Успешное планирование - Succession planning

Успешное планирование это процесс выявления и разработки новых лидеры кто сможет заменить старых лидеров, когда они уйдут, выходить на пенсию или умри. Планирование преемственности увеличивает количество опытных и способных сотрудников, готовых взять на себя эти роли по мере их поступления. В узком смысле, «планирование замены» для ключевых ролей - это суть планирования преемственности.

Эффективная преемственность или кадровый резерв управление занимается созданием ряда фидерных групп вверх и вниз по всему конвейеру лидерства или прогрессу.[2] Напротив, планирование замены сфокусировано исключительно на выявлении конкретных резервных кандидатов для данной руководство позиции. Следует подумать о удержание ключевых сотрудников, и последствия, которые уход ключевых сотрудников может иметь для бизнеса.[3]

В основе процесса управления преемственностью лежит лежащая в основе философия, которая утверждает, что лучшие таланты в корпорации должны управляться для общего блага предприятия. Merck и другие компании утверждают, что для того, чтобы эти методы были эффективными, «мышление талантов» должно быть частью культуры лидерства.[4]

Планирование преемственности бизнеса

Организации используют планирование преемственности как процесс, чтобы гарантировать, что сотрудники нанят и разработан для выполнения каждой ключевой роли в компании. Посредством процесса планирования преемственности человек набирает лучших сотрудников,[нужна цитата ] развивает их знания, навыки и способности и подготавливает их к продвижению или продвижению на все более сложные должности. Активное планирование преемственности гарантирует, что сотрудники постоянно развитый для заполнения каждой необходимой роли. По мере того как организация расширяется, теряет ключевых сотрудников, предоставляет возможности для продвижения по службе или увеличивает продажи, планирование преемственности направлено на то, чтобы у вас были сотрудники, готовые и ожидающие выполнения новых ролей.

По данным 2006 г. Канадская федерация независимого бизнеса опрос,[5] чуть более трети владельцев независимый бизнес планируют выйти из бизнеса в течение следующих 5 лет, а в течение следующих 10 лет две трети владельцев планируют выйти из бизнеса. Опрос также показал, что Малые и средние предприятия (МСП) недостаточно подготовлены к преемственности своего бизнеса: только 10% владельцев имеют официальный письменный план преемственности; 38% имеют неформальный неписаный план; а остальные 52% вообще не имеют плана преемственности. 2004 г. CIBC Исследование показывает, что планирование преемственности становится все более важным вопросом. По оценкам CIBC, к 2010 году бизнес-активы на сумму 1,2 триллиона долларов могут перейти из рук в руки.[6]

Исследования показывают, что многие инициативы по планированию преемственности не достигают своей цели.[7] «Сила Bench», как его обычно называют, остается упрямой проблемой во многих, если не большинство компаний. Исследования показывают, что компании, которые сообщают о наибольших выгодах от планирования преемственности, отличаются высокой долей участия генерального директора и высокой степенью вовлеченности более крупных лидерство команда.[8]

Компании, хорошо известные своей практикой планирования преемственности и развития управленческих кадров, включают: General Electric, Honeywell, IBM, Marriott, Microsoft, Пепси и Procter & Gamble.

Исследования показывают, что четкие цели имеют решающее значение для создания эффективного планирования преемственности.[8] Эти цели, как правило, являются ключевыми для многих или большинства компаний, которые имеют устоявшиеся практики:

  • Определите тех, кто может взять на себя большую ответственность в организации
  • Предоставьте критически важный опыт развития тем, кто может занять ключевые роли
  • Привлечь руководство к поддержке развития лидеров с высоким потенциалом
  • Создайте базу данных, которую можно использовать для принятия более эффективных кадровых решений для ключевых должностей

В других компаниях эти дополнительные цели могут быть встроены в процесс преемственности:

  • Повышение приверженности и удержания сотрудников
  • Соответствовать ожиданиям существующих сотрудников в отношении карьерного роста
  • Противодействовать растущим трудностям и затратам на набор сотрудников извне

