Развитие организации - Organization development

Управление бизнесом
Управление из бизнес
  • Эмблема-money.svg Деловой и экономический портал

Развитие организации (OD) - исследование успешных организационные изменения и производительность. OD вышла из человеческие отношения исследования 1930-х годов, в ходе которых психологи осознали, что организационные структуры и процессы влияют на поведение работников и мотивация. В последнее время работа над OD расширилась, чтобы сосредоточить внимание на приведении организаций в соответствие с их быстро меняющейся и сложной средой с помощью организационное обучение, управление знаниями и трансформация организационных норм и ценностей. Ключевые концепции теории OD включают: организационный климат (настроение или уникальная «личность» организации, которая включает в себя отношения и убеждения, которые влияют на членов коллективное поведение ), организационная культура (глубоко укоренившиеся нормы, ценности и поведение, которые разделяют участники) и организационные стратегии (как организация выявляет проблемы, планирует действия, обсуждает изменения и оценивает прогресс).[1]

Обзор

Организационное развитие как практика предполагает постоянный систематический процесс внедрения эффективных организационных изменений. OD - это одновременно область прикладной науки, ориентированная на понимание и управление организационными изменениями, а также область научных исследований и исследований. Он носит междисциплинарный характер и основан на социология, психология, особенно производственная и организационная психология, и теории мотивация, обучение и личность. Хотя бихевиористская наука обеспечила базовую основу для изучения и практики OD, новые и появляющиеся области исследования дали о себе знать. Эксперты в системное мышление, в организационное обучение, в структуре интуиции при принятии решений и в коучинг (чтобы назвать несколько), чья точка зрения основана не только на поведенческих науках, но и на гораздо более междисциплинарном и междисциплинарном подходе[нужна цитата ], появились как катализаторы или инструменты OD.[нужна цитата ]

История

Курт Левин (1898–1947) является отцом-основателем OD, хотя он умер до того, как эта концепция стала общепринятой в середине 1950-х годов.[2] От Левина пришли идеи групповая динамика и исследование действий которые лежат в основе основного процесса OD, а также обеспечивают его коллективный дух консультанта / клиента. Институционально Левин основал «Исследовательский центр групповой динамики» (RCGD) в Массачусетский технологический институт, который после его смерти переехал в Мичиган. Коллеги RCGD были среди тех, кто основал Национальные учебные лаборатории (NTL), из которого Т-группы появилась групповая OD.

Курт Левин сыграли ключевую роль в эволюции развития организации, как это известно сегодня. Еще Вторая Мировая Война (1939-1945) Левин экспериментировал с совместным процессом изменений (с участием себя в качестве консультанта и группы клиентов), основанного на трехэтапном процессе планирования, принятия мер и измерения результатов. Это было предшественником исследования действий, важного элемента OD, о котором мы поговорим позже. Левин также инициировал метод обучения, известный как лабораторное обучение, или Т-группы. После смерти Левина в 1947 году его ближайшие соратники помогли разработать методы опросов и исследований в университет Мичигана. Эти процедуры стали важной частью OD, поскольку разработки в этой области продолжались в Национальные учебные лаборатории и во все большем количестве университетов и частных консалтинговых компаний по всей стране[который? ]. Ведущие университеты, предлагающие докторскую степень[3] степени в OD включают Бенедиктинский университет и Филдинг аспирантский университет.

Дуглас и Ричард Бекхард, «консультируясь вместе в General Mills в 1950-х годах [...] придумали термин развитие организации (OD) для описания инновационных восходящих изменений, которые не подходят ни к каким традиционным консультационным категориям »(Weisbord, 1987, p. 112).[4]

Неспособность внешкольного лабораторного обучения оправдать свои первоначальные ожидания была одной из важных причин, стимулирующих развитие OD. Лабораторное обучение - это обучение на основе опыта человека «здесь и сейчас» в качестве члена постоянной учебной группы. Такие группы обычно встречаются без определенной повестки дня. Их цель состоит в том, чтобы участники узнали о себе по их спонтанной реакции «здесь и сейчас» на неоднозначную ситуацию. Проблемы лидерство, структура, статус, коммуникация, и в такой группе обычно возникает корыстное поведение. У участников есть возможность узнать что-то о себе и попрактиковаться в таких навыках, как слушание, наблюдение за другими и функционирование в качестве эффективных членов группы.[5] Герберт А. Шепард провел первые масштабные эксперименты в области организационного развития в конце пятидесятых годов.[6] Он также основал первую докторскую программу по организационному поведению в Западном государственном университете Кейса, и его коллега Роберт Блейк также сыграл важную роль в превращении термина «организационное развитие» в более широко признанную область психологических исследований. [7]

