Инновационное лидерство - Innovation leadership - Wikipedia

Инновационное лидерство это философия и методика, сочетающая в себе различные стили лидерства, чтобы влиять на сотрудников для создания творческих идей, продуктов и услуг. Ключевую роль в практике инновационного лидерства играет инновационный лидер.[1] Д-р Дэвид Глиддон (2006) разработал модель компетенций лидеров инноваций и установил концепцию лидерства в инновациях в Университет штата Пенсильвания.

В качестве подхода к развитию организации инновационное лидерство может способствовать достижению миссии или видения организации или группы. Благодаря новым технологиям и процессам организациям необходимо мыслить новаторски, чтобы обеспечить постоянный успех и оставаться конкурентоспособными.[2][3][4][5][6] чтобы адаптироваться к новым изменениям: «Потребность в инновациях в организациях привела к новому вниманию к роли лидеров в формировании характера и успеха творческих усилий.[7]«Без инновационного лидерства организации, скорее всего, будут бороться.[3] Этот новый призыв к инновациям представляет собой переход от традиционного взгляда на организационные практики 20-го века, который препятствовал инновационному поведению сотрудников, к взглядам 21-го века, в которых инновационное мышление рассматривается как «потенциально мощное влияние на эффективность работы организации».[8]

Обзор

Чтобы иметь четкое представление о том, что включает в себя инновационное лидерство, нужно сначала понять концепцию инновации. Хотя есть некоторые разногласия по поводу того, как это можно определить, благодаря общему мнению в литературе, его можно описать как новые идеи жизнеспособных продуктов, которые вводятся в действие.[9] Он включает три различных этапа, которые являются динамическими и итеративными (постоянными):

  1. Генерация идей
  2. Оценка
  3. Выполнение

Эти два типа инноваций включают исследовательские инновации, которые включают в себя создание совершенно новых идей, и инновации с добавленной стоимостью, которые включают изменение и улучшение уже существующих идей.[10][11][12][13] Создаваемые идеи должны быть полезными, чтобы считаться инновационными. Инновации также не следует путать с креативность, который является всего лишь порождением новой идеи, которая не обязательно может быть реализована, хотя эти слова иногда используются как синонимы в исследовательской литературе, когда говорят об инновационном лидерстве. Инновационное лидерство - это сложное понятие, поскольку нет единого объяснения или формулы, которым руководителю следовало бы следовать для увеличения инноваций. В результате инновационное лидерство включает в себя множество различных видов деятельности, действий и моделей поведения, которые взаимодействуют друг с другом для получения инновационного результата.

Инновации с добавленной стоимостью

Для достижения успеха в исследовательских и дополнительных инновациях требуются разные стили и модели поведения.[14] Инновации с добавленной стоимостью (PwC, 2010) включают доработку и пересмотр существующего продукта или услуги и обычно требуют минимального риска (по сравнению с исследовательскими инновациями, которые часто сопряжены с большим риском); в этом случае для инновационного лидера наиболее целесообразно принять транзакционную форму лидерства.[11][15] Это связано с тем, что транзакционный стиль лидерства не использует открытое лидерское поведение, такое как поощрение сотрудников к экспериментам и рискам, а скорее использует закрытое лидерское поведение, которое не оправдывает и не поощряет принятие риска. Компании, чьи лидеры в области инноваций используют лидерство в сделках для создания инноваций с добавленной стоимостью, включают Toyota Motor Co., General Motors Corp. и Ford Motor Co .;[15] примеры инноваций с добавленной стоимостью этих компаний, таких как улучшение существующих автомобилей, повышение их скорости, комфорта и сокращение расхода топлива.

Иногда инновации с добавленной стоимостью могут потребовать совершенно нового мышления и, возможно, новых рисков. Пример этого сценария можно проиллюстрировать с помощью аспирина; это был существующий продукт, который традиционно использовался в качестве анальгетика для облегчения болей и болей, но был представлен на новом и ином рынке за счет расширения его использования для предотвращения сердечного приступа и уменьшения образования тромбов. В этом примере использование существующего продукта было переработано и выведено на новый рынок. В то время как существующий продукт изменяется и / или улучшается, характеризуя его как инновацию с добавленной стоимостью, теперь требуется нестандартное мышление, исследования и принятие риска, поскольку он выводится на новый рынок. В этом случае более подходящим стилем является трансформационный стиль лидерства.

Лидер инноваций должен оценить, задействованы ли (и насколько) риск и радикальное мышление в инновациях с добавленной стоимостью, чтобы определить, какой стиль руководства использовать в той или иной ситуации. Лидер должен быть гибким - при необходимости уметь менять лидерское поведение.

Исследовательские инновации

Исследовательские инновации относятся к генерированию новых идей, стратегий и решений посредством использования строго открытого поведения, которое чаще всего проявляют трансформационные лидеры. В основе исследовательских инноваций лежат поиск, открытия, эксперименты и риск. Это фокус организации на создании новых идей, продуктов и стратегий; в отличие от эксплуататорских инноваций, которые сосредоточены на создании и расширении уже существующих идей. Некоторые исследования показали, что исследовательские и эксплуатационные инновации требуют разных структур, стратегий, процессов, возможностей и культур.[16] См. Инновационный организационный климат / культура. Исследовательские инновации требуют гибкости, оппортунизма, способности к адаптации, а также от лидеров для интеллектуального стимулирования своих подчиненных.[11] При таком подходе к инновациям в первую очередь используется трансформационный стиль руководства. Считается, что демонстрируемое поведение способствует достижению желаемого творческого результата сотрудниками за счет применения индивидуального подхода, харизмы и вдохновляющей мотивации.

