Путь Toyota - The Toyota Way

Путь Toyota это набор принципов и поведения, лежащих в основе Toyota Управленческий подход и производственная система Моторной корпорации. Toyota впервые подытожила свою философию, ценности и производственные идеалы в 2001 году, назвав это «Путь Toyota 2001». Он состоит из принципов в двух ключевых областях: постоянное улучшение, и уважение к людям.[1][2][3]

Обзор принципов

Toyota Way называли «системой, разработанной для предоставления людям инструментов для постоянного улучшения своей работы»[4] 14 принципов «Пути Toyota» разделены на четыре части:

  1. Долгосрочная философия
  2. Правильный процесс даст правильные результаты
  3. Повышайте ценность организации, развивая своих сотрудников
  4. Постоянное решение коренных проблем способствует организационному обучению

Две главные точки принципов - постоянное совершенствование и уважение к людям. Принципы постоянного улучшения включают в себя формирование долгосрочного видения, работу над проблемами, постоянные инновации и поиск источника проблемы или проблемы. Принципы, касающиеся уважения к людям, включают способы построения уважения и командной работы.

14 принципов

Систему можно свести к 14 принципам.[5] Принципы изложены и кратко описаны ниже:

Раздел I - Долгосрочная философия

Принцип 1

  • Основывайте свои управленческие решения на долгосрочной философии, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям.

Людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и установить цели.

Раздел II - Правильный процесс даст правильные результаты

Принцип 2

  • Создайте непрерывный процесс, чтобы выявить проблемы.

Рабочие процессы переработаны, чтобы исключить отходы (муда ) в процессе постоянного улучшения - кайдзен. Вот семь типов муда:

  1. Перепроизводство
  2. Ожидание (время под рукой)
  3. Ненужный транспорт или транспортировка
  4. Излишняя обработка или неправильная обработка
  5. Избыточный инвентарь
  6. Движение
  7. Дефекты

Принцип 3.

  • Используйте «вытягивающие» системы, чтобы избежать перепроизводства.

Метод, при котором процесс сигнализирует своему предшественнику о том, что требуется больше материала. Система вытягивания производит только необходимый материал после того, как последующая операция сигнализирует о необходимости в нем. Этот процесс необходим для уменьшения перепроизводства.

Принцип 4.

  • Выровняйте нагрузку (Heijunka ). (Работайте как черепаха, а не как заяц).

Это помогает достичь цели минимизации отходов (муда ), не перегружая людей или оборудование (Мури ), а не создавать неравномерные уровни производства (мура ).

Принцип 5.

  • Создайте культуру остановки, чтобы исправить проблемы, чтобы добиться нужного качества с первого раза.

Качество имеет приоритет (Дзидока ). Любой сотрудник в Производственная система Toyota имеет право остановить процесс, чтобы сигнализировать о проблеме качества.

Принцип 6.

  • Стандартизированные задачи и процессы являются основой для постоянного совершенствования и расширения прав и возможностей сотрудников.

Хотя у Toyota есть бюрократическая система, способ ее реализации позволяет постоянно улучшать (кайдзен) людей, которых затрагивает эта система. Это дает сотруднику возможность помочь в росте и улучшении компании.

Принцип 7.

  • Используйте визуальный контроль, чтобы не скрыть никаких проблем.

В этот принцип входит 5S Программа - шаги, которые используются, чтобы сделать все рабочие места эффективными и продуктивными, помочь людям совместно использовать рабочие места, сократить время на поиск необходимых инструментов и улучшить рабочую среду.

  • Сортировка: отсортируйте ненужные элементы
  • Выпрямление: всему найдется место
  • Блеск: держите область чистой
  • Стандартизация: создание правил и стандартных рабочих процедур
  • Поддерживать: поддерживать систему и продолжать ее улучшать.

Принцип 8.

  • Используйте только надежные, тщательно протестированные технологии, которые подходят вашим людям и процессам.

Технология потянул производство, а не подтолкнул к изготовление.

Раздел III - Повышайте ценность организации, развивая своих сотрудников

Принцип 9.

  • Вырастите лидеров, которые полностью понимают работу, живут философией и учат этому других.

Без постоянного внимания принципы угаснут. Принципы должны быть закреплены, это должно быть то, как каждый думает. Сотрудники должны быть обучены и обучены: они должны поддерживать обучающуюся организацию.

Принцип 10.

  • Развивайте исключительных людей и команды, которые следуют философии вашей компании.

