмпирическое доказательство

Для индивидуальных задач

В исследовании 1994 года 37 психология студентов попросили оценить, сколько времени потребуется, чтобы закончить старшие диссертации. Средняя оценка составила 33,9 дня. Они также подсчитали, сколько времени потребуется, «если все пойдет так хорошо, как могло бы» (в среднем 27,4 дня) и «если все пойдет как можно хуже» (в среднем 48,6 дня). Среднее фактическое время завершения составило 55,5 дней, и только около 30% студентов завершили диссертацию в срок, который они предсказывали.[1]

В другом исследовании студентов просили оценить, когда они завершат свои личные академические проекты. В частности, исследователи попросили указать примерное время, в которое студенты думали, что с вероятностью 50%, 75% и 99% их личные проекты будут выполнены.[5]

  • 13% испытуемых завершили свой проект к тому моменту, когда им был назначен уровень вероятности 50%;
  • 19% завершили работу к моменту, заданному с уровнем вероятности 75%;
  • 45% закончили к моменту своего уровня вероятности 99%.

Опрос канадских налогоплательщиков, опубликованный в 1997 году, показал, что они отправили налоговые формы по почте примерно на неделю позже, чем предполагали. У них не было неправильных представлений об их прошлом опыте получения форм по почте, но они ожидали, что в следующий раз они сделают это быстрее.[9] Это иллюстрирует определяющую черту ошибки планирования; что люди признают, что их прошлые прогнозы были чрезмерно оптимистичными, но настаивают на том, что их текущие прогнозы реалистичны.[4]

Для групповых задач

Картер и его коллеги провели в 2005 году три исследования, которые демонстрируют эмпирическую поддержку того, что ошибка планирования также влияет на прогнозы относительно групповых задач. Это исследование подчеркивает важность того, как временные рамки и мысли об успешном завершении вносят вклад в ошибку планирования.[10]

Дополнительные исследования

Бент Фливбьерг и Касс Санштейн утверждает, что Альберта О. Хиршмана Принцип скрытой руки является ли ошибка планирования широко распространенной, и они проверили эмпирическую валидность этого принципа.[11] См. Также дополнительную литературу ниже для дополнительных исследований.