Например, в одном исследовании инновационных практик в AXA Insurance в Ирландии генеральный директор Джон О'Нил участвовал в трансформационном поведении руководства и представил программу «Безумный дом», которая объединяла сотрудников из разных отделов и уровней организации для совместной работы. творческий путь. Результатом этого эксперимента по прошествии шести месяцев стало 150 новых бизнес-идей для продуктов и услуг.[17] Исследовательские инновации и инновации с добавленной стоимостью часто упоминаются вместе, но удивительно небольшое количество исследований показывает взаимодействие между ними. Однако существует понимание, что в некоторых обстоятельствах необходимо достичь «баланса» для достижения превосходных результатов работы сотрудников.[6] Например, не все новые идеи реализованы и могут быть воскрешены позже. Организации может потребоваться переключиться между передачами и принять стратегии эксплуатации, чтобы пересмотреть и усовершенствовать идею в соответствии с текущими потребностями.

Основы инновационного лидерства

Инновационное лидерство уходит корнями в теория пути-цели и теория обмена лидером. Определенные элементы внутри организации также необходимы для успеха инновационного лидерства. Вулф (1994),[18] цитируется Sarros, Cooper, & Santora, (2008)[4] указал, что одним из факторов, предшествующих инновациям, является организационная культура. Точно так же Исаксен, Лейвер, Эквайл и Бритц (2001) [19] согласны с тем, что инновационные начинания терпят неудачу без благоприятной атмосферы. Этот антецедент благоприятной организационной культуры / климата включает в себя поощрение творчества, автономия, ресурсы и давление. Дополнительные базовые элементы инновационного лидерства включают творческую работу, творческий коллектив и определенные лидерские качества.[8]

Корни теории пути-цели

Основа теория пути-цели использует аналогичный взгляд на лидерство, поскольку он защищает различные типы лидерства (например, совместное, поддерживающее) поведение, во многом так же, как это делает инновационное лидерство. Однако его эффективность зависит от сотрудников и факторов окружающей среды.[20][21] Идея единого лидера, использующего различные формы лидерского поведения, возникла в теории конечных целей и была связана со структурой, лежащей в основе инновационного лидерства, которая также позволяет создавать рабочую среду, способствующую инновационному мышлению, что является когнитивным процессом создания нового и полезные идеи.

Создание такого типа рабочей среды посредством инновационного лидерства включает в себя открытое лидерское поведение, напоминающее поведение некоторых лидеров, предложенное теорией «Путь-цель», например, восходящее влияние и поддерживающее / внимательное поведение.[20] В инновационном лидерстве такое поведение побуждает творческую команду генерировать как можно больше новых идей и приводит к оценке и реализации этих идей.[11]

Корни теории обмена лидером и членом

Теория обмена лидером-членом (Теория LMX) - еще один из строительных блоков инновационного лидерства. Он следует той же идее, что и теория «Путь-цель» и инновационное лидерство, что для управления несколькими подчиненными необходимы несколько стилей лидерства, но это еще один шаг вперед. LMX предполагает принятие уникального стиля руководства для каждого сотрудника. Предыдущие исследования показывают, что теория LMX оказывает влияние на инновации.[22][23] Исследования также показали, что отношения обмена между лидерами и членами могут предсказать важные организационные и поведенческие переменные, включая более высокую удовлетворенность работой и более высокую производительность труда.

Басу и Грин (1997)[22] обнаружили, что инновационное поведение связано с качеством обмена «лидер-член», при котором высококачественные обмены включают вклад как лидера, так и его последователя. Однако в исследовании Джин Ли (2008),[24] только аспект лояльности LMX (LMXL) был связан с инновационностью. Было обнаружено, что стили лидерства, трансформационный (положительно связанный) и транзакционный (отрицательный), влияют на инновационность.

Инновационная организационная культура / климат

Некоторые исследования показали, что организационная культура является посредником между трансформационным лидерством и организационными инновациями. [25][26][27][28][29] и производительность.[30][31] Другими словами, для того чтобы трансформационное лидерство повлияло на организационные инновации, организация должна иметь сильную инновационную культуру в дополнение к лидеру с трансформационное лидерство стиль.

Организационная культура относится к глубокой структуре организации, нормативным убеждениям и общим поведенческим ожиданиям. Эта культура довольно постоянна и может влиять на межорганизационные отношения. Климат относится к тому, как люди воспринимают степень влияния организационной культуры на них. По сути, эти два понятия взаимосвязаны. Одна из предлагаемых моделей оценки творческой среды в организациях включает следующие параметры:[25]

Поощрение творчества

Поощрение творчества - наиболее часто упоминаемый аспект в литературе. Он работает на трех основных уровнях, каждый из которых содержит множество аспектов.

