Рост выручки - Top-line growth

Рост выручки увеличение доход или валовые продажи компании за определенный период и используются для обозначения финансовой устойчивости бизнеса и его потенциала для роста в будущем. Обычно он измеряется за период в полгода или полные годы и часто указывается как процентный рост по сравнению с предыдущим годом или периодом. Рост выручки не накапливается по периодам, вместо этого он пересчитывается на основе результатов деятельности за указанный отчетный период. Это валовая цифра, которая представляет собой экономический приток в компанию до вычета затраты или изменения в капитал внесены владельцами бизнеса или инвесторами. Рост выручки часто используется как показатель потенциала роста бизнеса и общих операционных показателей. В большинстве предприятий он является неотъемлемой частью их стратегического планирования и средством оценки таких стратегий.^[1]

Расчет

Компании рассчитывают показатель роста выручки, используя официальную финансовую отчетность, которая должна соответствовать соответствующим стандартам бухгалтерского учета для страны, в которой работает бизнес.

Использование финансовой отчетности

Отчет о прибылях и убытках, также известный как Справка о доходах, за определенный период содержит показатель валовой выручки, который находится в начале отчета. Затем расходы вычитаются из отчета, чтобы получить «итоговую» цифру, которая является чистой стоимостью.^[2] Чтобы сделать рост выручки сопоставимым по периодам, компания может использовать формулу процентного изменения, чтобы увидеть величину роста или снижения в цифре выручки.

Моделирование роста выручки

Этот рисунок можно смоделировать в виде линий тренда и изобразить в виде графика. Затем графики роста выручки часто представляются акционерам или потенциальным кредиторам, чтобы показать темпы роста или расширения новых и существующих предприятий. Эти модели доходов (RM) находятся под влиянием отрасли, в которой работает бизнес, продукта, который он предоставляет, и бизнес-среды в данный момент. RM полезны для предприятий при прогнозировании роста выручки, поскольку они представляют прогноз будущих продаж, который предприятие может включить в свои настоящие и будущие бизнес-стратегии. Ставка используется для определения эффективности бизнеса и прогнозирования будущих результатов.^[3]

Связь с ростом чистой прибыли

Иногда считается, что рост выручки не включает рост чистой прибыли (также называемый Чистая прибыль ), поскольку увеличение валовой выручки или общего экономического притока в бизнес обычно связано с увеличением выпуска и операционных расходов, что пропорционально снижает рост чистой прибыли. Несмотря на проблему увеличения расходов, неоклассические теории увязывайте рост чистой прибыли или прибыльности с ростом выручки. В прошлом теоретики определили, что рост продаж является функцией нормы прибыли на доступном рынке, который не содержит ограничений на объем производства.^[4] В этих условиях ожидается, что рост чистой прибыли влияет на решения о структуре капитала бизнеса. Предполагается, что бизнес с большей вероятностью будет инвестировать в проекты, которые стимулируют продажи и рост выручки, а не экономить деньги в виде нераспределенной прибыли.

Управленческие ограничения

Хотя рост выручки полезен для бизнес-менеджеров, он не используется изолированно, поскольку не показывает, насколько эффективен бизнес. Неэффективный бизнес может привести к множеству ненужных расходов и издержек, которые могут помешать компании стать прибыльной, но потенциально он все равно может показать положительный показатель роста выручки. Директор по продажам (CSO) компании отвечает за посредничество между факторами роста и расходов.^[5] Перед CSO возложена роль мотивации продавцов, создания приятных впечатлений для клиентов с помощью эффективных бизнес-процедур и использования новых возможностей роста. ОГО должен отвечать перед акционерами своей компании, когда отчитывается о выполнении стратегий роста.