Процесс и практика

Компании разрабатывают сложные модели для характеристики своей практики преемственности и развития. Большинство из них отражают циклическую серию действий, которые включают следующие основные принципы:

  • Определите ключевые роли для планирования преемственности или замены
  • Определите компетенции и мотивационный профиль, необходимые для выполнения этих ролей.
  • Оценивайте людей по этим критериям - с ориентацией на будущее
  • Идентифицировать пулы талантов которые потенциально могут быть использованы на ключевых ролях
  • Развивайте сотрудников, чтобы они были готовы к продвижению на ключевые должности, в первую очередь за счет правильного опыта.

Во многих компаниях за последние несколько лет[когда? ] акцент сместился с планирования рабочих мест на развитие, с гораздо большим вниманием к управлению ключевым опытом, который имеет решающее значение для растущих лидеров глобального бизнеса.[нужна цитата ] В этом отношении более активны компании Северной Америки, за ними следуют страны Европы и Латинской Америки.

PepsiCo, IBM и Nike Приведем современные примеры так называемого «игрового подхода» к управлению преемственностью и талантами. В этих и других компаниях ежегодные обзоры дополняются продолжающейся серией дискуссий между руководителями высшего звена о том, кто готов взять на себя более крупные роли. Ожидаются вакансии, и список имен готовится на основе самого высокого потенциала и готовности к смене работы. Перестройка организации рассматривается как критически важная возможность использовать шаги развития, которые послужат большему благу предприятия.

Оценка - ключевая практика эффективного планирования преемственности. Не существует общепринятой формулы для оценки будущего потенциала лидеров, но многие инструменты и подходы по-прежнему используются сегодня, начиная от личностного и когнитивного тестирования до командных интервью и моделирования и других Центр оценки методы. Эллиот Жак и другие аргументировали важность сосредоточения оценок на критических отличительных признаках будущих результатов. Жак разработал убедительные аргументы в пользу измерения способности кандидатов управлять сложностью, сформулировав надежное рабочее определение бизнес-аналитики.[9] Профиль когнитивного процесса (CPP) психометрический является примером инструмента, используемого при планировании преемственности для измерения способности кандидатов управлять сложностью в соответствии с определением Жака.

Компании пытаются найти эффективные и практичные методы. Ясно, что лидеры, которые полагаются на инстинкт и чутье при принятии решений о продвижении по службе, часто неэффективны.[нужна цитата ] Исследования показывают, что наиболее действенными методами оценивания являются те, которые предполагают использование нескольких методов и особенно нескольких оценщиков.[10][нужна цитата для проверки ] «Калибровочные собрания», состоящие из старших руководителей, могут быть весьма эффективными при оценке списка потенциальных старших руководителей с использованием правильных инструментов и фасилитатора.[нужна цитата ]

Поскольку организации сталкиваются с растущей сложностью и неопределенностью в своей операционной среде, некоторые[количественно оценить ] предложить отойти от компетентностных подходов.[11] В будущем, которое становится все труднее прогнозировать, лидерам необходимо будет видеть возможности в нестабильности, выявлять закономерности в сложности, находить творческие решения проблем, помнить о долгосрочных стратегических целях для организации и общества в целом и сохранять неопределенность до тех пор, пока оптимальное время для принятия решения.[нужна цитата ]

Специалисты в этой области, включая ученых, консультантов и корпоративных практиков, придерживаются многих твердых взглядов на эту тему. Наилучшая практика в этой области - скользкая концепция. На эту тему есть много размышлений, которые читатели могут[оригинальное исследование? ] найти ценные, например «Разоблачение 10 главных мифов об управлении талантами», Журнал управления талантами, Дорис Симс, декабрь 2009 г. труднее найти сочинения, основанные на исследованиях. Совет по корпоративному лидерству, Институт передовой практики (BPI) и Центр творческого лидерства, а также Общество планирования человеческих ресурсов являются источниками некоторых эффективных материалов, основанных на исследованиях.