Концептуальная модель, лежащая в основе оценки восприятия рабочей среды для творчества [25]

Организационное поощрение

Первый уровень - это организационное поощрение. Это включает в себя поощрение принятия риска и генерации идей на всех уровнях управления, справедливую и поддерживающую оценку новых идей, признание и вознаграждение за творческий подход, а также совместный поток идей в организации. Каждый из них является одинаково важным аспектом организационного поощрения, но третий аспект, признание и вознаграждение за творчество, может иметь неблагоприятные последствия, если единственной целью участия в какой-либо деятельности является получение вознаграждения.

Надзорное поощрение

Второй уровень, поощрение супервизоров, подчеркивает роли супервизоров и менеджеров проектов в ясности целей, открытом взаимодействии между супервизорами и подчиненными, а также супервизорной поддержке работы и идей команды. Этот уровень поощрения указывает на концепции трансформационного лидерства и LMX, которые подчеркивают важность взаимодействия руководителей и подчиненных в инновационной деятельности.

Поощрение рабочей группы

Третий уровень поощрения - это поощрение рабочей группы. Разнообразие происхождения членов команды и их открытость к идеям влияют на творчество, потому что люди сталкиваются с множеством новых и необычных идей, и было продемонстрировано, что такое воздействие положительно влияет на творческое мышление. [32]

Автономия

Считается, что автономия способствует творчеству, поскольку исследования показали, что люди производят больше творческой работы и испытывают повышенную внутреннюю мотивацию, когда у них есть чувство контроля и ответственности за свою работу и идеи, и они считают, что у них есть выбор в отношении того, как их цели достигаются. независимо от того, ставятся ли им эти цели их руководителем или выбираются ими самими.

Ресурсы

Было предложено, чтобы ресурсы были напрямую связаны с творчеством в организациях. Представления людей о наличии ресурсов могут привести к усилению убеждений в вероятности того, что идеи, которые они генерируют, могут достичь стадии реализации.

Давление

Небольшое количество свидетельств, касающихся измерения давления, предполагает несколько парадоксальные влияния. Некоторая степень давления может иметь положительный эффект, если давление исходит из сложной и интеллектуальной природы самой задачи, что увеличивает внутреннюю мотивацию. Однако если испытанное давление воспринимается как чрезмерное, оно может противодействовать творчеству. Amabile et al. (1996) [25] Определите две формы давления: чрезмерная рабочая нагрузка и проблема. Они предполагают, что первое должно отрицательно влиять на творчество, а второе - положительно.

Организационные препятствия для творчества

Хотя было проведено мало исследований, посвященных влиянию факторов окружающей среды, которые подрывают творческий потенциал, некоторые исследования показывают, что эти препятствия включают внутренние раздоры, консерватизм и жесткие формальные структуры управления внутри организаций.[33][34] Этот аспект рассматривается как работающий против автономии и, как правило, имеет обратный эффект, поскольку люди могут воспринимать более контролирующую среду.[25]

Творчество

Творческая работа может происходить на любой работе, но, в частности, она может происходить на работах, где есть сложные, плохо определенные проблемы, требующие инновационных решений.[35][36][37][38] Тот факт, что творческие проблемы не определены, делает творческую работу неопределенной и может включать в себя рискованные усилия.[8] Это также ресурсоемкая, требовательная и трудоемкая работа.[8] требующий высокого уровня мотивации [39][40] и часто требует сотрудничества.[41][42][43] Этот тип работы также должен включать в себя как создание новых идей, так и их реализацию. [44] и требует опыта со стороны персонала.[8]

Творческая рабочая сила

Для успеха инновационного лидерства необходима творческая рабочая сила. Творческие люди обладают опытом в предмете, требующем инноваций, и склонны использовать работу как источник идентичности.[45] Из-за этого они глубоко внутренне мотивированы возможностями профессионального достижения и признанием. Творческие работники также обычно высоко ценят свою автономию; дополнительные диспозиционные атрибуты включают открытость, гибкость, когнитивную сложность, уверенность в себе, доминирование и интроверсия.[46][47] Характерные особенности творческих работников обычно позволяют им уверенно исследовать альтернативные идеи в неоднозначных условиях.[37]

Атрибуты / характеристики лидера

Для успешного инновационного лидерства требуется лидер с определенными характеристиками. К ним относятся опыт в данной области, творчество, способность осуществлять трансформирующее лидерское поведение, планирование и осмысление, а также социальные навыки.[8] Новаторских лидеров можно нанять и нанять через профессиональные сети и рекомендации или, альтернативно, найти через планирование преемственности, которое включает выявление инновационных лидеров, которые уже работают в организации.[3]

Типы стилей инновационного лидерства

Помимо этих основ, различные [48] стили играют важную роль в инновационном лидерстве, каждый из которых используется на разных этапах инновационного процесса или для разных типов инноваций (добавленная стоимость или исследовательская). Часто ассоциируемые стили лидерства включают трансформационное лидерство,[13][49] транзакционное лидерство,[14][50][51] и двуличное лидерство.[13] Тип лидерства, наиболее тесно связанный с инновациями, - это трансформационное лидерство.[13]

