Лидерство - Leadership

«Лидер» перенаправляется сюда. Для использования в других целях см. Лидер (значения).
Часть серии по
Психология
  • Psi2.svg Психологический портал
Лидер АТЭС своим вступительным словом задав тон саммиту генеральных директоров 2013 года.

Лидерство является одновременно областью исследования и практическим навыком, охватывающим способности отдельного человека, группы или организация «вести», влиять или направлять других людей, команды, или целиком организации. Часто рассматривается как оспариваемый термин,[1] в специальной литературе обсуждаются различные точки зрения, противопоставляются Восточная и Западный подходы к лидерству, а также (на Западе) североамериканские и европейские подходы.

Академическая среда США определяет лидерство как "процесс влияние общества в котором человек может заручиться помощью и поддерживать других в достижении общего задача ".[2][3] Другие бросили вызов более традиционному управленческому взгляду на лидерство, которое считает, что оно является чем-то, чем владеет или принадлежит одному человеку в силу его роли или авторитета, и вместо этого отстаивают сложный характер лидерства, который присутствует на всех уровнях организации, как в рамках формального и неформальные роли.[4]

Исследования лидерства выдвинули теории с участием черты,[5] ситуационное взаимодействие, функция, поведение,[6] мощность, зрение и значения,[7] харизма, и интеллект, среди прочего.[3]

Исторические виды

Принц, написано Никколо Макиавелли (на фото), утверждал, что правителю лучше бояться, чем любить, если вы не можете быть обоими


В области политического лидерства китайская доктрина Мандат Неба постулировал необходимость для правителей управлять справедливо и право подчиненных свергать императоров, которым, казалось, не хватало божественной санкции.[8]

Pro-аристократия мыслители[9]постулировали, что лидерство зависит от «голубой крови» или гены.[10]Монархия придерживается крайнего взгляда на ту же идею и может поддерживать свои утверждения против требований простых аристократов, ссылаясь на божественную санкцию (см. божественное право королей ). С другой стороны, более демократически настроенные теоретики указали на примеры меритократический лидеры, такие как Наполеоновский маршалы, получающие прибыль от карьера открыт кому-либо талант.[11]

в автократический /патерналистский напряжения мысли, традиционалисты вспоминают роль руководства римского Pater Familias. Феминистка мышление, с другой стороны, может возражать против таких моделей, как патриархальный и противопоставлять их "эмоционально настроенным, отзывчивым и согласованным чуткий руководство, которое иногда связано[кем? ] с матриархат ".[12][13]

"По сравнению с римской традицией взгляды Конфуцианство о «правильной жизни» во многом связаны с идеалом (мужчины) ученого-лидера и его доброжелательным правлением, опирающимся на традицию сыновней почтительности ».[14]

Лидерство - это вопрос интеллекта, надежности, человечности, смелости и дисциплины ... Опора только на интеллект приводит к бунтарству. Одно лишь проявление гуманности приводит к слабости. Зацикленность на доверии приводит к безумию. Зависимость от силы мужества приводит к насилию. Чрезмерная дисциплина и суровость в команде приводят к жестокости. Когда у человека есть вместе все пять добродетелей, каждая из которых соответствует своей функции, тогда он может быть лидером. - Цзя Линь, в комментарии к Сунь Цзы, Искусство войны[15]

Макиавелли Принц, написанная в начале XVI века, содержала руководство для правителей («князей» или «тиранов» по ​​терминологии Макиавелли), чтобы получить и сохранить мощность.

До 19 века концепция лидерства имела меньшее значение, чем сегодня - общество ожидало и получило традиционное почтение и повиновение лордам, королям, мастерам-ремесленникам и рабовладельцам. (Обратите внимание, что Оксфордский словарь английского языка Слово «лидерство» в английском языке встречается только в 1821 году.[16])Исторически, индустриализация, оппозиция старый режим и постепенный отказ от движимого имущества рабство означало, что недавно появившиеся организации (состояние нации республики, коммерческий корпорации ) возникла потребность в новой парадигме, с помощью которой можно было бы охарактеризовать избранных политиков и работодателей, предоставляющих рабочие места, - таким образом, возникла и теоретизировалась идея «лидерства».[17]Функциональные отношения между лидерами и последователями могут сохраняться,[18]но приемлемая (возможно, эвфемистическая) терминология изменилась.

Также с 19 века разработка анархист мысль поставила под сомнение всю концепцию лидерства. Один ответ на это отрицание элитарность пришел с Ленинизм - Ленин (1870-1924) требовал элитной группы дисциплинированных кадры действовать как авангард социалистической революции, вызвавшей к жизни диктатура пролетариата.

