Политика управления - Policy Governance

Политика управления, неофициально известный как Модель резчика, это система организационных управление. Управление политикой определяет и направляет соответствующие отношения между владельцами организации, ее совет директоров, и это исполнительный директор.

Подход к управлению политикой был впервые разработан в 1970-х гг. Джон Карвер кто зарегистрировал термин как знак обслуживания для того, чтобы контролировать точное описание модели.[1] Модель доступна для использования всеми без лицензионных отчислений и лицензионных сборов и была принята коммерческими, некоммерческими и государственными организациями.

Принципы управления политикой

Есть десять принципов политического управления.[2]

Принципы 1–3 определяют собственность организации, ответственность правления перед ней и полномочия правления. Принципы 4-7 определяют, что правление определяет в письменной форме политику, определяющую выгоды, которые должна получить организация, как правление должно себя вести и как поведение персонала должно быть запрещено. Принципы 8-10 касаются делегирования полномочий и контроля Правления.

В целом, если правление применяет ВСЕ принципы управления политикой в ​​своем процессе и принятии решений, то правление, вероятно, применяет эту модель. Если совет применяет меньше, чем все принципы, это ослабляет или разрушает эффективность модели как системы.[3]:38–39

Претензии к модели

Авторы модели «Управление политикой» говорят, что это сдвиг парадигмы от традиционной практики управления и что она обеспечивает четкое различие между обязанностями руководства и управления в организациях.[4]:2–3 [5]:65–67 [6]:12

Управление политикой начинается с определения управления как «заботы о том, чтобы организация добивалась того, что она должна, и избегала неприемлемых ситуаций». Согласно этому определению, управление советом директоров находится на расстоянии вытянутой руки от операций.

Правление в первую очередь связано с «собственностью» организации. В результате управление - это нисходящее расширение собственности, а не восходящее расширение управления. В этом пространстве правление, как единое целое, занимает руководящую позицию, которая является связующим звеном между собственностью и операционной организацией. Эта руководящая должность является авторитетом. Правление существует для того, чтобы использовать эту командную власть и наделять других полномочиями. «Надлежащее наделение полномочиями» означает определение результатов, которые должны быть достигнуты организацией (конечные цели), и определение того, что будет считаться неприемлемым с точки зрения этики и осмотрительности (исполнительные ограничения). Совет директоров делегирует работу по достижению своих целей в рамках параметров, определенных в политике, генеральному директору. Чтобы завершить делегирование, совет директоров строго следит за выполнением политики, чтобы обеспечить подотчетность генерального директора.

В области управления политикой у совета есть три основные задачи: связь с собственниками - связь с владельцами, чтобы узнать их ценности в отношении целей, которые желательны и означают, что это было бы неприемлемо; Разработка политики - написание этих ценностей в качестве руководства для организации и самого совета; и Обеспечение эффективности организации - мониторинг, чтобы гарантировать, что организация демонстрирует разумный прогресс в достижении желаемых целей и разумное соблюдение средств руководства политикой. Совет директоров сосредоточен на самом широком уровне политики, основанной на ценностях собственности. При написании политики совет директоров вникает в столько деталей, сколько необходимо, и прекращает разработку политики, когда может принять любое разумное толкование своего языка политики.

Эксперты в модели утверждают, что советы директоров должны управлять с упором на (а) внешнее видение, а не внутреннюю озабоченность, (б) поощрение разнообразия точек зрения, (в) стратегическое лидерство, а не административные детали, (г) четкое разграничение совета и главные исполнительные роли, (e) коллективные, а не индивидуальные решения, (f) будущее, а не прошлое или настоящее, и (g) проактивность, а не реактивность.

Шаблоны политик представлены в литературе. [3]:233–255 [7]:141–175 [8]:255–277 и теми, кто обучен этой модели, чтобы проиллюстрировать, как могут выглядеть согласованные с моделью политики. Однако эти шаблоны сами по себе не являются моделью, и их использование не заменяет совет директоров, разрабатывающий свои собственные политики с использованием принципов модели. Каждая политика, которую принимает правление, должна быть заявлением о ценностях организации, отражающим общие ценности собственности этой организации.