Ключевые направления инновационного лидерства

Генерация идей

Как упоминалось выше, разные стили и модели поведения могут быть более подходящими на разных этапах инновационного процесса. Текущие исследования подтверждают мнение о том, что в процессе генерации идей инновационное лидерство требует от лидера использования более трансформационного стиля лидерства.[52] На этом этапе лидеру необходимо создать безопасную среду для сотрудников / членов команды, чтобы они могли озвучивать новые идеи и оригинальные идеи, а также предоставить работникам ресурсы для эффективной работы.[9] Исследования также показали, что лидеры, которые проявляют нетрадиционное поведение, связанное с трансформационным лидерством, рассматривались как более сильные образцы для подражания и, как следствие, повышают творческие способности своих подчиненных. Например, известно, что основатели Google носят в офисе накидки и кроссовки,[53][54] тем самым вдохновляя своих сотрудников на нестандартное мышление. Такое открытое лидерское поведение демонстрирует, что неортодоксальные и нестандартные идеи и поведение не только принимаются, но и поощряются.

Оценка и реализация идеи

Помимо создания атмосферы для генерации идей, инновационное лидерство также требует от лидеров обеспечения того, чтобы процесс генерации идей не заслонял собой процессы оценки и реализации. На этих этапах лидерства лидеры должны поддерживать одни идеи, отбрасывая другие идеи и воплощая поддерживаемые идеи в жизнь. Роль лидера должна сместиться от трансформационного стиля к более транзакционному стилю лидерства, который предполагает более прямое и критическое отношение к генерируемым идеям. Лидер теперь должен обеспечить конструктивное обсуждение новаторских идей среди своих подчиненных. Это позволяет оценить полезность каждой идеи, исключить те, которые не кажутся жизнеспособными для организации или цели, и подтолкнуть те, которые действительно кажутся жизнеспособными, на этапе производства. Для достижения этой цели лидер должен принять так называемое закрытое лидерское поведение. Вместо того, чтобы стимулировать генерацию идей, лидер должен сместить акцент с генерации новых идей на тонкую настройку существующих идей для достижения прогресса в достижении цели и, в конечном итоге, на реализацию идеи. Эта задача по уравновешиванию различных стилей лидерства, когда это уместно, называется генератор оценщика парадокс. Важно учитывать роль двустороннего лидерства, поскольку лидер должен уметь переключаться между ролями и стилями лидерства, когда это необходимо, чтобы успешно руководить инновациями. Ниже обсуждаются парадоксы инновационного лидерства.

Инновационное лидерство и влияние

В зависимости от типа стиля лидерства, принятого лидером в области инноваций, лидер может иметь прямое или косвенное влияние на ваших сотрудников.

Прямые влияния

Прямые формы влияния на ведущие инновации включают:

  • Предоставление творческого вклада и предложения идей сотрудникам
  • Ставить перед сотрудниками четкие и конкретные цели
  • Распределение организационных ресурсов (т. Е. Затрат на исследования и разработки; рабочей силы) для реализации идей

Косвенные влияния

Косвенное влияние дает те же результаты без предоставления четких указаний сотрудникам. Эти типы влияний включают:

  • Создание благоприятного климата для творчества в организации
  • Выступать в качестве образца для новаторского мышления
  • Награды и признание сотрудников за инновационное мышление
  • Наем и состав команды (т. Е. Создание команд с определенным набором навыков, необходимых для инновационного мышления, или наем сотрудников с творческими личностями без планирования того, над чем они работают).

Предлагаемая модель инновационного лидерства

Предлагаемая модель инновационного лидерства представляет собой многоуровневую модель процесса инноваций,[9] который использует прямое и косвенное лидерство в инновационных процессах, упомянутых в предыдущем разделе, для продвижения инновационного процесса. В модели косвенное влияние лидерства влияет на процесс индивидуального творчества (этап генерации) и творчества команды (этап оценки). Прямое влияние руководства влияет на процесс творчества команды (фаза оценки) и процесс организационных инноваций (фаза внедрения). Поле индивидуального творчества (фаза генерации) в модели представляет процесс, когда индивид генерирует исходную идею или идеи и предлагает их своей команде. Поле для творчества команды (этап оценки) представляет собой процесс реализации этой идеи командой, внесения изменений и доводки ее до момента создания прототипов, формализованных эскизов или моделирования. В рамке организационных инноваций (внедрения) представлены прототипы, эскизы или моделирование и тестирование, оценка и, возможно, серийное производство.

Рисунок 1. Модель прямого и косвенного влияния лидерства на инновационный процесс. [9]

Следует упомянуть две очень важные ключевые особенности этой модели:

  1. Три этапа инноваций (генерация идеи, оценка и реализация) не являются независимыми друг от друга.
  2. Стадии в модели не следует рассматривать в «блокированном» виде, что означает наличие как обратных, так и прямых влияний и действий, влияющих на каждую из трех стадий. Например, идеи генерируются, обсуждаются и проверяются только для того, чтобы вернуть информацию в систему, начиная процесс с самого начала.[55] Стрелки вперед и назад между индивидуальным творчеством и творчеством команды, стрелки вперед и назад между творчеством команды и организационными инновациями, а также стрелка от организационных инноваций к индивидуальному творчеству наглядно представляют эту ключевую особенность.