Команды должны состоять из 4-5 человек и множества уровней управления. Успех основан на команде, а не на личности.

Принцип 11

  • Уважайте свою обширную сеть партнеров и поставщиков, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться.

Toyota относится к поставщикам так же, как они относятся к своим сотрудникам, побуждая их работать лучше и помогая им добиться этого. Toyota создает многофункциональные группы, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками.

Раздел IV - Постоянное решение коренных проблем способствует организационному обучению

Принцип 12

  • Пойдите и убедитесь сами, чтобы полностью разобраться в ситуации (Генчи Генбуцу ).

Ожидается, что менеджеры Toyota будут «наезжать и смотреть» операции. Не испытав ситуацию на собственном опыте, менеджеры не поймут, как ее можно улучшить. Кроме того, менеджеры руководствуются десятью принципами управления Тадаси Ямашимой (президентом Технического центра Toyota (TTC)):

  1. Всегда помните о конечной цели.
  2. Четко поручайте задачи себе и другим.
  3. Думайте и говорите на основе проверенной, проверенной информации и данных.
  4. В полной мере используйте мудрость и опыт других, чтобы отправлять, собирать или обсуждать информацию.
  5. Своевременно делитесь информацией с другими.
  6. Всегда своевременно сообщайте, информируйте и консультируйтесь.
  7. Анализируйте и понимайте недостатки своих способностей измеримым образом.
  8. Неустанно стремиться проводить кайдзен виды деятельности.
  9. Мыслите «нестандартно» или выходите за рамки здравого смысла и стандартных правил.
  10. Всегда помните о защите своей безопасности и здоровья.

Принцип 13

  • Принимайте решения медленно, консенсусом, тщательно обдумывая все варианты; быстро реализовывать решения (Немаваши ).

Ниже приведены параметры решения:

  1. Найдите, что действительно происходит (пойдите и посмотрите), чтобы проверить
  2. Определите основную причину
  3. Рассмотрите широкий спектр альтернатив
  4. Достичь консенсуса по резолюции
  5. Используйте эффективные инструменты коммуникации

Принцип 14.

  • Станьте обучающейся организацией через неустанные размышления (Хансей ) и постоянное совершенствование (кайдзен ).

Процесс становления обучающейся организацией включает критику каждого аспекта того, что человек делает. Общий метод решения проблемы для определения основной причины проблемы включает:

  1. Первоначальное восприятие проблемы
  2. Прояснить проблему
  3. Найдите область / причину
  4. Выясните первопричину (5 почему)
  5. Контрмера
  6. Оценивать
  7. Стандартизировать

Результаты исследований

В 2004 году доктор Джеффри Лайкер, университет Мичигана профессор промышленная инженерия, опубликовано Путь Toyota. В своей книге Лайкер называет Toyota Way «системой, разработанной для предоставления людям инструментов для постоянного улучшения своей работы».[4] По словам Лайкера, 14 принципов «Пути Toyota» разделены на четыре части: (1) долгосрочная философия, (2) правильный процесс приведет к нужным результатам, (3) повысит ценность организации за счет развития ваших сотрудников, и (4) постоянное решение основных проблем стимулирует организационное обучение.

Долгосрочная философия

Первый принцип предполагает управление с долгосрочной целью, а не с целью получения краткосрочной выгоды. Он отражает веру в то, что людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и установить цели.

Правильный процесс даст правильные результаты

Следующие семь принципов ориентированы на процесс с прицелом на качественный результат. Следуя этим принципам, рабочие процессы изменяются, чтобы исключить отходы (муда ) в процессе постоянного улучшения - кайдзен. Семь типов муда: (1) перепроизводство; (2) ожидание, время под рукой; (3) ненужный транспорт или перевозка; (4) чрезмерная обработка или неправильная обработка; (5) избыточные запасы; (6) движение; и (7) дефекты.

Принципы, изложенные в этом разделе, расширяют возможности сотрудников, несмотря на бюрократические процессы Toyota, как и любой сотрудник в Производственная система Toyota имеет право остановить производство, чтобы сигнализировать о проблеме качества, подчеркивая, что качество имеет приоритет (Дзидока ). Способ внедрения бюрократической системы Toyota, позволяющий непрерывно совершенствовать (кайдзен) людей, которых затрагивает эта система, чтобы любой сотрудник мог помочь в росте и улучшении компании.

Признание ценности сотрудников также является частью принципа измеряемой производительности (Heijunka ), поскольку уровень рабочей нагрузки помогает избежать перегрузки людей и оборудования (Мури ), но это также предназначено для минимизации отходов (муда) и предотвращения неравномерного уровня производства (мура ).