Другие исторические взгляды на лидерство обращались к кажущимся контрастам между светским и религиозным лидерством. Доктрины Цезаро-папизм повторялись и имели своих недоброжелателей на протяжении нескольких столетий. Христианское мышление о лидерстве часто подчеркивает управление дарованных Богом ресурсов - человеческих и материальных - и их использование в соответствии с Божественный план. Сравнивать слуга лидерства.[19]

Для более общего взгляда на лидерство в политика сравните концепцию государственный деятель.

Теории

Ранняя западная история

Поиск характеристик или качеств лидеров продолжался веками. Философские сочинения из Платон с Республика[20] к Плутарха Жизни исследовали вопрос «Какие качества отличают человека как лидера?» В основе этого поиска лежало раннее признание важности лидерства[21] и предположение, что лидерство основывается на характеристиках, которыми обладают определенные люди. Идея о том, что лидерство основано на индивидуальных качествах, известна как "теория черт лидерства ".

В ряде работ XIX века - когда традиционный авторитет монархов, лордов и епископов начал ослабевать - теория черт характера подробно исследовалась: особенно обратите внимание на работы Томас Карлайл и из Фрэнсис Гальтон, чьи работы вызвали десятилетия исследований. В Герои и поклонение героям (1841) Карлайл определил таланты, навыки и физические характеристики мужчин, пришедших к власти. Гальтона Потомственный гений (1869) исследовали лидерские качества в семьях влиятельных людей. Показав, что число выдающихся родственников уменьшилось, когда его внимание переместилось с родственников первой степени на родственников второй степени, Гальтон пришел к выводу, что лидерство передается по наследству. Другими словами, лидеры рождались, а не развивались. Обе эти заметные работы оказали большую первоначальную поддержку представлению о том, что лидерство коренится в характеристиках лидера.

Сесил Родс (1853–1902) считали, что лидерство, движимое духом общества, можно взрастить, отождествляя молодых людей с «моральной силой характера и инстинктами лидерства» и обучая их контексту (например, коллегиальной среде Оксфордский университет ), которые в дальнейшем развили такие характеристики. Международные сети таких лидеров могут способствовать международному взаимопониманию и помочь «сделать войну невозможной». Это видение лидерства легло в основу создания Стипендии Родоса, которые помогли сформировать представления о лидерстве с момента их создания в 1903 году.[22]

Возникновение альтернативных теорий

В конце 1940-х - начале 1950-х годов была опубликована серия качественных обзоров этих исследований (например, Bird, 1940;[23] Стогдилл, 1948;[24] Манн, 1959 год.[25]) побудило исследователей совершенно по-другому взглянуть на движущие силы лидерства. Изучая существующую литературу, Стогдилл и Манн обнаружили, что, хотя некоторые черты характера были общими в целом ряде исследований, общие данные свидетельствуют о том, что люди, которые являются лидерами в одной ситуации, не обязательно могут быть лидерами в других ситуациях. Впоследствии лидерство больше не характеризовалось как стойкая индивидуальная черта, поскольку ситуационные подходы (см. Альтернативные теории лидерства ниже) постулировали, что люди могут быть эффективными в определенных ситуациях, но не в других. Затем акцент сместился с качеств лидеров на изучение их эффективного поведения. Этот подход доминировал в теории и исследованиях лидерства в течение следующих нескольких десятилетий.

Возрождение теории черт

После этих влиятельных обзоров были разработаны новые методы и измерения, которые в конечном итоге восстановили теория черт как жизнеспособный подход к изучению лидерства. Например, усовершенствования в использовании исследователями методологии планирования исследования по круговой системе позволили исследователям увидеть, что люди могут и действительно становятся лидерами в различных ситуациях и задачах.[26] Кроме того, в течение 1980-х годов прогресс в статистике позволил исследователям проводить метаанализ, в котором они могли количественно проанализировать и обобщить результаты широкого спектра исследований. Это появление позволило теоретикам личностных качеств создать полную картину предыдущих исследований лидерства, а не полагаться на качественные обзоры прошлого. Обладая новыми методами, исследователи лидерства выявили следующее:

  • Люди могут и становятся лидерами в самых разных ситуациях и задачах.[26]
  • Между появлением лидерства и такими индивидуальными качествами, как:

Хотя теория черт лидерства, безусловно, вновь стала популярной, ее возрождение не сопровождалось соответствующим увеличением сложных концептуальных основ.[34]

В частности, Заккаро (2007)[34] отметил, что теории черт еще:

  • Сосредоточьтесь на небольшом наборе индивидуальных атрибутов, таких как черты личности «Большой пятерки», игнорируя когнитивные способности, мотивы, ценности, социальные навыки, опыт и навыки решения проблем.
  • Не учитываются шаблоны или интеграции нескольких атрибутов.
  • Не делайте различий между качествами лидерства, которые, как правило, не поддаются изменению со временем, и теми, которые формируются под влиянием ситуационных факторов и связаны с ними.
  • Не учитывайте, насколько стабильные атрибуты лидера объясняют поведенческое разнообразие, необходимое для эффективного лидерства.