Как раньше практиковалось (а иногда все еще практикуется для специальных целей), лабораторное обучение проводилось в «группах незнакомцев» - группах, состоящих из людей из разных организаций, ситуаций и происхождения. Однако возникла большая трудность в переносе знаний, полученных из этих «чужих лабораторий», в реальную ситуацию «дома». Это потребовало перехода между двумя разными культурами, относительно безопасной и защищенной средой Т-группы (или обучающей группы) и компромисса организационной среды с ее традиционными ценностями. Это привело к тому, что первые пионеры этого типа обучения начали применять его к «семейным группам», то есть группам, расположенным внутри организации. Этот сдвиг в месте проведения обучения и осознание того, что культура является важным фактором влияния на членов группы (наряду с некоторыми другими[который? ] развития в поведенческих науках) возникла концепция развития организации.[5]

Главные ценности

Основы развития организации: гуманистический значения. Маргулис и Райя (1972) сформулировали гуманистические ценности OD следующим образом:

  1. предоставление людям возможностей действовать как люди, а не как ресурсы в производственном процессе
  2. предоставление возможностей для каждого члена организации, а также для самой организации, для полного развития своего потенциала
  3. стремясь повысить эффективность организации с точки зрения всех ее целей
  4. попытка создать среду, в которой можно найти увлекательную и интересную работу
  5. предоставление людям в организациях возможности влиять на то, как они относятся к работе, организации и окружающей среде
  6. отношение к каждому человеку как к человеку со сложным набором потребностей, все из которых важны для их работы и их жизни[8]

Это отдельная концепция от усилий по внесению изменений, известных как:

  1. Руководство операцией
  2. Тренировка и развитие
  3. Технологические инновации .... и т. Д.

Цели

Целями OD являются:

  1. повысить уровень межличностного доверия среди сотрудников
  2. повысить уровень удовлетворенности и приверженности сотрудников
  3. противостоять проблемам вместо того, чтобы игнорировать их
  4. эффективно управлять конфликтом
  5. для расширения сотрудничества и сотрудничества между сотрудниками
  6. для улучшения решения организационных проблем
  7. внедрить процессы, которые помогут улучшить текущую работу организации на постоянной основе

Как сформулированы цели организационного развития[кем? ] учитывая конкретные ситуации, они варьируются от ситуации к ситуации. Другими словами, эти программы[который? ] разработаны с учетом требований конкретной ситуации. Но в целом все программы организационного развития направлены на достижение следующих целей:

  1. информирование сотрудников организации о видении организации. Организационное развитие помогает привести сотрудников в соответствие с видением организации.
  2. побуждать сотрудников решать проблемы, а не избегать их
  3. укрепление межличностного доверия, сотрудничества и общения для успешного достижения целей организации
  4. поощрение каждого человека к участию в процессе планирования, таким образом заставляя их чувствовать ответственность за выполнение плана
  5. создание рабочей атмосферы, в которой поощряются сотрудники[кем? ] работать и с энтузиазмом участвовать
  6. замена формального подчинения личным знаниям и навыкам
  7. подготовка участников к адаптации к изменениям и разрушению стереотипов
  8. создание атмосферы доверия, чтобы сотрудники охотно принимали изменения

Согласно мышлению организационного развития, развитие организации обеспечивает менеджеры с инструментом для систематического внедрения изменений путем применения широкого набора методов управления. Это, в свою очередь, ведет к большей личной, групповой и организационной эффективности.

Сменить агента

Агент изменений в используемом здесь смысле не является техническим экспертом в таких функциональных областях, как бухгалтерский учет, производство или финансы. Агент изменений - это ученый-бихевиорист, который знает, как вовлечь сотрудников организации в решение их собственных проблем. Главная сила агента изменений - это всестороннее знание человеческого поведения, подкрепленное рядом методов вмешательства (которые будут обсуждены позже). Агент изменений может быть внешним или внутренним по отношению к организации. Агент внутренних изменений - это обычно штатный сотрудник, обладающий опытом в области поведенческих наук и технологии вмешательства OD. Бекхард сообщает о нескольких случаях, когда линейные сотрудники были обучены OD и вернулись в свои организации, чтобы успешно выполнять задания по изменениям.[9] В естественной эволюции механизмов изменений в организациях это, казалось бы, приближается к идеальному устройству.[нужна цитата ]