Эти принципы также разработаны, чтобы гарантировать, что используются только основные материалы (чтобы избежать перепроизводства), что рабочая среда поддерживается эффективно ( 5S Program), чтобы помочь людям совместно использовать рабочие места и сократить время на поиск необходимых инструментов, а также чтобы используемые технологии были надежными и тщательно протестированными.

Ценность организации за счет развития людей

Человеческое развитие находится в центре внимания принципов с 9 по 11. Принцип 9 подчеркивает необходимость обеспечения того, чтобы лидеры принимали и продвигали корпоративную философию. Это отражает, по словам Лайкера, веру в то, что для выживания сотрудники должны укореняться в принципах. 10-й принцип подчеркивает потребность отдельных лиц и рабочих групп принять философию компании, с командами из 4-5 человек, успех которых оценивается по их командным достижениям, а не по индивидуальным усилиям. Принцип 11 ориентирован на деловых партнеров, к которым Toyota относится так же, как и к своим сотрудникам. Toyota предлагает им сделать лучше и помогает им добиться этого, предоставляя межфункциональные группы, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками.

Решение основных проблем стимулирует организационное обучение

Заключительные принципы охватывают философию решения проблем, которая подчеркивает полное понимание, консенсус -основанные решения быстро внедряются и постоянно размышляют (Хансей ) и улучшение (кайдзен ). 12-й принцип (Генчи Генбуцу ) предполагает, что менеджеры будут лично оценивать операции, чтобы иметь представление о ситуациях и проблемах из первых рук. Принцип 13 поощряет тщательное рассмотрение возможных решений посредством процесса консенсуса с быстрой реализацией уже принятых решений (Немаваши ). Последний принцип требует, чтобы Toyota была «обучающейся организацией», постоянно размышляющей о своей практике и стремящейся к совершенствованию. По словам Лайкера, процесс становления обучающейся организацией включает критику каждого аспекта того, что человек делает.

Перевод принципов

Есть вопрос поглощение принципов сейчас, когда Toyota имеет производственные предприятия во многих странах мира. Как Нью-Йорк Таймс в статье отмечается, что корпоративная культура могла быть легко распространена из уст в уста, когда производство Toyota было только в Японии, а производство производилось по всему миру, и множество различных культуры необходимо учитывать. Такие понятия, как «взаимное владение проблемами» или "Genchi Genbutsu ", (решение проблем у источника, а не за столом), и "кайдзен разум", (бесконечное ощущение кризиса, стоящее за постоянным стремлением компании к совершенствованию), может быть незнакомо североамериканцам и людям других культур. Недавнее увеличение количества отзывов автомобилей может быть отчасти связано с «неспособностью Toyota распространить свою одержимость мастерством среди растущих рядов иностранных заводских рабочих и менеджеров». Toyota пытается удовлетворить эти потребности, открывая учебные заведения в США и Таиланде.[6]

Полученные результаты

Toyota Way настолько глубоко вошла в сознание сотрудников на всех уровнях, что превратилась из стратегии в важный элемент культуры компании.[7] По словам Масаки Сарута, автора нескольких книг о Toyota, «настоящий путь Toyota - это культура контроля».[8][9] Toyota Way вознаграждает сильную лояльность компании, что в то же время неизменно снижает голос тех, кто бросает вызов власти.[10][11] «Способ конструктивной критики Toyota, направленной на улучшение работы,« не всегда воспринимается в хорошем настроении дома »».[12] Управленческий подход Toyota Way у автопроизводителя «работал до тех пор, пока он не перестал работать».[7]

Одним из последствий стало то, что Toyota получила сообщения о внезапном ускорении в ее автомобилях, и компания столкнулась с ситуацией потенциального отзыва. Были вопросы, вызван ли кризис Toyota тем, что компания упустила из виду свои принципы.[13] В данном случае Toyota Way не решала проблему и не давала указания относительно того, что будет делать автопроизводитель, но вместо этого менеджеры защищали компанию, категорически отрицали и возлагали вину на других.[14] Последствия действий автопроизводителя привели к 2009–11 Отзывов автомобилей Toyota. Хотя один из принципов Toyota Way - «создать культуру остановки, чтобы исправить проблемы, чтобы добиться правильного качества с первого раза», Акио Тойода, Президент и главный исполнительный директор, заявил во время слушаний в Конгрессе, что причиной проблем было то, что его «компания росла слишком быстро».[15] Руководство Toyota определило своей целью стать крупнейшим в мире производителем автомобилей.[16] По словам некоторых консультантов по менеджменту, когда стремление к росту стало приоритетом, автопроизводитель «упустил из виду ключевые ценности, которые изначально обеспечили ему репутацию».[17]