Многие люди путают изменение языка политики, чтобы он соответствовал их организации, с изменением самой модели. Согласованная с моделью практика оценивается путем рассмотрения того, соответствует ли работа совета директоров принципам модели, а не путем анализа принятой формулировки политики.

Критика модели

Министерство промышленности Канады в Букварь для директоров некоммерческих корпораций выразил озабоченность по поводу управления политикой. Они утверждают, что «некоторые модели управления советом директоров, особенно зародившиеся в Соединенных Штатах, предусматривают, что директора ограничиваются только политическими вопросами и оставляют ответственность за администрирование и повседневные вопросы за исполнительным персоналом корпорации. Эта ограниченная роль директоров не отражает обязательств, которые юридически возложены на директоров ». [9]:64

Хью Келли, QC канадской юридической фирмы Miller Thomson LLP, прямо ответил на эту критику, заключив, что: «Совет канадской благотворительной корпорации, которая применяет политику управления, провел« должную осмотрительность »и выполнил все юридические обязательства, возложенные на ее директоров. Если сравнивать, такие советы и директора намного опережают большинство корпораций, даже те, что работают в мире коммерции, в соблюдении своих юридических и моральных обязательств ». [10]:9

Другие выразили обеспокоенность по поводу того, что модель управления политикой может быть не так универсально применима, как предлагает Карвер, и что эта модель имеет тенденцию выходить из строя во время кризиса.[11] Обращаясь к проблеме универсальности, сторонники управления политикой утверждают, что, поскольку модель основана на общей цели и характере полномочий совета директоров, а не на текущей практике, характерной для любой отрасли, на уровне ее основных принципов Управление политикой действительно применимо к все правления.[7]:10 Сторонники также утверждают, что во время кризиса соблюдение принципов управления политикой на самом деле является ключом к выживанию организации и что отработка использования системы в свете различных сценариев может помочь повысить устойчивость организации к рискам.[7]:110 [12]

Еще два широко признанных критических замечания заключаются в том, что модель требует уровня точности, которого советам директоров трудно достичь - хотя обычно это не больше, чем они требуют от своих сотрудников, - и что без осторожности использование модели может со временем ухудшиться, а ее защиты не работают. Многие сторонники указывают на проблемы, связанные с текучестью членов совета директоров, и на необходимость, как и в случае с любой другой профессиональной дисциплиной, для совета директоров постоянно инвестировать в собственное обучение и поддержку.[3]:222–229 [4] :178–187[5] :161–190

Некоторые авторы и пользователи модели могут неверно истолковать различие между «целями» и «средствами», требуя строгого разделения ответственности между советом директоров, который должен сосредоточиться исключительно на «целях», и руководством, которое должно сосредоточиться на «средствах». для достижения этих целей.[13][14] Эта интерпретация не подтверждается внимательным чтением модели управления политикой. Карвер заявляет: «Поскольку правление несет ответственность за все, оно также отвечает за средства. Соответственно, оно должно осуществлять контроль над обоими целями и средствами, поэтому различение целей и средств само по себе не освобождает правление от какой-либо ответственности».[15]

Другое, связанное с этим неправильное толкование - это убеждение, что советы директоров, следующие модели Карвера, не должны вовлекаться в подробное понимание и / или мониторинг деятельности организации.[14] Это убеждение основано на предостережениях Карвера от чрезмерного вмешательства в операционные детали. Однако Карвер уверен, что советы директоров несут ответственность перед своими владельцами за все операционные детали и, следовательно, должны контролировать их - вопрос в том, как это сделать на практике. Чтобы избежать чрезмерного вторжения, он советует использовать «вложенные наборы» ожиданий на все более узком политическом языке, чтобы определить его значение с большей точностью до тех пор, пока: «В какой-то момент правление сузит круг слов. до такой степени, что он может принять любое разумное толкование этих слов. Теперь правление дошло до точки делегирования ".[15]

Поскольку правление имеет высшую власть над организацией, включая все ее операции, некоторые критики отмечают, что правление не должно делегировать какие-либо свои полномочия, потому что оно игнорирует основные области своей ответственности, если оно «передает» часть своих полномочий генеральный директор. Эта критика указывает на то, что делегирование полномочий генеральному директору может стать «отказом» от ответственности совета директоров за контроль всех действий организации. Делегирование может стать отречением, если оно происходит без надлежащего надзора. Делегирование, сопровождаемое тщательным мониторингом для обеспечения достижения намеченных результатов, является проявлением «должной осмотрительности», ожидаемой от Правления.