Предлагаемые объяснения

  • Канеман и Тверски первоначально объяснили эту ошибку, предполагая, что планировщики сосредотачиваются на наиболее оптимистичном сценарии выполнения задачи, а не используют весь свой опыт в отношении того, сколько времени требуется для выполнения аналогичных задач.[4]
  • Роджер Бюлер и его коллеги объясняют эту ошибку, исследуя желаемое за действительное; Другими словами, люди думают, что задачи будут выполнены быстро и легко, потому что они этого хотят.[6]
  • В другой статье Бюлер и его коллеги предлагают объяснение с точки зрения корыстный уклон в том, как люди интерпретируют свои прошлые достижения. Принимая во внимание хорошо выполненные задачи, но обвиняя в задержках влияние внешних факторов, люди могут не принимать во внимание прошлые свидетельства того, сколько времени должна занять задача.[6] Один эксперимент показал, что когда люди делают свои прогнозы анонимно, они не проявляют оптимистической предвзятости. Это говорит о том, что люди делают оптимистические оценки, чтобы произвести благоприятное впечатление на окружающих.[12] что похоже на концепции, изложенные в управление впечатлениями теория.
  • Другое объяснение, предложенное Роем и его коллегами, заключается в том, что люди неправильно вспоминают, сколько времени требовалось для выполнения аналогичных задач в прошлом; вместо этого люди систематически недооценивают продолжительность прошлых событий. Таким образом, прогноз относительно продолжительности будущего события смещен, потому что память о продолжительности прошлого события также смещена. Рой и его коллеги отмечают, что это искажение памяти не исключает других механизмов ошибки планирования.[13]
  • Санна и его коллеги исследовали временные рамки и размышления об успехе как способствующие ошибочному планированию. Они обнаружили, что, когда людей заставляли думать о крайнем сроке как о отдаленном (т.е. оставшееся много времени) по сравнению с быстро приближающимся (т.е. оставшимся мало времени), они делали более оптимистичные прогнозы и больше думали об успехе. В своем последнем исследовании они обнаружили, что легкость генерирования мыслей также дает более оптимистичные прогнозы.[10]
  • Одно объяснение, фокусировка, предполагает, что люди становятся жертвами ошибки планирования, потому что они сосредотачиваются только на будущей задаче и не рассматривают аналогичные задачи прошлого, выполнение которых заняло больше времени, чем ожидалось.[14]
  • Как описано Фред Брукс в Мифический человеко-месяц добавление нового персонала к уже запоздавшему проекту влечет за собой целый ряд рисков и накладных расходов, которые, как правило, приводят к тому, что его можно сделать еще позже; это известно как Закон Брукса.
  • «Требование авторизации» предлагает другое возможное объяснение: большая часть планирования проекта происходит в контексте, который требует финансового одобрения для продолжения проекта, и планировщик часто заинтересован в утверждении проекта. Эта динамика может привести к тенденции со стороны планировщика сознательно недооценивать требуемые усилия по проекту. Проще получить прощение (за перерасход средств), чем разрешение (начать проект, если была предоставлена ​​реалистичная оценка усилий). Такое преднамеренное недооценка было названо Джонс и Юске «стратегическим искажением фактов».[15]
  • Помимо психологических объяснений феномен ошибки планирования также объясняется Талеб как результат естественного асимметрия и из масштабирование вопросы. Асимметрия возникает из-за случайных событий, дающих отрицательные результаты в виде задержки или стоимости, а также неравномерного баланса между положительными и отрицательными результатами. Трудности масштабирования связаны с наблюдением, что последствия сбоев не линейный, что по мере увеличения размера усилия ошибка увеличивается намного больше, что является естественным следствием неэффективности способности больших усилий реагировать, особенно усилий, которые не делятся на приращения. Кроме того, это контрастирует с более ранними усилиями, которые чаще выполняются вовремя (например, Эмпайр Стейт Билдинг, Хрустальный дворец, то Мост "Золотые ворота ) в заключение, это указывает на недостатки, присущие более современным системам планирования и современным усилиям, имеющим скрытую хрупкость. (Например, современные усилия - компьютеризированные и менее локализованные незаметно - имеют меньше понимания и контроля и больше зависят от транспорта.)[16]

Методы противодействия

Эффект сегментации

Эффект сегментации определяется как время, отведенное на задачу, значительно меньше суммы времени, выделенного на отдельные более мелкие подзадачи этой задачи. В исследовании, проведенном Forsyth в 2008 году, этот эффект был проверен, чтобы определить, можно ли его использовать для уменьшения ошибки планирования. В трех экспериментах было показано, что эффект сегментации оказывает влияние. Однако эффект сегментации требует значительных когнитивных ресурсов и не очень применим в повседневных ситуациях.[17]

Намерения по реализации

Намерения по реализации это конкретные планы, которые точно показывают, как, когда и где действовать. В ходе различных экспериментов было показано, что намерения реализации помогают людям лучше понять общую задачу и увидеть все возможные результаты. Изначально это фактически заставляет прогнозы становиться еще более оптимистичными. Однако считается, что формирование намерений реализации «явно задействует силу воли», когда человек берет на себя обязательство выполнить задачу. Те, кто сформировал намерение реализации в ходе экспериментов, начали работу над задачей раньше, испытали меньше перерывов, а более поздние прогнозы снизили оптимистическую предвзятость, чем те, кто этого не сделал. Также было обнаружено, что снижение оптимистической предвзятости было опосредовано сокращением прерываний.[3]

Прогнозирование эталонного класса

Прогнозирование эталонного класса прогнозирует результат запланированного действия на основе фактических результатов в эталонном классе действий, аналогичных прогнозируемому.