Парадоксы инновационного лидерства

Инновационное лидерство - это сложный процесс, как видно из модели Hunter & Cushenbery (2011):[9] и часто парадоксы возникают, требующие от лидеров соблюдения тонкого баланса между двумя конфликтующими ролями (например, поощрение инновационных идей или ограничение инновационных идей включением только тех, которые являются наиболее жизнеспособными и полезными для организации). Необходимо найти баланс не только внутри лидера и его поведения, но и между конфликтующими интересами вовлеченных сторон. К ним относятся конфликт интересов между лидером и сотрудниками / командами, между лидерами и ситуативными / контекстными факторами, а также между сотрудниками / командами и организацией. Критические потенциальные парадоксы, с которыми часто сталкиваются лидеры инноваций, были представлены Хантером, Торугудом, Мейером и Лигоном (2011).[56]

Внутренний / локальный парадокс

Внутренние / локальные парадоксы влекут за собой конфликт ролей внутри лидера.

Парадокс двойной экспертизы

Парадокс двойной экспертизы постулирует, что лидер должен обладать или приобретать знания в определенной области, в то же время приобретая необходимые лидерские навыки для управления своими сотрудниками и ресурсами.

Парадокс оценки поколения

Парадокс оценки поколений гласит, что лидер должен поддерживать благоприятный климат для генерации новых идей и нестандартного мышления, одновременно оценивая эти идеи и понимая, что не все творческие идеи полезны, а многие могут даже потерпеть неудачу (при этом не слишком критично и отрицательные из этих идей).

Парадокс командного уровня

Парадоксы на уровне команды влекут за собой конфликт интересов между лидером и сотрудниками / командами.

Парадокс сплоченности творческой личности

Парадокс сплоченности творческой личности основан на результатах исследования, согласно которому творческие работники в целом высоко ценят автономию. [46][47] и, как следствие, часто предпочитают работать в одиночку. Этот парадокс иллюстрирует трудности, с которыми сталкиваются лидеры в предоставлении своим сотрудникам автономии, которую они должны проявлять творчески, при одновременном укреплении сплоченности (или близости) команды для облегчения обмена идеями. Лидер также должен проявлять осторожность, чтобы не поощрять слишком большую сплоченность, поскольку это может отбить у членов группы желание не соглашаться (даже конструктивно) с другими членами группы, чтобы не обидеть их или не «раскачать лодку».

Парадокс автономии видения

Парадокс видения автономии подчеркивает дилемму, с которой сталкивается лидер между обеспечением структуры и руководства командой в отношении видения цели, и в то же время отступлением и предоставлением команде достаточной автономии, особенно с учетом того факта, что творческие работники высоко ценить автономию. При лидерстве в области инноваций предоставление избыточной структуры может вызвать негативную реакцию со стороны сотрудников, которые считают, что их автономия отнимается у них.

Ограничение свободы парадокс

Парадокс ограничения свободы подчеркивает, что лидеры инноваций должны давать сотрудникам достаточно времени для развития творческих начинаний и предоставлять для этого ресурсы. В то же время лидер должен позаботиться о том, чтобы оказать достаточное давление, чтобы у него все еще была мотивация для выполнения задачи. [56][57] и не предоставлять слишком много ресурсов, чтобы это не оказало «пагубного воздействия» на творчество.[58]

Ситуационный парадокс

Ситуационные парадоксы влекут за собой конфликт интересов между лидерами и ситуациями, с которыми они сталкиваются.

Внутренний внешний парадокс

Внутренний внешний парадокс гласит, что вместо предоставления более доступных инструментов внешней мотивации, таких как бонусы и повышение заработной платы, лидеры должны обеспечивать внутреннюю мотивацию, которая обычно исходит из самого сотрудника. Этот парадокс основан на выводах о том, что внутренняя мотивация является ключевым фактором развития творчества. [59][60] а внешние мотиваторы могут мешать творчеству [61][62] или иметь неясное отношение к творчеству.[63][64]

Локальный долгосрочный парадокс

Локальный долгосрочный парадокс утверждает, что лидеры инноваций должны поддерживать свое инновационное преимущество, следя за потенциальными возможностями и используя их, даже рискуя поставить эти идеи выше или даже исключить идеи, которые он или она ранее вдохновлял в своих команды. Лидер также должен уметь создавать команды, достаточно гибкие, чтобы увлекаться идеями, которые могли заменить его собственную идею, которая была поддержана, вдохновлена ​​и поддержана их лидером.Вот где наиболее ярко проявляется парадокс.[56]

Парадокс сотрудничества в конкуренции

В парадокс конкурентного сотрудничества включает лидера, развивающего открытые внешние отношения с другими организациями для выявления потенциальных инновационных возможностей, обеспечивая при этом защиту возникающих идей организации в конкурентной среде.

Парадокс жесткости обратной связи

В парадокс жесткости обратной связи вовлекает лидеров, которые ищут и используют советы клиентов и клиентов и обратную связь в отношении инновационных начинаний в определенной степени, сохраняя при этом контроль над видением и не позволяя обратной связи диктовать им - поскольку клиенты и клиенты часто критикуют инновации на раннем этапе.