Смотрите также

  • Канбан: система управления рабочим процессом, также впервые использованная в Toyota

Рекомендации

  1. ^ «Экологический и социальный отчет 2003» (PDF). Toyota Motor. п. 80. Получено 26 марта 2012.
  2. ^ Годовой отчет Toyota Motor Corporation, 2003, стр. 19. «Путь Toyota, передаваемый по наследству с момента основания компании, представляет собой уникальный набор ценностей и производственных идеалов. Очевидно, что наша деятельность будет становиться все более и более глобализированной. Имея это в виду, мы составили буклет «Путь Toyota 2001», чтобы выйти за пределы разнообразных языков и культур наших сотрудников и передать им нашу философию ». (Г-н Фуджио Чо, президент Toyota Motor Corporation)
  3. ^ «Отчет об устойчивом развитии 2009» (PDF). Toyota Motor. п. 54. Получено 26 марта 2012.
  4. ^ а б Лайкер, Джеффри (2004). «14 принципов компании Toyota: краткое изложение культуры, лежащей в основе TPS» (PDF). Университет Мичигана. п. 36. Получено 26 марта 2012.
  5. ^ Лайкер, Джеффри К. (2004). Путь Toyota: 14 принципов управления от крупнейшего производителя в мире. Макгроу-Хилл. ISBN  978-0-07-139231-0.
  6. ^ Факлер, Мартин (15 февраля 2007 г.). «« Путь Toyota »переведен на новое поколение иностранных менеджеров». Нью-Йорк Таймс. Получено 26 марта 2012.
  7. ^ а б Хескетт, Джеймс Л. (2012). Культурный цикл: как сформировать невидимую силу, которая меняет производительность. FT Press. п.130. ISBN  9780132779784. Получено 29 января 2014. Путь Toyota настолько шокирует, что это могло привести к некоторому отрицанию, а также к постоянным клиентам.
  8. ^ Глионна, Джон М. (24 марта 2010 г.). «Жесткая культура Toyota подвергается критике в свете отзывов - в справочнике Toyota Way автопроизводителя описаны подробности жизни сотрудников, даже в нерабочее время». Чикаго Трибьюн. Получено 29 января 2014.
  9. ^ Хино, Сатоши (2006). В сознании Toyota: принципы управления для устойчивого роста. Производительность Press. п. 65. Получено 29 января 2014.
  10. ^ «Отношения с сотрудниками». Тойота Моторс. Получено 29 января 2014.
  11. ^ «Кодекс поведения Toyota» (PDF). Тойота Мотор Европа. Октябрь 2006 г. Архивировано с оригинал (PDF) 14 сентября 2012 г.. Получено 29 января 2014.
  12. ^ Стэнфорд, Наоми (2013). Корпоративная культура: все правильно. Вайли. п. 130. ISBN  9781118163276. Получено 29 января 2014.
  13. ^ Ценг, Нин-Хай (10 марта 2010 г.). «Может ли Toyota Way пережить путь Toyota?». CNN Деньги. Получено 29 января 2014.
  14. ^ Ордонез, Эдвард (1 декабря 2010 г.). "Когда путь Toyota пошел не так". Управление рисками. Получено 29 января 2014.
  15. ^ "Слушание в Комитете по надзору и государственной реформе: педали газа Toyota: общественность в опасности". Типография правительства США, серийный номер 111-75. 24 февраля 2010 г.. Получено 29 января 2014.
  16. ^ Харден, Блейн (13 февраля 2010 г.). "'Toyota Way 'потерялась на пути к феноменальному мировому росту ". Вашингтон Пост. Получено 29 января 2014.
  17. ^ Харрисон, Дениз. «Успех сеет семена неудач - самоуверенность Toyota приводит к краху репутации». Центр упрощенного стратегического планирования. Получено 29 января 2014.

дальнейшее чтение

  • Хино, Сатоши (2005). В сознании Toyota: принципы управления для устойчивого роста. Производительность Press. ISBN  978-1-56327-300-1.
  • Лайкер, Джеффри К .; Мейер, Дэвид (2005). Практическое руководство Toyota Way: практическое руководство по внедрению 4P Toyota. Макгроу-Хилл. ISBN  978-0-07-144893-2.