Примеры из реального мира

Сиднейский оперный театр, все еще строящийся в 1966 году, через три года после предполагаемой даты завершения.

В Сиднейский оперный театр ожидалось, что оно будет завершено в 1963 году. Уменьшенная версия открылась в 1973 году, десять лет спустя. Первоначальная стоимость была оценена в 7 миллионов долларов, но отсроченное завершение строительства обошлось в 102 миллиона долларов.[10]

В Еврофайтер Тайфун Оборонный проект занял на шесть лет больше, чем ожидалось, с перерасходом в 8 миллиардов евро.[10]

В Центральная артерия Бостона (также известный как «Большой раскоп») был завершен на семь лет позже запланированного срока и обошелся еще в 12 миллиардов долларов.[18]

В Международный аэропорт Денвера открылся на шестнадцать месяцев позже запланированного срока, и его общая стоимость составила 4,8 миллиарда долларов, что на 2 миллиарда долларов больше, чем ожидалось.[19]

В Берлин Бранденбург аэропорт еще один вопиющий случай. После 15 лет планирования в 2006 году началось строительство, а открытие запланировано на октябрь 2011 года. Были многочисленные задержки. Наконец, он был открыт 31 октября 2020 года. Первоначальный бюджет составлял 2,83 миллиарда евро; текущие прогнозы близки к 10,0 млрд евро.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б Бюлер, Роджер; Дейл Гриффин; Майкл Росс (1994). «Изучение« ошибки планирования »: почему люди недооценивают время выполнения своих задач». Журнал личности и социальной психологии. 67 (3): 366–381. Дои:10.1037/0022-3514.67.3.366.
  2. ^ Крюгер, Джастин; Эванс, Мэтт (15 октября 2003 г.). «Если не хотите опаздывать, перечислите: распаковка уменьшает заблуждение планирования». Журнал экспериментальной социальной психологии. 40 (5): 586–598. Дои:10.1016 / j.jesp.2003.11.001.
  3. ^ а б Куле, Сандер; Вант Спайкер, Маша (2000). «Преодоление ошибки планирования с помощью силы воли: влияние намерений реализации на фактическое и прогнозируемое время выполнения задачи» (PDF). Европейский журнал социальной психологии. 30 (6): 873–888. Дои:10.1002 / 1099-0992 (200011/12) 30: 6 <873 :: AID-EJSP22> 3.0.CO; 2-U. HDL:1871/17588. Архивировано из оригинал (PDF) на 2019-11-29.
  4. ^ а б c Бюлер, Роджер; Гриффин, Дейл и Росс, Майкл (2002). «Внутри ошибки планирования: причины и последствия оптимистичных прогнозов времени». У Томаса Гиловича, Дейла Гриффина и Дэниела Канемана (редакторы), Эвристика и предубеждения: психология интуитивного сужденияС. 250–270. Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета. Дои:10.1017 / CBO9780511808098.016
  5. ^ а б Бюлер, Роджер; Дейл Гриффин; Майкл Росс (1995). «Пора: оптимистичные прогнозы в работе и любви». Европейский обзор социальной психологии. 6: 1–32. Дои:10.1080/14792779343000112.
  6. ^ а б c Пеццо, Марк V .; Litman, Jordan A .; Пеццо, Стефани П. (2006). «О различии между яппи и хиппи: индивидуальные различия в предвзятости прогнозов для планирования будущих задач». Личность и индивидуальные различия. 41 (7): 1359–1371. Дои:10.1016 / j.paid.2006.03.029. ISSN  0191-8869.