Исследователи из Оксфордский университет обнаружили, что лидеры могут быть эффективными агентами изменений в своих организациях, если они твердо привержены «лидерству в знаниях», нацеленному на организационное развитие. В своем трехлетнем исследовании британских медицинских организаций исследователи определили три различных механизма, с помощью которых лидеры знаний активно «транспонировали», «присваивали» или «оспаривали» изменения концепций, эффективно переводя и внедряя их в организационную практику.[10]

Агент изменений может быть штатным или линейным членом организации, обученным теории и технике OD. В таком случае «договорные отношения» представляют собой внутреннее соглашение, которое, вероятно, должно быть явным в отношении всех задействованных условий, за исключением гонорара.

Спонсорская организация

Инициатива программ OD часто исходит от организации, у которой есть проблема или которая ожидает столкнуться с проблемой. Это означает, что верх управление или кто-то, уполномоченный высшим руководством, знает о существовании проблемы и решил обратиться за помощью в ее решении. Здесь есть прямая аналогия с практикой психотерапия: Клиент или пациент должен активно искать помощи в поиске решения своих проблем. Это указывает на готовность со стороны организации-клиента принять помощь и заверяет организацию, что руководство активно заинтересовано.[11]

Прикладная поведенческая наука

Одна из выдающихся характеристик OD, которая отличает ее от большинства других программ улучшения, заключается в том, что она основана на «отношениях помощи». Некоторые полагают, что инициатор перемен - лекарь от болезней организации; что он / она не осматривает "пациента", сделать диагноз, и выпиши рецепт. Он также не пытается научить членов организации новому инвентарю знаний, который они затем переносят в рабочую ситуацию. Используя теорию и методы, взятые из таких поведенческие науки в качестве производственная / организационная психология, индустриальная социология, коммуникация, культурная антропология, административный теория организационное поведение, экономика, и политическая наука, основная функция агента изменений - помочь организации определить и решить свои собственные проблемы. Основной используемый метод известен как исследование действия. Этот подход, который подробно описывается ниже, состоит из предварительной диагностики, сбора данных, обратной связи данных с клиентом, исследования данных группой клиентов, планирования действий на основе данных и принятия мер.[12]

Системный контекст

Целостный и футуристический взгляд на организацию

OD имеет дело с системой в целом - организацией в целом, включая ее соответствующую среду - или с подсистемой или системами - отделами или рабочими группами - в контексте всей системы. Части систем - например, отдельные лица, группы, структуры, нормы, ценности и продукты - не рассматриваются изолированно; полностью признан принцип взаимозависимости - изменение одной части системы влияет на другие части. Таким образом, вмешательства OD сосредоточены на общей культуре и культурных процессах организаций. Акцент также делается на группах, поскольку соответствующее поведение отдельных лиц в организациях и группах, как правило, является продуктом влияния групп, а не личностей.[11]

Повышение эффективности организации

Задача OD - улучшить способность организации управлять своим внутренним и внешним функционированием и отношениями. Это включает улучшенные межличностные и групповые процессы, более эффективное общение и повышенную способность справляться с организационными проблемами всех видов. Это также предполагает более эффективные процессы принятия решений, более подходящие стили лидерства, улучшение навыков разрешения разрушительных конфликтов, а также повышение уровня доверия и сотрудничества между членами организации. Эти цели проистекают из системы ценностей, основанной на оптимистическом взгляде на природу человека - что человек в благоприятной среде способен достичь более высоких уровней развития и достижений. Важное значение для развития и эффективности организации имеет научный метод - исследование, тщательный поиск причин, экспериментальная проверка гипотез и обзор результатов.

Самоуправляемый Рабочие группы позволяют членам рабочей группы управлять, контролировать и отслеживать все аспекты своей работы, от приема на работу и найма новых сотрудников до принятия решения о том, когда делать перерывы для отдыха. Ранний анализ первых самоуправляющихся рабочих групп дал следующие поведенческие характеристики (Hackman, 1986):

  • Сотрудники берут на себя личную ответственность и подотчетность за результаты своей работы.
  • Сотрудники следят за своей производительностью и ищут отзывы о том, насколько хорошо они достигают своих целей.
  • Сотрудники управляют своей производительностью и при необходимости принимают корректирующие меры для улучшения своей работы и производительности других членов группы.
  • Сотрудники обращаются к организации за советом, помощью и ресурсами, когда у них нет того, что им нужно для работы.
  • Сотрудники помогают членам своей рабочей группы и сотрудникам других групп улучшаться производительность труда и повысить продуктивность организации в целом.

