Метрики рекрутинга - Recruiting metrics
 | Эта статья поднимает множество проблем. Пожалуйста помоги Улучши это или обсудите эти вопросы на страница обсуждения. (Узнайте, как и когда удалить эти сообщения-шаблоны) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)
|
Метрики набора представляют собой стандартный набор показателей, используемых для управления и улучшения процесса найма кандидаты в организация. Кандидаты могут быть существующими сотрудники внутри организации люди, впервые попадающие на рынок труда, или сотрудники, заинтересованные в работа возможности за пределами их текущей организации.
Многие показатели набора персонала используются организациями, чтобы получить ценную информацию о потенциальных кандидатах в процессе набора:
- Идентификация кандидатов, иногда известная как поиск персонала.
- Привлечение кандидатов.
- Собеседование и оценка кандидатов.
- Общее улучшение рабочего процесса и шагов набора.
Стандартные показатели найма
Показатели скорости
| Тип метрики | Определение | Формула |
|---|---|---|
| Время заполнения (TTF) | Время, необходимое для определения и найма кандидата или существующего сотрудника для заполнения вакантной должности в организации. Наполнять определяется как этап процесса найма, на котором кандидат прошел проверку биографических данных и / или рекомендаций. Этот показатель обычно используется для расчета и измерения найма внешних кандидатов по сравнению с существующими внутренними сотрудниками в организации. | Часы начинают отсчет метрики в момент, когда заявка утверждается нанимающей организацией. Часы останавливаются на вычислении метрики в тот момент, когда кандидат очищает фон и, при необходимости, проверяет ссылки. |
| Время принимать (TTA) | Время, необходимое для определения и приема на работу кандидата или существующего сотрудника для принятия должности в организации. Принимать определяется как устное или письменное согласие с представленной вакансией | Разница во времени между моментом утверждения заявки нанимающей организацией и моментом принятия кандидатом устного или письменного предложения о работе. |
| Время до старта (TTS) | Время, необходимое для определения и найма кандидата или существующего сотрудника, чтобы начать работу на новой должности, которую они приняли в организации. | Часы начинают отсчет метрики в момент утверждения заявки нанимающей организацией и останавливаются на основе целевой или реальной даты начала работы кандидата. |
| Рекрутинг против бизнес-соображений (RvB) | Сравнивает, сколько рабочих дней занимает функция набора персонала для выявления и проверки кандидата, с тем, сколько рабочих дней занимает менеджер по найму на собеседование и выбор кандидата. | Первая часть расчета начинается с момента утверждения заявки и прекращается, когда функция набора персонала отправляет кандидата на рассмотрение и рассмотрение организации по найму. Вторая часть показателя измеряется временем между решением компании нанять кандидата и принятием кандидатом предложения о работе. |
| Время на этапе рабочего процесса (TWS) | Время, которое кандидат проводит на каждом этапе рабочего процесса Система отслеживания кандидатов (ATS) в рабочие дни. Примеры стандартного шага ATS: Заявка кандидата; Отбор рекрутеров; Представление Менеджеру по найму и обзор; Первоначальные собеседования; Заключительное интервью; Предлагает; Фоновые проверки; Нанимать. | Этот расчет вычисляет разницу между тем, когда кандидат впервые входит на шаг рабочего процесса, и когда кандидат покидает этот шаг рабочего процесса. Пример. Кандидат подает заявку на вакансию 1 января, а затем 4 января рекрутер перемещает его на этап рабочего процесса «Экран рекрутера» в ATS. Время на этапе подачи заявления кандидата указано в таблице как 4 дня. |
| Время цикла заявителя (ACT) | Время, которое кандидат проводит в процессе отбора на вакансию. Этот показатель измеряет только успешно нанятого кандидата и не учитывает других кандидатов. Это хороший показатель эффективности кадровой команды после определения квалифицированного кандидата. | Показано в днях, это разница во времени между подачей заявки успешным кандидатом и моментом принятия кандидатом устного или письменного предложения о работе. |
Метрики качества
| Тип метрики | Определение | Формула |
|---|---|---|
| Представления для Business Acceptance Percentage (SBA) | Количество кандидатов, представленных бизнесу функцией набора персонала, сверх требований должности, принятых бизнесом, в процентах | Пример: функция найма направляет в бизнес 10 кандидатов в соответствии с требованиями должности, и бизнес принимает 7, что они перейдут к следующему этапу рабочего процесса найма. SBA = 70% |