С годами[когда? ] организации изменили свой подход к планированию преемственности. То, что раньше было жестким и конфиденциальным процессом отбора руководителей в преемники компании, теперь становится более гибкой и прозрачной практикой, которая определяет лидеров с высоким потенциалом и включает программы развития, готовящие их к занятию руководящих должностей.[12] По состоянию на 2017 год корпорации рассматривают планирование преемственности как часть целостной стратегии, называемой «управление талантами».[нужна цитата ] Согласно компании PEMCO, «управление талантами определяется как действия и процессы на протяжении всего жизненного цикла сотрудников: набор и найм, Адаптация, обучение, повышение квалификации, управление эффективностью, кадровое планирование, развитие лидерства, карьерный рост, межфункциональные рабочие задания, планирование преемственности и процесс увольнения сотрудников ».[12] Управляя внутренними талантами, компании должны «знать, правильными ли людьми продвигаются ли нужные люди в нужные места в нужное время».[13] Эффективная стратегия планирования преемственности в сочетании с надежными программами карьерного роста поможет нарисовать более многообещающее будущее для сотрудников.[нужна цитата ]

Управление преемственностью

Планирование преемственности обсуждается в значительной части литературы. Первой книгой, полностью посвященной этой теме, была «Преемственность руководителей» Уолтера Малера. В 1970-е годы Малер отвечал за формирование процесса преемственности в General Electric, который стал золотым стандартом корпоративной практики. Малера, на которого сильно повлияли Питер Друкер, написал еще три книги на тему преемственности, и все они больше не издаются. Его коллеги, Стив Дроттер и Грег Кеслер,[8] а также другие, в своих трудах подробно рассказали о работе Малера. «Линия лидерства: как построить компанию, основанную на лидерстве», написанная Чараном, Дроттером и Ноэлем, заслуживает внимания.[2][нужна цитата для проверки ] В новом отредактированном сборнике материалов под редакцией Маршалла Голдсмита описаны многие современные примеры в крупных компаниях.[14]

Большинство крупных корпораций назначают владельца процесса для управления талантами и преемственностью. Ресурсы для работы широко варьируются - от количества высококвалифицированных внутренних консультантов до ограниченной профессиональной поддержки, выполняемой в роли человеческие ресурсы универсалы. Часто эти кадровые ресурсы отделены от внешних кадровых или кадровых функций. По состоянию на 2017 год некоторые компании стремятся объединить внутренний и внешний персонал. Другие более склонны интегрировать управление преемственностью с процессом управления производительностью, чтобы упростить работу линейным руководителям.

Советники по наследству

Предварительная подготовка должна быть сделана для замены Исполнительный директор в семейных фирмах.[нужна цитата ] Роль советников важна, поскольку они помогают с переходом лидерства между лидерами нынешнего поколения и преемниками.[нужна цитата ] Консультанты помогают семейным компаниям приобрести собственные лидерские качества. Этот процесс относительно долгий, если преемники хотят, чтобы их приняли все сотрудники. Им нужно постепенно занимать более высокие руководящие должности, чтобы их уважали. В ходе этого процесса преемников просят развить различные навыки, такие как лидерство. Именно здесь роль советников полностью демонстрирует ее важность. Это когда руководящая позиция делится между лидером первого поколения, вторым и советниками. Консультант помогает в общении, потому что эмоциональные факторы между членами семьи могут плохо повлиять на компанию. Консультанты помогают управлять всем в течение заранее определенного периода времени и делают процесс преемственности менее болезненным и насыщенным для всех. В этих случаях временное руководство обычно лучше для компании. Знакомясь с будущим генеральным директором, сотрудники могут привыкнуть к изменениям.[15][16]

Планирование выхода из бизнеса

С глобальным распространением малых и средних предприятий вопросы преемственности и непрерывности бизнеса становятся все более распространенными. Когда владелец бизнеса становится недееспособным или умирает, часто бывает необходимо закрыть здоровый бизнес. Или, во многих случаях, преемники наследуют здоровый бизнес, который оказывается банкротом из-за отсутствия ликвидности для уплаты налогов на наследство и других налогов. Правильное планирование помогает избежать многих проблем, связанных с правопреемством и передачей права собственности.