Организационное самообновление

Конечная цель практикующих врачей OD состоит в том, чтобы «работать без работы», предоставив клиентской организации набор инструментов, моделей поведения, отношения и план действий, с помощью которых можно будет контролировать собственное состояние здоровья и предпринимать корректирующие шаги в направлении собственное обновление и развитие. Это согласуется с системной концепцией обратной связи как регулирующего и корректирующего механизма.[11] С этой целью ученые и практики OD используют такие инструменты, как моделирование со своими клиентами, которые будут использоваться на семинарах и в классе. Один из примеров моделирования самообновления, созданный исследователями из Корнельского университета и Университета Индианы, можно найти здесь (см. Ссылку).[13]

Изучение организационной эффективности и улучшения организационная деятельность развивалась параллельно с изучением развитие лидерских качеств с большим вниманием к программам развития лидерских качеств, которые сосредоточены на развитии личности. Видеть .Эмоциональный интеллект в отношении развития лидерства.

Понимание организаций

Weisbord представляет модель из шести блоков для понимания организаций:

  1. Цели: члены организации четко понимают миссию и цели организации, а также согласовывают цели, поддерживают ли люди цель организации.
  2. Структура: Как разделена работа организации? Вопрос в том, есть ли адекватное соответствие между целью и внутренней структурой.
  3. Взаимоотношения: между людьми, между подразделениями или отделами, которые выполняют различные задачи, а также между людьми и требованиями их должностей.
  4. Вознаграждение: Консультант должен выявить сходство между тем, за что организация официально наградила или наказала членов.
  5. Лидерство: следить за всплесками среди других ящиков и поддерживать баланс между ними.
  6. Полезный механизм: на что должна обратить внимание организация, чтобы выжить и процветать - такие процедуры, как планирование, контроль, составление бюджета и другие информационные системы.[14]


Современное развитие

В последние годы возникли серьезные сомнения относительно актуальности OD для управления изменениями в современных организациях. Потребность в «изобретении заново» этой области стала темой, которую критически обсуждают даже некоторые из ее «отцов-основателей».[15]

С этим призывом к переосмыслению и изменениям ученые начали изучать развитие организации с точки зрения эмоций. Например, deKlerk (2007)[16] пишет о том, как эмоциональная травма может негативно сказаться на производительности. Из-за сокращения штатов, аутсорсинга, слияний, реструктуризации, постоянных изменений, вторжений в частную жизнь, преследований и злоупотреблений властью многие сотрудники испытывают эмоции агрессии, беспокойства, опасений, цинизма и страха, что может привести к снижению производительности. deKlerk (2007) предполагает, что для лечения травмы и повышения производительности О.Д. Практикующие должны признать наличие травмы, предоставить сотрудникам безопасное место для обсуждения своих чувств, символизировать травму и представить ее в перспективе, а затем учитывать эмоциональные реакции и справляться с ними. Один из методов достижения этого - попросить сотрудников нарисовать картины того, что они думают о ситуации, а затем попросить их объяснить свои рисунки друг другу. Рисование картинок полезно, потому что позволяет сотрудникам выражать эмоции, которые они обычно не могут выразить словами. Кроме того, рисунки часто требуют активного участия в деятельности, так как каждый должен нарисовать рисунок, а затем обсудить его значение.

Использование новых технологий в сочетании с глобализацией также изменило сферу организационного развития. Роланд Салливан (2005) определил организационное развитие вместе с участниками 1-й конференции по организационному развитию для Азии в Дубае-2005 как «Организационное развитие - это революционный скачок к желаемому видению, в котором стратегии и системы совпадают в свете местной культуры с инновационными и инновационными решениями. подлинный стиль руководства с использованием высокотехнологичных инструментов. Боб Обри (2015)[17] представил KDI (Ключевые показатели развития ), чтобы помочь организациям выйти за рамки производительности и согласовать стратегию, организации и отдельных лиц, и утверждал, что такие фундаментальные проблемы, как робототехника, искусственный интеллект и генетика, предвосхищают возрождение этой области.