Подход с использованием шаблона атрибутов

Принимая во внимание критику теории черт, изложенную выше, некоторые исследователи начали принимать другую точку зрения на индивидуальные различия лидеров - подход паттернов атрибутов лидера.[33][35][36][37][38] В отличие от традиционного подхода, подход с использованием паттернов атрибутов лидера основан на аргументах теоретиков о том, что влияние индивидуальных характеристик на результаты лучше всего можно понять, рассматривая человека как интегрированную совокупность, а не как сумму отдельных переменных.[37][39] Другими словами, подход с использованием паттернов атрибутов лидера утверждает, что интегрированные созвездия или комбинации индивидуальных различий могут объяснять существенные различия как в появлении лидера, так и в его эффективности, помимо тех, которые объясняются отдельными атрибутами или аддитивными комбинациями множества атрибутов.

Теории поведения и стиля

Основная статья: Управленческая сеточная модель

В ответ на раннюю критику подхода, основанного на чертах, теоретики начали исследовать лидерство как набор моделей поведения, оценивая поведение успешных лидеров, определяя таксономию поведения и выявляя общие стили лидерства.[40] Дэвид Макклелланд, например, утверждалось, что лидерство требует сильной личности с хорошо развитым позитивным эго. Чтобы руководить, уверенность в себе и высокая самооценка полезны, возможно, даже необходимы.[41]

Графическое представление модели управленческой сетки

Курт Левин, Рональд Липитт и Ральф Уайт разработали в 1939 году основополагающую работу о влиянии стилей лидерства и производительности. Исследователи оценили работу групп одиннадцатилетних мальчиков в различных типах рабочего климата. В каждом из них лидер проявлял свое влияние в зависимости от типа групповое принятие решений, хвалить и критика (Обратная связь ), а также управление групповыми задачами (управление проектом ) по трем стилям: авторитарный, демократичный, и laissez-faire.[42]

В 1945 году Государственный университет Огайо провел исследование, в ходе которого изучалось наблюдаемое поведение эффективных лидеров. Затем они будут определять, отражают ли эти конкретные виды поведения эффективность лидерства. Они смогли сузить свои выводы до двух идентифицируемых различий.[43] Первое измерение было идентифицировано как «Инициативная структура», которая описывает, как лидер четко и точно общается с последователями, определяет цели и определяет, как выполняются задачи. Это считается «ориентированным на задачу» поведением. Второе измерение - «Рассмотрение», которое указывает на способность лидера выстраивать межличностные отношения со своими последователями, устанавливать форму взаимного доверия. Это считается «социально ориентированным» поведением.[44]

Исследования штата Мичиган, проведенные в 1950-х годах, позволили провести дополнительные исследования и сделать выводы, которые положительно коррелировали между поведением и эффективностью руководства. Хотя у них были результаты, аналогичные результатам исследований в штате Огайо, они также способствовали дополнительному поведению, выявленному у лидеров: совместное поведение (также называемое «лидерство-слуга») или разрешение последователям участвовать в групповом принятии решений и поощрение подчиненного участия. Это влечет за собой отказ от контролирующих типов лидерства и позволяет более личное взаимодействие между лидерами и их подчиненными.[45]

Модель управленческой сетки также основана на поведенческой теории. Модель разработана Роберт Блейк и Джейн Мутон в 1964 году и предлагает пять различных стилей лидерства, основанных на заботе лидеров о людях и их стремлении к достижению целей.[46]

Положительное подкрепление

Б. Ф. Скиннер отец модификация поведения и разработал концепцию положительное подкрепление. Положительное подкрепление возникает, когда в ответ на поведение предъявляется положительный стимул, увеличивая вероятность такого поведения в будущем.[47] Ниже приводится пример того, как положительное подкрепление можно использовать в деловой среде. Предполагать хвалить является положительным подкреплением для конкретного сотрудника. Этот сотрудник не приходит на работу каждый день вовремя. Менеджер этого сотрудника решает хвалить сотрудника за то, что он приходит вовремя каждый день, когда сотрудник действительно приходит на работу вовремя. В результате сотрудник чаще приходит на работу вовремя, потому что ему нравится, когда его хвалят. В этом примере похвала (стимул) является положительным подкреплением для этого сотрудника, потому что сотрудник приходит на работу вовремя (поведение) после того, как его хвалят за то, что он явился на работу вовремя. Положительное подкрепление, придуманное Скиннером, позволяет повторять поведение в положительной манере, а с другой стороны, отрицательное подкрепление повторяется не так правдоподобно, как положительное. [48]