Жизненный цикл бизнеса

Тенденции роста выручки могут возникать в зависимости от стадии жизненного цикла бизнеса.^[6] Известно, что в жизни бизнеса обычно четыре стадии: создание, ранний рост, более поздний рост и завершение зрелости. На протяжении этого жизненного цикла предприятия могут сталкиваться с различными проблемами при достижении роста прибыли. В период создания бизнес может бороться с ростом своей выручки из-за неустановленной клиентской базы, что может препятствовать значительному росту продаж.^[7] На ранней стадии роста может наблюдаться значительный рост выручки, поскольку у бизнеса может появиться растущая сеть клиентов. На более поздней стадии роста бизнес может увидеть замедление или остановку роста выручки по мере роста бизнеса и стабилизации стратегий расширения. На этом этапе могут быть представлены новые продукты, чтобы продолжить рост выручки. На последней стадии, наиболее стабильной, бизнес полагается на свою установленную сеть и активы для поддержания здорового и поддерживаемого показателя роста выручки.^[6]

Доход малого бизнеса

Малые предприятия исторически сталкивались с повышенным операционным риском и более разными уровнями роста выручки.^[8] Некоторые малые предприятия могут столкнуться с большей нестабильностью из-за меньшей клиентской базы и ограниченных потоков доходов. На рост выручки этих предприятий могут сильно повлиять более широкие экономические условия, поскольку небольшое изменение в клиентской базе может представлять собой значительную часть будущих доходов. Устойчивый рост выручки малого бизнеса может сигнализировать о расширении бизнеса, увеличении размера и прибыльности.^[9]

Практические бизнес-приложения

Компании используют показатель роста выручки, чтобы принимать решения о методах сокращения затрат и продаж. Менеджеры проанализируют темпы роста выручки, чтобы понять, как выполняются повседневные бизнес-операции. Если они не соответствуют заранее определенным целям, установленным бизнесом, можно рассмотреть новые стратегии ускоренного роста - более высокий товарооборот и ценообразование - для улучшения тенденции.^[10]

Постановка целей

Традиционно компании стремятся одновременно устанавливать цели роста (выручка) и сокращения затрат (чистая прибыль), чтобы оптимизировать маржу прибыли и получить максимальную экономическую выгоду от роста доходов. Рост может повлечь за собой дополнительные расходы, поэтому компании делают акцент на сокращении затрат, чтобы воспользоваться преимуществами роста выручки.^[11] Компании часто сообщают о росте своей выручки акционеры когда они недавно реализовали стратегию роста, чтобы определить, была ли она успешной.

Рост выручки как ключевой показатель эффективности

Управление производительностью популярно среди государственных и частных предприятий. Некоторые менеджеры рассматривают ключевые показатели эффективности (KPI) как способ повышения эффективности своих стратегий управления. KPI - это заранее определенные взаимосвязанные цели, которые ставятся перед сотрудниками, чтобы помочь им в достижении более широких целей бизнеса.^[12] Компании могут согласовать эти цели с критическими факторами успеха (CSF). CSF - это процедуры, применяемые для улучшения продаж во время операций. Зависимость компании от CSF может быть определена внезапным падением роста выручки и помочь бизнесу достичь своих KPI.^[13] KPI увеличения продаж может быть реализован для достижения бизнес-цели роста выручки.^[12] Такие KPI позволяют менеджеру измерять прогресс бизнеса на инкрементном уровне, чтобы можно было оценить и внести изменения в продвижение вперед.

Стратегии

Со временем появилось много популярных теорий относительно стратегий роста выручки, каждая из которых отражает популярное отношение к бизнесу в соответствующие эпохи. Были определены две основные точки зрения: экспансия на развивающиеся рынки и удовлетворение неудовлетворенного потребительского спроса в развитых странах. Компании могут использовать комбинацию этих стратегий, чтобы сделать свои потоки доходов более диверсифицированными и, следовательно, добиться более устойчивой тенденции роста выручки. Стратегия диверсифицированного роста популярна, и компании верят, что она защитит их во времена экономического коллапса или радикальных инноваций на рынке. Постепенный рост выручки может быть достигнут с помощью тактики продаж или за счет сезонного спроса, но компании не видят в этом устойчивого способа поддержания положительной тенденции роста выручки.