Исследование действий

Венделл Л. Френч и Сесил Белл однажды определили организационное развитие (OD) как «улучшение организации посредством исследования действий».[18] Если можно сказать, что одна идея суммирует основную философию OD, это будет исследование действий, как это было концептуализировано Курт Левин и позже разработан и расширен другими бихевиористскими учеными. Обеспокоенный социальными изменениями и, в частности, эффективными, постоянными социальными изменениями, Левин считал, что мотивация к изменениям тесно связана с действием: если люди активны в решениях, влияющих на них, они с большей вероятностью примут новые пути. «Рациональное социальное управление, - сказал он, - происходит по спирали шагов, каждый из которых состоит из цикла планирования, действия и установления фактов о результате действия».[19]

Рисунок 1: Системная модель исследовательского процесса.

Описание Левина процесса изменений включает три этапа:[19]

«Размораживание»: Столкнувшись с дилеммой или отрицанием, человек или группа осознают необходимость изменений.

«Изменение»: диагностируется ситуация, исследуются и тестируются новые модели поведения.

«Повторное замораживание»: применение нового поведения оценивается и, если оно подкреплено, принимается.

Рисунок 1 резюмирует этапы и процессы, связанные с запланированными изменениями, посредством исследования действий. Исследование действий изображается как циклический процесс изменений. Цикл начинается с серии действий по планированию, инициированных совместно клиентом и агентом изменений. Основные элементы этого этапа включают предварительную диагностику, сбор данных, обратную связь о результатах и ​​планирование совместных действий. Говоря языком теории систем, это фаза ввода, на которой клиентская система узнает о проблемах, которые еще не идентифицированы, понимает, что для внесения изменений ей может потребоваться внешняя помощь, и делится с консультантом процессом диагностики проблемы.

Второй этап исследования действия - это фаза действия или трансформации. Этот этап включает действия, относящиеся к процессам обучения (возможно, в форме ролевого анализа), а также к планированию и выполнению поведенческих изменений в организации-клиенте. Как показано на рисунке 1, обратная связь на этом этапе будет проходить через цикл обратной связи A и будет иметь эффект изменения предыдущего планирования, чтобы привести обучающую деятельность клиентской системы в лучшее соответствие с целями изменений. В этот этап входит деятельность по планированию действий, выполняемая совместно консультантом и участниками клиентской системы. После семинара или учебных занятий эти действия выполняются на рабочем месте как часть этапа трансформации.[5]

Третий этап исследования действий - это этап вывода или результатов. Этот этап включает фактические изменения в поведении (если таковые имеются) в результате корректирующих действий, предпринятых после второго этапа. Данные снова собираются из клиентской системы, чтобы можно было определить прогресс и внести необходимые корректировки в учебную деятельность. Незначительные корректировки такого рода могут быть сделаны в учебной деятельности через цикл обратной связи B (см. Рисунок 1). Существенные корректировки и переоценки вернут проект OD на первый этап, или этап планирования, для внесения основных изменений в программу. Модель исследования действий, показанная на Рисунок 1 внимательно следит за повторяющимся циклом Левина планирования, действий и измерения результатов. Это также иллюстрирует другие аспекты общей модели изменений Левина. Как показано на диаграмме, этап планирования - это период размораживания или осознания проблемы.[19] Стадия действия - это период изменений, то есть испытания новых форм поведения в попытке понять проблемы системы и справиться с ними. (Между этапами неизбежно совпадение, поскольку границы нечеткие и не могут быть непрерывным процессом). Стадия результатов - это период повторного замораживания, во время которого на работе пробуются новые модели поведения и, в случае успеха и подкрепления, они становятся частью системного репертуара поведения при решении проблем.

Исследование действий ориентировано на проблемы, клиента и действия. Он вовлекает клиентскую систему в процесс диагностики, активного обучения, поиска и решения проблем. Данные не просто возвращаются в форме письменного отчета, а вместо этого отправляются обратно в открытых совместных сеансах, и клиент и агент изменений сотрудничают в выявлении и ранжировании конкретных проблем, в разработке методов поиска их реальных причин и в разработке планов. чтобы справиться с ними реалистично и практически. Научный метод в форме сбора данных, формирования гипотез, проверки гипотез и измерения результатов, хотя и не применяется так строго, как в лаборатории, тем не менее является неотъемлемой частью процесса. Исследование действий также приводит в действие долгосрочный циклический самокорректирующийся механизм для поддержания и повышения эффективности системы клиента, оставляя систему с практичными и полезными инструментами для самоанализа и самообновления.[5]