| Качество за первый год (FYQ) | Сравнивает качественные данные о способности функций найма представить качественное количество кандидатов бизнесу / организации для рассмотрения в процентах от тех, которые бизнес принимает для продвижения вперед в процессе рабочего процесса найма, в сочетании со способностью организации удерживать кандидатов которые начали свою новую должность и продолжают работать в организации после первых двенадцати месяцев работы. Убыток определяется как сотрудники, которые покинули организацию либо а) по собственному желанию, либо б) были уволены из этой организации в течение первых двенадцати месяцев работы. Также упоминается неуправляемый или управляемый отсев. | Количество кандидатов, представленных в бизнес от функции набора персонала, которые они принимают в виде процента (метрика SBA) + процент кандидатов, которые не увольняются в течение первых двенадцати месяцев работы, деленный на эти две точки данных. Пример: Точка данных 1: Рекрутер предлагает компании 10 кандидатов, которые принимают 8 = 80% качества подачи (SBA). Точка данных 2: в предыдущем финансовом году 10% нанятых кандидатов покинули организацию в течение первого года работы = 90% удержания. 80% + 90% = 170, разделенные на два показателя точки данных = 85% качества первого года (FYQ ) |
| Скорость принятия предложения (OA) | Сравнивает количество кандидатов, которым представлено письменное или устное предложение о работе, с процентом кандидатов, которые принимают предложение о работе. | Количество кандидатов, представивших предложение, которые приняли предложение в процентах. Пример: 10 кандидатов получают предложение о работе, 8 из которых принимают предложение о работе = 80% ОД. |
| Отношение подчиненности к найму (SHR) | Расчет, который определяет количество кандидатов, представленных бизнесу для получения найма, в виде отношения. Чем эффективнее функция найма, поскольку представление качественных кандидатов соответствует требованиям должности, тем ниже будет коэффициент SHR. | Количество кандидатов, представленных бизнесу на рассмотрение, деленное на количество нанятых сотрудников как показатель выходного соотношения. Пример. Подразделение по подбору персонала направляет в компанию 9 кандидатов для проверки на соответствие требованиям должности, в результате чего нанимается 1 человек. SBA = 9: 1 |
| Частота отказа от заявок (ADR) | Процентный показатель для определения качества процесса подачи заявки и опыта кандидата. Хороший опыт работы соискателями должен определять более высокий процент кандидатов, начинающих и завершающих процесс подачи заявки. | Соотношение количества кандидатов, подавших заявку на вакансию, и количества кандидатов, заполнивших онлайн-заявку, в процентах. Пример: 100 кандидатов подают заявку на вакансию, но только 40 завершают процесс подачи заявки. ADR = 60% |
| Удовлетворенность менеджера по найму | Стандартный набор вопросов, который задает менеджерам по найму в организации службой подбора персонала в зависимости от их уровня удовлетворенности некоторыми или всеми из следующих вопросов:
| Существуют различия в том, как организации производят измерение результата на основе общей системы оценки, используемой при использовании сетевой промоутер забить подход к Шкала Лайкерта подход от 1 до 7, где 1 - очень доволен, а 7 - крайне неудовлетворен. |
| Удовлетворенность кандидата | Стандартный набор вопросов, которые задают кандидатам во время или после процесса приема на работу, об уровне их удовлетворенности некоторыми или всеми из следующих вопросов:
| Существуют различия в том, как организации производят измерение результатов на основе общей системы оценки, используемой при использовании сетевой промоутер забить подход к Шкала Лайкерта подход от 1 до 7, где 1 - очень доволен, а 7 - крайне неудовлетворен. |
Показатели производительности
| Тип метрики | Определение | Формула |
|---|---|---|
| Источник приложения (SoA) | Метрика набора персонала, помогающая определить ценность потенциальных инвестиций, сделанных организацией в каждую из своих различных инициатив, связанных с привлечением кандидатов, применяющих свои вакансии. Каждый из этих инициаторов традиционно сгруппирован в категории источников кандидатов в Системе отслеживания кандидатов (ATS). Примеры традиционных источников кандидатов категорий заявок: Направления сотрудников; Трудоустройство; Страницы карьеры организации; Социальные медиа; Сторонние кадровые агентства; Ярмарки вакансий; Сайты внутреннего трудоустройства | Общее количество заявок-кандидатов в процентах, сгруппированных по категориям источников. Пример: В течение 12-месячного периода в организации было подано 5 000 кандидатов на свои должности, причем 1 000 из этих заявлений поступили из Доски вакансий. Доски вакансий предоставили 20% заявок. |
| Источник найма (SoH) | Метрика набора персонала, помогающая определить ценность потенциальных инвестиций, сделанных организацией в каждую из своих различных инициатив, которые в конечном итоге приводят к найму кандидата. Каждый из этих инициаторов традиционно группируется в категории источников кандидатов в Системе отслеживания кандидатов (ATS). Примеры традиционных источников кандидатов категорий заявок: Направления сотрудников; Трудоустройство; Страницы карьеры организации; Социальные медиа; Сторонние кадровые агентства; Ярмарки вакансий; Сайты внутреннего трудоустройства | Общее количество нанятых кандидатов в процентном отношении с разбивкой по каждой категории источников. Пример: за 12-месячный период в организации было нанято 1000 кандидатов на свои должности, из которых 300 заявлений были получены от сотрудников по направлениям. Рефералы сотрудников повлияли на 30% заявок. |