Экспансия на развивающиеся рынки

Стратегия экспансии на развивающиеся рынки была популярна в 1980-х годах из-за глобализация, вестернизация многих стран и развитие технологий. Эта стратегия считается традиционным подходом к росту выручки и предполагает, что глобальная экспансия необходима для экспоненциального роста выручки. По статистике, 500 крупнейших нефинансовых компаний в США исторически улучшали свой рост выручки за счет расширения развивающиеся рынки чтобы захватить темпы продаж, превышающие рост ВВП в развитых странах. Эта стратегия улучшения роста выручки в основном применима к предприятиям с большим капитальным бюджетом и разветвленной инфраструктурой для облегчения глобального физического или онлайн-расширения.^[14] Такой подход к росту выручки обычно применяют компании, которые еще не работают во многих регионах, поскольку у них остается место для расширения. Эта стратегия может рассматриваться как менее полезная для крупных глобальных компаний, которые уже доминируют на развивающихся рынках или, возможно, продают продукт, который не вызывает спроса на развивающихся рынках.

Удовлетворение неудовлетворенного потребительского спроса

Напротив, недавняя стратегия заключается в том, что для поддержания высоких темпов роста выручки в глобализованной экономике предприятиям следует инвестировать в исследования и разработки, ведущие к инновациям, чтобы удовлетворить неудовлетворенный потребительский спрос на их устоявшихся рынках, вместо того, чтобы инвестировать в создание новых рынков в странах с формирующимся рынком экономики.^[15] Усиление конкуренции внутри страны и за рубежом вынуждает компании фиксировать рост выручки за счет изменения поведения или предпочтений потребителей. Компании могут инвестировать в исследовательскую деятельность и аналитику данных с помощью программ лояльности, чтобы получить представление о рынке или выявить тенденции и повышенный спрос в результате таких тенденций.

Инновационный подход

Стратегия, тесно связанная с «удовлетворением неудовлетворенного потребительского спроса», инновации требует разработки новых продуктов и услуг, которые будут передовой и не сталкиваться с серьезными конкурентами на рынке.^[16] Перед менеджерами стоит задача внедрения новых творческих бизнес-моделей и сохранения устоявшихся потоков доходов, которые необходимы для поддержания выручки. Для этих менеджеров человеческие ресурсы являются ключевыми, поскольку они могут способствовать концептуализации новых бизнес-идей и их эффективному осуществлению. Инновационный подход к росту выручки считается наиболее подходящим для устоявшихся предприятий с большими капитальными затратами из-за значительных затрат на исследования и разработки.^[16]

Потребительский подход

Подход, основанный на поведении потребителей, для поддержания или увеличения роста выручки направлен на создание уникальной точки обслуживания клиентов для удовлетворения неудовлетворенных потребностей потребителей на устоявшихся рынках. Анализируя потребности, желания и психологические мотивы потребителя, компании могут адаптировать свои маркетинговые и товарные предложения для увеличения продаж. Директор по маркетингу (CMO) разработает стратегию по привлечению потребителей ко всем потокам доходов.^[17] Эти потоки состоят из привлечения новых клиентов, дополнительных продаж от предыдущих клиентов и возвращения бизнеса старых клиентов, которые теоретически могут увеличить рост выручки компании.

Рост выручки некоммерческих организаций

Рост выручки также измеряется предприятиями, которые не работают исключительно для получения прибыли. К таким организациям относятся некоммерческий (NPO), например негосударственный (НПО) и благотворительный организации. Эти предприятия не работают для получения высокой прибыли для акционеров; вместо этого они стремятся служить сообществу и выполнять свою «миссию». Для НКО рост выручки - это инструмент для реализации их услуг, а не конечная цель из-за их благотворительного характера.^[18]

Источники роста выручки некоммерческих организаций

НКО занимаются поиском доходов, создавая государственные субсидии, корпоративные пожертвования и партнерства, а также частные пожертвования. Стратегии увеличения своей выручки уникальны, поскольку НКО полагаются на внешние органы для финансирования своей деятельности.^[19] Управление деловыми отношениями и маркетинг - это стратегии, обычно используемые НКО для достижения этих целей.