OD вмешательства

«Вмешательства» - это основные процессы обучения на стадии «действия» (см. Рисунок 1) из организация разработка. Вмешательства - это структурированные действия, используемые индивидуально или в сочетании членами клиента. система для улучшения их социальных или задач спектакль. Они могут быть введены агентом изменений как часть программы улучшения, или они могут быть использованы клиентом после выполнения программы для проверки состояния здоровья организации или для внесения необходимых изменений в ее собственное поведение. «Структурированные действия» означают такие разнообразные процедуры, как практические упражнения, анкеты, опросы, интервью, соответствующие групповые обсуждения и даже встречи в обеденное время между агентом изменений и членом клиента. организация. Каждое действие, которое влияет на программу улучшения организации в отношениях между агентом изменений и системой клиента, можно назвать вмешательством.[20]

Есть много возможных стратегий вмешательства, из которых можно выбирать. Несколько предположений о природе и функционировании организации делаются при выборе той или иной стратегии. Бекхард перечисляет шесть таких предположений:

  1. Основные строительные блоки организация группы (команды ). Следовательно, основные единицы изменения - это группы, а не отдельные лица.
  2. Всегда актуальная цель изменений - сокращение неуместных конкуренция между частями организации и развитие условий сотрудничества.
  3. Принятие решений в здоровой организации происходит там, где находятся источники информации, а не на конкретной роли или уровне иерархия.
  4. Организации, подразделения организаций и отдельные лица постоянно управляют своими делами в соответствии с целями. Контроль - это промежуточные измерения, а не основа стратегии управления.
  5. Одна из целей здоровой организации - развитие в целом открытых коммуникация, взаимное доверие и уверенность между уровнями и между ними.
  6. Люди поддерживают то, что они помогают создавать. Людям, затронутым изменением, должно быть разрешено активное участие и чувство сопричастности в планировании и проведении изменений.[21]

Вмешательства варьируются от тех, которые предназначены для улучшения эффективность отдельных лиц через те, которые предназначены для работы с командами и группами, межгрупповыми отношениями и всей организацией. Есть вмешательства, которые сосредоточены на вопросах задачи (что люди делают), и те, которые сосредоточены на вопросах процесса (как люди делают это). Наконец, вмешательства могут быть грубо классифицированы в соответствии с тем механизмом изменения, который они обычно подчеркивают: например, обратная связь, осведомленность об изменении культурных норм, взаимодействие и коммуникация, конфликт, и образование с помощью новых знаний или практики навыков.[22]

Одна из самых сложных задач, стоящих перед агентом изменений, - помочь создать в клиент система безопасного климата для обучения и изменений. В благоприятном климате человеческое обучение основывается на себе и продолжается бесконечно в течение всей жизни человека. Из новых поведение, новые дилеммы и проблемы возникают по мере того, как спираль продолжает подниматься к новым уровням. Напротив, в неблагоприятном климате обучение гораздо менее надежно, а в атмосфере психологической угрозы оно часто полностью прекращается. Размораживание старых способов можно запретить в организации потому что климат заставляет сотрудников думать, что неуместно раскрывать истинные чувства, хотя такие разоблачения могут быть конструктивными. Следовательно, в заторможенной атмосфере необходимая обратная связь недоступна. Кроме того, пробовать новые способы может быть рискованно, поскольку это нарушает установленные нормы. Такая организация также может быть ограничена из-за закона систем: если одна часть изменяется, другие части будут задействованы. Следовательно, легче поддерживать статус-кво. Иерархический авторитет, специализация, объем контроля и другие характеристики формальных систем также препятствуют экспериментированию.[20]

Агент изменений должен устранить все эти опасности и препятствия. Вот некоторые из вещей, которые ему помогут:

  1. Реальная потребность в клиент система для изменения
  2. Подлинная поддержка со стороны руководства
  3. Подавать личный пример: слушание, поддерживающее поведение
  4. Хороший опыт в поведенческих науках
  5. Практическое знание теории систем
  6. Вера в человека как рационального, самообучающегося существа, способного научиться делать что-то лучше.[20]

Несколько примеров вмешательства включают создание команды, коучинг, вмешательства в больших группах, наставничество и т. Д. оценка производительности, сокращение штата, TQM и развитие лидерских качеств.