Планирование выхода из бизнеса - это совокупность знаний, которые начали развиваться в Соединенных Штатах к концу 20 века.[нужна цитата ], и теперь распространяется по всему миру. Упражнение по планированию выхода из бизнеса начинается с того, что акционер (ы) компании определяет свои цели в отношении возможного выхода, а затем выполняет свой план, как следует из следующего определения:

Планирование выхода из бизнеса - это процесс явного определения связанных с выходом целей для владельца (ов) бизнеса, за которым следует разработка комплексной стратегии и дорожной карты, которые учитывают все личные, деловые, финансовые, юридические и налоговые аспекты. достижения этих целей, обычно в контексте планирования преемственности руководства и непрерывности бизнеса. Цели могут включать максимизацию (или постановку цели) доходов, минимизацию риска, быстрое закрытие транзакции или выбор инвестора, который обеспечит процветание бизнеса. Стратегия также должна учитывать непредвиденные обстоятельства, такие как болезнь или смерть.[17]

Следует учитывать все личные и деловые аспекты. Это также хорошее время для планирования эффективного перевода с точки зрения возможных применимых налогов на наследство, налога на прирост капитала или других налогов.

Продажа бизнеса - не единственная форма выхода. Формы выхода могут также включать первичное публичное размещение акций, выкуп менеджментом, передача фирмы ближайшим родственникам или даже банкротство. Привлечение финансовых стратегических или финансовых партнеров также может рассматриваться как форма выхода в той мере, в какой это может помочь обеспечить преемственность и выживание бизнеса.

В развитых странах так называемый "бэби-бумер «демографическая волна сейчас достигает стадии, когда необходимо серьезно подумать о выходе. Следовательно, ожидается, что важность планирования выхода из бизнеса в ближайшие годы будет расти.

Семейный бизнес

Преемственность в малом бизнесе, как правило, сосредоточена на том, как бизнес будет продолжать работать после того, как его основатель или начальная руководящая команда уйдет на пенсию или иным образом покинет бизнес. В то время как малые предприятия в целом часто терпят неудачу после ухода своей первоначальной руководящей команды, планирование преемственности может привести к значительному увеличению шансов на продолжение бизнеса.[18]

В контексте планирования преемственности, когда малый бизнес принадлежит группе менеджеров или партнеров, следует подумать о передаче бизнеса партнерам, о том, как будет осуществляться управление уходом из бизнеса и как доли или доли владения будут оцениваться с целью продажи или выкупа.[19]

Когда преемственность происходит в иерархии компании, планы преемственности должны учитывать вопросы, которые могут возникнуть, связанные с удержанием предполагаемого преемника, возможностью зависти со стороны других сотрудников и тем, как другие сотрудники отреагируют, когда они узнают о плане преемственности.[19] Дополнительные проблемы могут возникнуть, если правопреемство принадлежит члену семьи,[20] в частности, если более одного ребенка управляющего собственника работают в компании или если братья и сестры, которые не работают в компании, получат акции, не вкладывая времени и энергии в бизнес.[19]

Малый бизнес и, возможно, особенно семейный бизнес, выигрывают от создания дисциплинированного процесса преемственности, включающего:

  • Обсуждение и приверженность акционеров;
  • Тщательный отбор кандидатов; и
  • Интеграция и развитие выбранного преемника.[18]

Никакую часть процесса нельзя торопить, так как ожидается, что процесс интеграции займет примерно два года.[18]