| Пропускная способность полной воронки (БПФ) | Подобно коэффициенту отправки на работу (SHR), этот показатель коэффициента используется для расчета общей эффективности каждого шага рабочего процесса набора персонала, также называемого пропускной способностью воронки приема на работу. Пример основных этапов рабочего процесса ATS и каждого последующего этапа рабочего процесса [Приложения: Экран рекрутера: Отправка менеджеру по найму: Деловые собеседования: Заключительное собеседование: Предложение: Проверка данных: Наем]. Мощь этого показателя проявляется, когда вы начинаете оценивать эффективность пропускной способности нескольких заявок по определенным группам, чтобы определить среднее значение по шагам рабочего процесса для этой группы выборки. Пример групп выборки: схожие должности в семье; Позиции в определенных регионах; Должности в различных организационных подразделениях; Вакансии от рекрутеров; Позиции сгруппированы по менеджерам по найму. Сила этой метрики проявляется, когда вы начинаете оценивать годовые сравнения и / или множественные заявки по определенным группам, чтобы определить среднее значение по шагам рабочего процесса для этой выборочной группы. | Расчет показателя определяет, сколько кандидатов входит в первый шаг рабочего процесса набора, деленное на то, сколько кандидатов переходят к следующему второстепенному шагу рабочего процесса набора в виде отношения. . Пример: на одну вакансию поступает 1000 заявок, что приводит к 100 экранам рекрутера, в результате чего 20 кандидатов подаются менеджеру по найму, в результате 10 собеседований и 5 заключительных собеседований делают 1 предложение, что приводит к 1 найму. Метрики БПФ в этом случае будут выглядеть так:
|
| Причины выхода кандидата (CWR) | Показатель, определяющий, почему кандидаты не хотят продолжать процесс собеседования по заявке. Результатом является совокупность общих причин, по которым кандидаты не заинтересованы в продолжении. Примеры возможных причин отказа от кандидатов: требуется слишком много командировок; Базовая зарплата слишком низкая; Пакет льгот организации; Переезд; Требования к ролям недостаточно мотивируют; Внешний бренд организации. Это полезно для помощи организациям в определении тенденций, указывающих на области, нуждающиеся в улучшении. Примеры сравнительных групп: аналогичные должности в семье; Позиции в определенных регионах; Должности в различных бизнес-единицах организации; Вакансии от рекрутеров; Должности, сгруппированные по менеджерам по найму | Общее количество кандидатов, вышедших из процесса набора, в процентном соотношении по каждому из кандидатов, вышедших из групп. Пример: 500 кандидатов уволились с позиций продаж в организации в финансовом году.
|
| Коэффициент отмены заявки (RCR) | Метрика, определяющая, сколько времени в процентах от общего количества затрачивается функцией набора персонала на работу с аннулированными заявками, по сравнению со временем, затраченным на заполненные заявки. Высокий процент времени, затрачиваемого функцией набора персонала на отменяемые должности, снижает эффективность процесса набора персонала в организации. | Общее количество заполненных заявок плюс отмененные заявки, которые обрабатываются в течение финансового года, деленное на количество отмененных заявок. Пример: в процессе набора заполняется 5 000 заявок в год, при этом еще 1250 заявок отменяются. RCR = 20% |
| Новые и заменяемые типы замены (NvR) | Аналогично RCR: сколько времени в общем процентном соотношении тратится на набор персонала, работающий над заявками, которые являются чистыми новыми позициями роста для организации, против времени, потраченного на заявки, которые поддерживают существующую должность, на которой сотрудник покинул эту роль. | Общее количество заявок, созданных в течение финансового года, которые представляют собой новые позиции роста, в процентах от 100 по сравнению с процентом заявок, которые были созданы для заполнения сотрудника. Пример: 10 000 заявок создаются в финансовом году, где 6000 (60%) - это новые чистые позиции роста, а 4000 (40%) - это резервные позиции и сотрудники. |
Метрики затрат
| Тип метрики | Определение | Формула |
|---|---|---|
| Стоимость привлечения ресурсов (CTA) | Метрика, которая определяет общую стоимость найма ресурсов, необходимых организации для заполнения всех заявок в финансовом году. Примечание. Эта метрика представляет собой более простую производную от метрики общей стоимости найма, которая пытается охватить все связанные с наймом расходы и инвестиции, связанные с наймом кандидатов. | Общие затраты на ресурсы кадрового отдела, включая штатных сотрудников, подрядчиков и временных сотрудников, разделенные на количество кандидатов, нанятых на финансовый год. Пример: организация тратит 1 миллион долларов в год на общие затраты на ресурсы и заполняет 400 заявок в течение финансового года. 1 миллион разделить на 400, CTA = 2500 долларов США. |
Варианты показателей
- Метрики, основанные на времени, могут измеряться в рабочих или календарных днях в зависимости от характера нанимающей организации. Пример: больницы могут нанимать сотрудников по выходным, поэтому временные метрики, измеряемые в календарных днях, потенциально могут дать больше информации. Однако более традиционные организации лучше обслуживаются, измеряя временные метрики с помощью рабочих дней.