Смотрите также

Темы OD

Вехи

OD в контексте

Рекомендации

  1. ^ «Теория организационного развития». Получено 2016-01-20.
  2. ^ Чайлд, Джон: «Современные принципы и практика организации», 292. Blackwell Publishing, 2005>
  3. ^ экзаменpl_OD
  4. ^ Вайсборд, Марвин. (1987). Продуктивное рабочее место: организация и управление ради достоинства, смысла и общности. Jossey-Bass Publishers, Сан-Франциско.
  5. ^ а б c d Ричард Арвид Джонсон (1976). Управление, системы и общество: введение. Pacific Palisades, Калифорния: Goodyear Pub. Co., стр.223–229. ISBN  0-87620-540-6. OCLC  2299496.
  6. ^ Фонд Герберта Шепарда. Об авторе Герберте Аллене Шепарде, Суть активной жизни shepard.pdf В архиве 2016-03-03 в Wayback Machine
  7. ^ Кэмерон, Ким С; Спрейцер, Гретхен М (22 августа 2011 г.). Оксфордский справочник по положительной организационной стипендии. Издательство Оксфордского университета. п. 738. ISBN  9780199989959.
  8. ^ Ньютон Маргулис (1972). Организационное развитие: ценности, процессы и технологии. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: McGraw-Hill Book Co., стр. 3.
  9. ^ Ричард Бекхард (1969). Развитие организации: стратегии и модели. Ридинг, Массачусетс: Эддисон-Уэсли. п.114. ISBN  0-87620-540-6. OCLC  39328.
  10. ^ Фишер, доктор медицины Допсон, С. Фицджеральд, Л. Беннет, К. Ферли, Э. Леджер, Дж. И МакГиверн, Г. (2015) «Лидерство в области знаний: мобилизация исследований в области управления, становясь объектом знаний», Human Relations, DOI: 10.1177 / 0018726715619686
  11. ^ а б c Ричард Арвид Джонсон (1976). Управление, системы и общество: введение. Pacific Palisades, Калифорния: Goodyear Pub. Co., стр.219–222. ISBN  9780876205402. OCLC  2299496.
  12. ^ Венделл Л. Френч; Сесил Белл. Развитие организации: вмешательства науки о поведении для улучшения организации. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)[страница нужна ]
  13. ^ Лайлз М.А., Ниар Дж. П. и Энц К. А. (1992). Симуляция обучения навыкам самообновления организации [Электронная версия]. Получено [11.12.2017] с сайта Школы гостиничного администрирования Корнельского университета: http://scholarship.sha.cornell.edu/articles/638.
  14. ^ Брэдфорд, Д. И Берк, W.W. ред., (2005). Развитие организации. Сан-Франциско: Пфайфер.
  15. ^ Брэдфорд, Д. И Берк, W.W. (ред.), 2005 г., Переосмысление организационного развития. Сан-Франциско: Пфайффер.
  16. ^ Деклер, М. (2007). Исцеление эмоциональной травмы в организациях: O.D. Рамки и тематическое исследование. Журнал организационного развития, 25 (2), 49-56.
  17. ^ Обри, Боб (сентябрь 2015 г.). Мера человека: ведущая роль в человеческом развитии. McGraw Hill Education.
  18. ^ Венделл Л. Френч; Сесил Белл (1973). Развитие организации: вмешательства науки о поведении для улучшения организации. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл. п.18. ISBN  0-13-641662-4. OCLC  314258.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  19. ^ а б c Курт Левин (1958). Групповое решение и социальные изменения. Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон. п. 201.
  20. ^ а б c Ричард Арвид Джонсон (1976). Управление, системы и общество: введение. Pacific Palisades, Калифорния: Goodyear Pub. Co., стр.224–226. ISBN  0-87620-540-6. OCLC  2299496.
  21. ^ Ричард Бекхард (1969). Развитие организации: стратегии и модели. Ридинг, Массачусетс: Эддисон-Уэсли. стр.26–27. OCLC  39328.
  22. ^ Венделл Л. Френч; Сесил Белл (1973). Развитие организации: вмешательства науки о поведении для улучшения организации. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл. Глава 8. ISBN  0-13-641662-4. OCLC  314258.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)

дальнейшее чтение

внешняя ссылка

  • Сеть организационного развития Международная профессиональная ассоциация преподавателей и практиков.
  • [1] [2] онлайн-программы сертификации для специалистов по OD.
  • www.instituteod.com Институт организационного развития: программы онлайн-сертификации