Парадокс неудачи и успеха

Парадокс неудач и успехов - это идея о том, что лидеры инноваций должны обеспечивать безопасную организационную культуру, готовую принять риски и неудачи, и в то же время убедиться, что организация также производит успешные продукты и услуги, несмотря на принятие рисков и ошибок.

Дополнительные парадоксы

Дополнительные парадоксы, выявленные Hunter et al. (2011), которые не связаны напрямую с лидером, но заслуживают упоминания, - это парадоксы, которые возникают между командами и организацией. К ним относятся парадокс сплоченности изолированности, парадокс оценщика чемпиона и парадокс стоимости творчества.[9]

Результаты

Результаты инновационного лидерства включают воодушевление сотрудников на создание и реализацию новаторских идей в отношении продуктов, услуг и технологий. Кроме того, эти новые идеи также можно использовать для решения проблем внутри организации. Это показывает, что инновации, стимулированные инновационным лидерством, могут применяться в различных отраслях и могут использоваться для множества целей.[35][36][37][38] В конечном итоге, вдохновляющие и инициирующие инновации в организации через лидерство в сфере инноваций могут помочь организации вывести ее на новый уровень.[3]

Реальные примеры инновационного лидерства

Компании, использующие инновационное лидерство, включают 3M, которая позволяет сотрудникам работать над проектом по своему выбору в течение 15% своего времени.[65]

Точно так же Google позволяет сотрудникам один день в неделю работать над собственным проектом.[54]