Неопределенность роста выручки

Деятельность НКО зависит от доходов крупных доноров. Если рост выручки является неопределенным, менеджеры могут рассматривать будущее НКО как неопределенное. НКО сообщали о случаях, когда озабоченность по поводу роста доходов стала основной функцией бизнеса и подорвала их миссию.^[19]

использованная литература

1. «Определение« Topline рост »- Финансовый глоссарий NASDAQ». NASDAQ.com. Получено 2018-09-13.
2. Карлон, Ширли (2016). Финансовый учет: отчетность, анализ и принятие решений. Милтон Квинсленд 4064: John Wiley & Sons. п. 23. ISBN  9780730313748.
3. Уильямс, Лорен (апрель 1999 г.). «Управление доходами: микроэкономика и бизнес-моделирование». Экономика бизнеса. 34: 39–45 - через хост EBSCO.
4. Кури, Пентти Дж. К. (1983), «Прибыльность и рост», Долгосрочные эффекты краткосрочной политики стабилизации, Palgrave Macmillan UK, стр. 185–207, Дои:10.1007/978-1-349-06349-9_14, ISBN  9781349063512
5. Моисей, Михаэла (февраль 2009 г.). «Проблемы менеджера по продажам в текущей деловой среде». Амфитеатру Экономический. 11: 113–122 - через хост EBSCO.
6. Додж, Роберт (январь 1992 г.). «Эмпирическое исследование жизненного цикла организации». Журнал управления малым бизнесом. 30: 27–30. ProQuest  221006109.
7. Лестер, Дональд Л .; Парнелл, Джон А .; Каррахер, Шон (апрель 2003 г.). «Организационный жизненный цикл: пятиступенчатая эмпирическая шкала». Международный журнал организационного анализа. 11 (4): 339–354. Дои:10.1108 / eb028979. ISSN  1055-3185.
8. Статистика, c = AU; o = Австралийский Союз; ou = Австралийское бюро. «Основные характеристики - сводка результатов». www.abs.gov.au. Получено 2018-11-02.
9. Коннолли, Эллис (май 2012 г.). «Малый бизнес: экономический обзор» (PDF). Резервный банк Австралии. Получено 22 октября 2018.
10. Печчеи, Маттео (июнь 2004 г.). «Хотите увеличить выручку? Лучше управляйте расходами». Журнал бизнес-стратегии. 25 (3): 35–38. Дои:10.1108/02756660410536982. ISSN  0275-6668.
11. Бхардвадж, Самир (30 мая 2011 г.). «Прибыль: акционеры должны стремиться к прибыли или прибыли?». The Economic Times. Получено 2018-10-19.
12. Надеюсь, Джереми; Игрок, Стив (2012). Помимо управления производительностью: зачем, когда и как использовать 40 инструментов и передовых практик для достижения максимальной эффективности бизнеса. Harvard Business Press. ISBN  9781422141953.
13. Парментер, Дэвид (13 апреля 2015 г.). Ключевые показатели эффективности: разработка, внедрение и использование успешных КПЭ. Джон Вили и сыновья. ISBN  9781118925102.
14. «Поддержание роста выручки: реальная картина». McKinsey & Company. Получено 2018-09-13.
15. "Откуда на самом деле происходит рост выручки". Harvard Business Review. 2011-10-06. Получено 2018-09-13.
16. Кантер, РМ (ноябрь 2011 г.). «Инновация: классические ловушки». Harvard Business Review. 84 (11): 72–83, 154. ISSN  0017-8012. PMID  17131564.
17. Винер, Гордон (лето 1996 г.). «Потребительская оценка: связь между поведением и экономикой». Исследования рынка. 8: 36–39. ProQuest  202675961.
18. Билефельд, Вольфганг (1992). «Неопределенность финансирования и некоммерческие стратегии в 1980-е годы». Управление и лидерство в некоммерческих организациях. 2 (4): 381–401. Дои:10.1002 / нмл. 4130020406. ISSN  1048-6682.
19. Froelich, Карен А. (сентябрь 1999 г.). «Диверсификация стратегий получения доходов: растущая зависимость от ресурсов в некоммерческих организациях». Некоммерческий и добровольный сектор Ежеквартально. 28 (3): 246–268. Дои:10.1177/0899764099283002. ISSN  0899-7640.

внешние ссылки