Дальнейшая критика связана с неспособностью некоторых советов следовать своей собственной политике. Следование политикам, которыми правление руководствуется в собственном процессе управления и его взаимоотношениях с генеральным директором, является актом самодисциплины, посредством которого правление устанавливает систему сдержек и противовесов своей собственной власти. Эти самоограниченные политики защищают персонал от действий совета директоров, которые могут помешать успешной деятельности организации. Они также защищают генерального директора и сам совет от возможных действий отдельных членов совета. Правление может создать ложное ощущение, что оно действует в лучших интересах организации, игнорируя при этом свою собственную политику, и, следовательно, продвигает «завесу» легитимности, за которой действует капризно. Такая доска отвлекает себя от реальной работы, которую должны делать доски объявлений. В конечном счете, остается ли правление верным своей собственной политике, это вопрос, который определяет правление. Карвер отмечает это беспокойство, когда признает, что политическое руководство не сделает «плохой совет директоров хорошим».

Смотрите также

Некоторые организации, упоминающие использование политики управления или модели Карвера:

Рекомендации

  1. ^ CarverGovernance.com «Почему Управление политикой является зарегистрированным знаком обслуживания?»
  2. ^ Международная ассоциация управления политикой (IPGA) «Принципы управления политикой»
  3. ^ а б c Карвер, Джон; Мириам Карвер (2006). Изобретая доску заново: пошаговое руководство по внедрению управления политикой (Ред. Ред.). Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
  4. ^ а б Оливер, Кэролайн (2009). Начало работы с политическим управлением: привнесение цели, честности и эффективности в совет директоров. Сан-Франциско: Джосси Басс.
  5. ^ а б Майк Кондафф; Сьюзан Эдсалл; Кэрол Габанна; Рэнди Лаукс; Дениз Паскевич; Екатерина Расо; Линда Стир (1999). Кэролайн Оливер (ред.). Практическое руководство по управлению политикой: практические уроки, советы и инструменты из опыта реальных советов директоров (1-е изд.). Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс. ISBN  978-0787943660.
  6. ^ Ассоциация школьных советов Саскачевана (2010 г.). «Путь к эффективному управлению политикой Совета, модуль 5» (PDF).
  7. ^ а б c Карвер, Джон; Кэролайн Оливер (2002). Корпоративные советы директоров, создающие ценность: управление эффективностью компании из зала совета директоров. Джосси Басс.
  8. ^ Карвер, Мириам; Чарни, Билл (2004). Пособие для члена правления: использование стратегического руководства для решения проблем, принятия решений и создания более сильного совета. Джосси Басс.
  9. ^ Питер Бродер, изд. (2002). Букварь для директоров некоммерческих корпораций. Промышленность Канады. ISBN  0-662-32550-8. Получено 12 марта 2013.
  10. ^ Келли, Х. (Июль 2003 г.). «Управление политикой Карвера в Канаде» (PDF). Бюллетень благотворительных и некоммерческих организаций Miller Thomson LLP: 7–9.
  11. ^ http://www.voteanthony.com/?p=67
  12. ^ Оливер, Кэролайн, изд. (2002). «Когда грянет кризис» (PDF). Совершенство в управлении: голос Международной ассоциации управления политикой. 2002 (4): 3.
  13. ^ http://www.slideshare.net/svbenoit/policy-governance-reviewed
  14. ^ а б http://ouroneotacoop.blogspot.com/2009/02/policy-governance-is-system-of.html
  15. ^ а б http://www.carvergovernance.com/pg-np.htm

внешняя ссылка