Рекомендации

  1. ^ а б Менальдо, Виктор (2016). Проклятие институтов: природные ресурсы, политика и развитие. Издательство Кембриджского университета. п. 317. ISBN  978-1316679470. Получено 1 октября 2017.
  2. ^ а б Чаран, Рам; Дроттер, Стивен; Ноэль, Джеймс (2001). Линия лидерства: как построить компанию, основанную на лидерстве. Джон Вили и сыновья. ISBN  0787958522. Получено 1 октября 2017.
  3. ^ Козак, Сабина; Гатридж, Мэтью; Лоусон, Эмили (август 2010). «Сохранение ключевых сотрудников во времена перемен». McKinsey Quarterly. Получено 1 октября 2017.
  4. ^ Майклс, Эд; Хэндфилд-Джонс, Хелен; Аксельрод, Бет (2001). Война за талант. Harvard Business Press. п.168. ISBN  1578514592. Получено 1 октября 2017.
  5. ^ Брюс, Дуг (октябрь 2006 г.). «Преемственность МСП: Обновление» (PDF). Канадская федерация независимого бизнеса. Получено 1 октября 2017.
  6. ^ «Готовы ли канадские предприниматели к выходу на пенсию?» (PDF). CIBC World Markets Inc. 2005 г.. Получено 1 октября 2017.
  7. ^ Текучесть кадров и эффективность фирм. Совет по корпоративному лидерству, Корпоративный консультативный совет. 1998 г.
  8. ^ а б c Кеслер, Грегори С. (2002). «Почему скамейка лидеров никогда не становится глубже: десять идей о развитии талантов руководителей». Журнал HR Planning Society Journal. 25 (1): 32–44. CiteSeerX  10.1.1.461.6090.
  9. ^ Жак, Эллиотт (1989). Необходимая организация: руководство генерального директора по творческой структуре и лидерству. Кейсон Холл. ISBN  096210700X. Получено 1 октября 2017.
  10. ^ Макколл, Морган В. (1998). Высокие летчики: воспитание нового поколения лидеров. Harvard Business Press. ISBN  0875843360. Получено 1 октября 2017.
  11. ^ Кэрролл, B .; Levy, L .; Ричмонд, Д. (2008). «Лидерство как практика: бросая вызов парадигме компетенций». Лидерство. 4 (4): 363–379. Дои:10.1177/1742715008095186.
  12. ^ а б Даунс, Лиза Дж. (8 августа 2012 г.). «Интегрированное управление талантами: построение стратегии по частям». Ассоциация развития талантов. Получено 1 октября 2017.
  13. ^ Conge, Jay A .; Фулмер, Роберт М. (декабрь 2003 г.). «Развитие вашего лидерства в конвейере». Гарвардский деловой журнал.
  14. ^ Голдсмит, Маршалл; Картер, Луи (9 декабря 2009 г.). Лучшие практики в управлении талантами: как ведущие корпорации мира управляют, развивают и удерживают лучшие таланты. Джон Вили и сыновья. ISBN  978-0470555231. Получено 1 октября 2017.
  15. ^ Сальвато, Карло; Корбетта, Гвидо (2013). «Переходное лидерство советников как фасилитатор построения преемников лидерства». Обзор семейного бизнеса. 26 (3): 235–255. Дои:10.1177/0894486513490796.
  16. ^ Дэвис, Джон (15 января 2014 г.). «Управление семейным бизнесом: нужна деревня». Гарвардская школа бизнеса. Получено 20 октября 2014.
  17. ^ Немети, Лес (2011). Планирование выхода из бизнеса: варианты, повышение ценности и управление транзакциями для владельцев бизнеса. США: John Wiley & Sons. п. 178. ISBN  978-0470905319.
  18. ^ а б c Фернандес-Араос, Клаудио; Икбал, Сонни; Риттер, Йорг (апрель 2015 г.). «Уроки лидерства на примере большого семейного бизнеса». Гарвардский деловой журнал. Получено 1 октября 2017.
  19. ^ а б c Ларсон, Аарон (11 июня 2016 г.). «Почему вашему бизнесу нужен план преемственности». ExpertLaw. Получено 1 октября 2017.
  20. ^ Гройсбург, Борис; Белл, Дебора (10 апреля 2014 г.). «Спасите семейный бизнес». Гарвардский деловой журнал. Получено 1 октября 2017.