Сотрудникам Zappos разрешается «радикально» украсить свое рабочее место, поощрять смеяться и веселиться на импровизированных рабочих парадах в офисе.[66]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Глиддон Д. Г. (2006) Прогнозирование модели компетенций для инновационных лидеров с использованием модифицированного техника дельфи. (Докторская диссертация)
  2. ^ Десс, Дж. Дж., И Пикенс, Дж. К. (2000). Смена ролей: лидерство в 21 веке. Организационная динамика, 28, 18 - 34
  3. ^ а б c d Макинтайр, Л. Э., Грин-Шортридж, Т. М. (2011). Набор и отбор лидеров для инноваций: как найти правильного лидера. Достижения в развитии человеческих ресурсов, 13, 266- 278
  4. ^ а б Саррос, Дж. К., Купер, Б. К., и Сантора, Дж. С. (2008). Создание климата для инноваций за счет трансформационного лидерства и организационной культуры. Журнал лидерства и организационных исследований, 15, 145-158
  5. ^ Шиптон, Х., Фэй, Д., Уэст, М.А., Паттерсон, М., и Берд, К. (2005). Управление людьми для продвижения инноваций. Творчество и управление инновациями, 14, 118-128
  6. ^ а б Тушман, М., & О’Рейли, К., III. (1996). Двусторонние организации: управление эволюционными и революционными изменениями. California Management Review, 38, 8-30
  7. ^ Мамфорд М. и Ликуанан Б. (2004), Лидерство в инновациях: выводы, проблемы и направления. The Leadership Quarterly, 15, 163-171.
  8. ^ а б c d е ж Мамфорд, М. Д., Скотт, Г. М., Гэддис, Б., и Стрэндж, Дж. М. (2002). Ведущие творческие люди: опыт и взаимоотношения. The Leadership Quarterly, 13, 705 – 750
  9. ^ а б c d е ж Хантер, С.Т., Кушенбери, Л. (2011). Лидерство в инновациях: прямое и косвенное влияние. Достижения в развитии человеческих ресурсов, 13, 248-265
  10. ^ Беннер, М. Дж., И Тушман, М.Л. (2003). Эксплуатация, разведка и управление процессами: новый взгляд на дилемму производительности. Академия менеджмента, 238-256
  11. ^ а б c d Янсен, Дж. Дж. П., Ван ден Бош, Ф. А. Дж., & Волберда, Х. (2006). Исследовательские инновации, эксплуатационные инновации и производительность: влияние организационных предшественников и окружающей среды: модераторы. Наука управления, 52, 1661–1674
  12. ^ Марч, Дж. Г. (1991). Исследование и использование в организационном обучении. Организация науки, 2, 71-87
  13. ^ а б c d Розинг, К., Фрезе, М., и Бауш, А. (2011). Объяснение неоднородности отношений лидерства и инноваций: двуличное лидерство. The Leadership Quarterly, 22, 956-974.
  14. ^ а б Янсен, Дж. Дж. П., Вера, Д., и Кроссан, М. (2009). Стратегическое руководство для разведки и эксплуатации: сдерживающая роль экологического динамизма. The Leadership Quarterly, 20 (1), 5–18
  15. ^ а б Оке, А., Мунши, Н., Валумбва, Ф. О. (2009). Влияние лидерства на инновационные процессы и деятельность. Организационная динамика, 38, 64-72
  16. ^ Он, З., Вонг, П. (2004). Разведка против эксплуатации: эмпирическая проверка гипотезы амбидекстрия. Организация науки, 15, (4), 481-494
  17. ^ Оке, А. (2002). Повышение инновационного потенциала сервисной компании. Журнал управления изменениями, 2, (3), 272-281
  18. ^ Вулф, Р. (1994). Организационные инновации: обзор, критика и предлагаемые направления исследований. Журнал исследований в области управления, 31, 405-431
  19. ^ Исаксен, С. Г., Лауэр, К. Дж., Эквайл, Г., Бритц, А. (2001). Восприятие наилучшего и наихудшего климата для творчества: предварительные данные для проверки анкеты ситуационного прогноза. Журнал исследований творчества, 13, (2), 171-184
  20. ^ а б Хаус, Р. Дж. (1996). Теория Пути-Цели лидерства: уроки, наследие и переформулированная теория. Leadership Quarterly, 7, (3), 323-352
  21. ^ Эванс, М. Г. (1996). Р. Дж. Хаус "Теория эффективности лидера". Leadership Quarterly, 7, (3), 305-309
  22. ^ а б Басу Р., Грин С.Г. (1997) Обмен лидером-членом и трансформационное лидерство: эмпирическое исследование инновационного поведения в диадах лидер-член. Журнал прикладной социальной психологии, 27, 477-99.1
  23. ^ Тирни П., Фермер С. и Graen, G.B. (1999), Исследование лидерства и творчества сотрудников: актуальность черт и отношений, Психология персонала, 52, 591-620
  24. ^ Ли, Дж. (2008), Влияние лидерства и обмена между лидерами и членами на инновационность. Журнал управленческой психологии, 23, (6), 670 - 6873
  25. ^ а б c d е Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M. (1996) Оценка рабочей среды для творчества. Журнал Академии управления, 39, (5), 1154-1184
  26. ^ Дешпанде, Р., Фарли, Дж., И Вебстер, Ф. (1993). Корпоративная культура, ориентация на клиента и новаторство в японских фирмах: квадрад анализ. Журнал маркетинга, 57, 23–37
  27. ^ Джассавалла, А. Р., & Сашиттал, Х. С. (2002). Культуры, поддерживающие процессы инноваций в продуктах. Академия Управления Исполнительной, 16, 42-54
  28. ^ Пратер, К. В., и Таррелл, М. С. (2002). Вовлекайте всех в инновационный процесс. Управление технологиями исследований, 45,13-16.
  29. ^ Паллистер, Б. С. (2020). Внедрение ценности в организации с помощью пирамиды инновационной ценности. Academia.edu.
  30. ^ Огбонна, Э., и Харрис, Л.С. (2000). Стиль руководства, организационная культура и производительность: эмпирические данные британских компаний. Международный журнал человеческих ресурсов: менеджмент, 11 (4), 766-788
  31. ^ Ксенику, А., и Симози, М. (2006). Организационная культура и трансформационное лидерство как предикторы эффективности бизнес-единицы. Журнал управленческой психологии, 21 (6), 566-57
  32. ^ Парнес, С. Дж., И Ноллер, Р. Б. (1972). Прикладное творчество: Креативный проект-Часть II: Итоги двухлетней программы. Журнал творческого поведения, 6, 164-186
  33. ^ 36. Кимберли, Дж. Р. (1981). Управленческие инновации. В P. C. Nystrom & W. H. Starbuck (Eds.), Handbook of organization design: 84-104