  7. ^ Канеман, Даниэль; Тверски, Амос (1977). «Интуитивное предсказание: предубеждения и корректирующие процедуры» (PDF). Цитировать журнал требует | журнал = (помощь) Технический отчет исследования решений PTR-1042-77-6. В Канеман, Даниэль; Тверски, Амос (1982). «Интуитивное предсказание: предубеждения и корректирующие процедуры». В Канемане, Даниэль; Слович, Пол; Тверски, Амос (ред.). Суждение в условиях неопределенности: эвристика и предубеждения. Наука. 185. С. 414–421. Дои:10.1017 / CBO9780511809477.031. ISBN  978-0511809477. PMID  17835457.
  8. ^ Ловалло, Дэн; Канеман, Даниэль (июль 2003 г.). «Мания успеха: как оптимизм подрывает решения руководителей». Harvard Business Review: 56–63.
  9. ^ Бюлер, Роджер; Дейл Гриффин; Йоханна Питц (2010). Ошибка планирования: когнитивные, мотивационные и социальные истоки (PDF). Успехи экспериментальной социальной психологии. 43. С. 1–62. Дои:10.1016 / s0065-2601 (10) 43001-4. ISBN  9780123809469. Получено 2012-09-15.
  10. ^ а б c d Санна, Лоуренс Дж .; Парки, Крейг Д.; Чанг, Эдвард С .; Картер, Сет Э. (2005). «Песочные часы наполовину полны или наполовину пусты: временные рамки и заблуждение группового планирования». Групповая динамика: теория, исследования и практика. 9 (3): 173–188. Дои:10.1037/1089-2699.9.3.173.
  11. ^ Flyvbjerg, Бент; Санштейн, Касс Р. (2015). «Принцип злонамеренной прячущейся руки; или, большая статья о заблуждении планирования». Рочестер, штат Нью-Йорк. arXiv:1509.01526. Bibcode:2015arXiv150901526F. SSRN  2654423. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  12. ^ Pezzo, Stephanie P .; Пеццо, Марк V .; Стоун, Эрик Р. (2006). «Социальные последствия планирования: как общественные прогнозы смещают планы на будущее». Журнал экспериментальной социальной психологии. 2006 (2): 221–227. Дои:10.1016 / j.jesp.2005.03.001.
  13. ^ Рой, Майкл М .; Christenfeld, Nicholas J. S .; Маккензи, Крейг Р. М. (2005). «Недооценка продолжительности будущих событий: неправильное использование памяти или смещение памяти?». Психологический бюллетень. 131 (5): 738–756. CiteSeerX  10.1.1.525.3506. Дои:10.1037/0033-2909.131.5.738. PMID  16187856.
  14. ^ Уилсон, Тимоти Д .; Уитли, Талия; Мейерс, Джонатан М .; Гилберт, Дэниел Т .; Аксом, Дэнни (2000). «Фокус: источник систематической ошибки в аффективном прогнозировании». Журнал личности и социальной психологии. 78 (5): 821–836. Дои:10.1037/0022-3514.78.5.821.
  15. ^ Джонс, Ларри Р.; Юске, Кеннет Дж (октябрь 1991 г.). «Стратегическое искажение при составлении бюджета». Журнал исследований и теории государственного управления. 1 (4): 437–460. Получено 11 марта 2013.
  16. ^ Талеб, Нассем (27 ноября 2012 г.). Антихрупкость: вещи, получаемые от беспорядка. ISBN  978-1-4000-6782-4.
  17. ^ Форсайт, Д. К. (июнь 2008 г.). «Выделение времени для будущих задач: влияние сегментации задач на ошибку планирования». Память и познание. 36 (4): 791–798. Дои:10.3758 / MC.36.4.791. PMID  18604961.
  18. ^ «Нет света в конце его туннеля: проект центральной артерии Бостона / туннеля Третьей гавани». Проект по государственному надзору. 1 февраля 1995 г. Архивировано с оригинал 8 ноября 2014 г.. Получено 7 ноября 2014.
  19. ^ «Международный аэропорт Денвера» (PDF). Главное бухгалтерское управление США. Сентябрь 1995 г.. Получено 7 ноября 2014.

дальнейшее чтение