  34. ^ Кимберли, Дж. Р. и Эваниско, М. Дж. (1981). Организационные инновации: влияние индивидуальных, организационных и контекстных факторов на внедрение в больницах технологических и административных инноваций. Журнал Академии Управления, 24, 689-713
  35. ^ а б Бесемер, С. П., О’Куин, К. (1999). Подтверждение трехфакторной матричной модели анализа творческого продукта на американской выборке. Журнал исследований творчества, 12, 287 - 296.
  36. ^ а б Форд, К. М. (2000). Творческие разработки в теории творчества. Академия Менеджмента, 25, 284 - 289.
  37. ^ а б c Мамфорд, М. Д., и Густафсон, С. Б. (1988). Синдром творчества: интеграция, применение и инновации. Психологический бюллетень, 103, 27 - 43.
  38. ^ а б Уорд, Т. Б., Смит, С. М., и Финке, Р. А. (1999). Творческое познание. В Р. Дж. Стернберге (ред.), Справочник по творчеству, 189 - 213. Кембридж, Англия: Cambridge Univ. Нажмите.
  39. ^ Коллинз, М.А., и Амабайл, Т.М. (1999). Мотивация и творчество. В Р. Дж. Штернберге (ред.), Справочник по творчеству, 297–312. Кембридж, Англия: Cambridge Univ. Нажмите.
  40. ^ Пелц, Д. К., и Эндрюс, Ф. М. (1966). Автономия, координация и моделирование в отношении научных достижений. Бихевиоризм, 12, 89 - 97
  41. ^ Абра, Дж. (1994). Сотрудничество в творческой работе: инициатива для исследования. Журнал исследований творчества, 8, 205 - 218
  42. ^ Кальяно, Р., Кьеза, В., и Манзини, Р. (2000). Различия и сходства в управлении технологическим сотрудничеством в исследованиях, разработках и производстве: тематическое исследование. Журнал управления инженерными технологиями, 17, 193 - 224
  43. ^ Данбар, К. (1995). Как на самом деле рассуждают ученые: научные рассуждения в реальных лабораториях. В Р. Дж. Стернберге и Дж. Э. Дэвидсоне (редакторы), Природа проницательности (стр. 365 - 396). Кембридж, Массачусетс: MIT Press
  44. ^ Винсент, А. Х., Деккер, Б. Д., и Мамфорд, М. Д. (2002). Дивергентное мышление, интеллект и опыт: тест альтернативных моделей. Журнал исследований творчества, 14, 163 - 178
  45. ^ Ростан, С. М. (1998). Исследование молодых художников: становление художественно-творческой идентичности. Журнал творческого поведения, 32, 278-301. Справочник по исследованиям творчества: Том II. Кресскилл,: Нью-Джерси: Хэмптон
  46. ^ а б Фиест, Дж. Дж. (1999). Влияние личности на художественное и научное творчество. В книге Р. Дж. Штернберга (ред.), Справочник по творчеству (стр. 273 - 296). Кембридж, Англия: Кембриджский университет: Press.
  47. ^ а б Фиест, Дж. Дж., И Горман, М. Э. (1998). Психология науки: обзор и интеграция зарождающейся дисциплины. Обзор общей психологии, 2, 3–47.
  48. ^ лидерство
  49. ^ Чен, М. Ю., Лин, С. Ю., Лин, Х., Макдонау III, Э. Ф. (2012). Способствует ли трансформационное лидерство технологическим инновациям? Модерирующие роли инновационной культуры и поощрительной компенсации. Азиатско-Тихоокеанский журнал менеджмента, 29, 239-264
  50. ^ Мосс, С.А., и Ритосса, Д.А. (2007). Влияние ориентации на цель на связь между стилем руководства и производительностью последователей, творчеством и отношением к работе. Руководство, 3 (4),: 433–456
  51. ^ Даян М., Ди Бенедетто К. А. и Колак М. (2009). Управленческое доверие к проектам по разработке новых продуктов: его предшественники и последствия. Управление НИОКР, 39, (1), 2137
  52. ^ Кинг Н. и Андерсон Н. (1990). Инновации в рабочих группах. В М. А. Вест и Дж. Л. Фарр (ред.), Инновации и творчество в действии, 81–100.
  53. ^ Шмидт, Э. (2010, май). Как мне это удалось: генеральный директор Google пережил уроки необычного IPO. Гарвардский бизнес-обзор. Извлекаются из http://hbr.org/2010/05/how-i-did-it-googles-ceo-on-the-enduring-lessons-of-a-quirky-ipo/ar/1.
  54. ^ а б Визе, Д. А., и Мальсид, М. (2005). История Google: внутри самого крупного успеха нашего времени в сфере бизнеса, СМИ и технологий. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Бэнтам Делл.
  55. ^ Финке, Р. А., Уорд, Т. Б., и Смит, С. М. (1992). Творческое познание: теория, исследования и приложения. Кембридж, Массачусетс: MIT Press.
  56. ^ а б c Хантер, С. Т., Торугуд, К. Н., Майер, А. Т., и Лигон, Г. С. (2011). Парадоксы ведущих инновационных начинаний: резюме, решения и будущие направления. Психология эстетики, творчества и искусства, 5, 54-66.
  57. ^ Шалли, К. Э. и Гилсон, Л. Л. (2004). Что необходимо знать лидерам: обзор социальных и контекстных факторов, которые могут способствовать или препятствовать творчеству. The Leadership Quarterly, 15, 33–53.
  58. ^ Csikszentmihalyi, M. (1997). Креативность: поток и психология открытия и вмешательства. Нью-Йорк: Издательство Харпер Коллинз.
  59. ^ Амабиле, Т. М. (1997). Мотивация творчества в организациях: делать то, что вы любите, и любить то, что вы делаете. California Management Review, 40, 39–58., 1997.
  60. ^ Шалли К. Э. и Олдхэм Г. Р. (1997). Конкуренция и творческая деятельность: влияние присутствия и заметности конкурентов. Журнал исследований творчества, 10, 337–345.
  61. ^ Амабиле, Т. М. (1985). Мотивация и творчество: влияние мотивационной ориентации на творческих писателей. Журнал личности и социальной психологии, 48, 393–399.
  62. ^ Круглански А.В., Фридман И. и Зеии Г. (1971). Влияние внешнего стимула на некоторые качественные аспекты выполнения задания. Журнал личности, 39, 606 - 617.
  63. ^ Баер М., Олдхэм Г. Р. и Каммингс А. (2003). Вознаграждая творчество: когда это действительно имеет значение? The Leadership Quarterly, 14, 569–586.
  64. ^ 47. Мамфорд, М. Д., & Хантер, С. Т. (2005). Инновации в организациях: многоуровневый взгляд на творчество. В F. J. Yammarino & F. Dansereau (Eds.), Research in multi-level issues, 5, 11–74.
  65. ^ Кантер Р. М., Као Дж. И Виерсема Ф. (1997). Инновации: революционное мышление в 3M, DuPont, GE, Pfizer и Rubbermaid. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperCollins.
  66. ^ Тортон, П. Б. (2010). Лидерство: От стены. Блумингтон, Индиана: WestBow Press.