Использование положительного подкрепления - успешный и развивающийся метод, используемый лидерами для мотивации и достижения желаемого поведения со стороны подчиненных. Такие организации, как Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell и Emery Air Freight, использовали арматуру для повышения производительности.[49] Эмпирические исследования за последние 20 лет показывают, что теория подкрепления имеет увеличение производительности на 17 процентов. Кроме того, многие методы подкрепления, такие как использование похвалы, являются недорогими, обеспечивая более высокую производительность при меньших затратах.

Ситуационные и непредвиденные теории

Основные статьи: Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера, Модель решения Врума – Йеттона, и теория пути – цели

Ситуационная теория также появилась как реакция на теорию черт лидерства. Социологи утверждал, что история была больше, чем результатом вмешательства великих людей, Карлайл предложенный. Герберт Спенсер (1884) (и Карл Маркс ) сказал, что времена производят человека, а не наоборот.[50] Эта теория предполагает, что разные ситуации требуют разных характеристик; Согласно этой группе теорий, не существует единого оптимального психографического профиля лидера. Согласно теории, «то, что на самом деле делает человек, действуя в качестве лидера, в значительной степени зависит от характеристик ситуации, в которой он действует».[51]

Некоторые теоретики начали синтезировать характерный и ситуативный подходы. Основываясь на исследованиях Левина и др., Ученые начали нормализовать описательные модели климата лидерства, определяя три стиля лидерства и определяя, в каких ситуациях каждый стиль работает лучше. Авторитарный стиль лидерства, например, одобряется в периоды кризиса, но не может завоевать «сердца и умы» последователей в повседневном управлении; демократический стиль руководства более адекватен в ситуациях, требующих достижения консенсуса; наконец, стиль руководства laissez-faire ценится за степень свободы, которую он предоставляет, но поскольку лидеры не «берут на себя ответственность», они могут восприниматься как неудачники в решении затяжных или сложных организационных проблем.[52] Таким образом, теоретики определили стиль лидерства как зависящий от ситуации, который иногда классифицируется как теория обстоятельств. Три теории непредвиденного лидерства стали более заметными в последние годы: модель непредвиденных обстоятельств Фидлера, модель решений Врума-Йеттона и теория конечной цели.

В Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера основывает эффективность лидера на том, что Фред Фидлер называется ситуационная непредвиденная ситуация. Это является результатом взаимодействия стиля руководства и ситуативной благоприятности (позже названной ситуационный контроль). Теория определила два типа лидеров: тех, кто стремится к выполнению задачи, развивая хорошие отношения с группой (ориентированный на отношения), и тех, кто в первую очередь заботится о выполнении самой задачи (ориентированный на задачу).[53] По словам Фидлера, идеального лидера не существует. Лидеры, ориентированные как на задачи, так и на отношения, могут быть эффективными, если их ориентация на лидерство соответствует ситуации. Когда есть хорошие отношения между лидером и членом, четко структурированная задача и высокая позиция лидера, ситуация считается «благоприятной ситуацией». Фидлер обнаружил, что ориентированные на выполнение задачи лидеры более эффективны в чрезвычайно благоприятных или неблагоприятных ситуациях, в то время как лидеры, ориентированные на отношения, лучше всего работают в ситуациях с промежуточной благоприятностью.

Виктор Врум, в сотрудничестве с Филипом Йеттоном (1973)[54] а позже с Артуром Джаго (1988),[55] разработал таксономия для описания ситуаций лидерства, который использовался в нормативном модель решения где стили лидерства были связаны с ситуативными переменными, определяя, какой подход более подходит для какой ситуации.[56] Этот подход был новаторским, поскольку он поддерживал идею о том, что один и тот же менеджер может полагаться на разные групповое принятие решений подходит в зависимости от атрибутов каждой ситуации. Позднее эта модель получила название ситуационной теории непредвиденных обстоятельств.[57]

В теория пути-цели лидерства был разработан Робертом Хаусом (1971) и основывался на теория ожидания из Виктор Врум.[58] По словам Хауса, суть теории - это «мета-предложение о том, что лидеры, чтобы быть эффективными, должны участвовать в поведении, которое дополняет среду и способности подчиненных таким образом, который компенсирует недостатки и является инструментом для удовлетворения подчиненных, а также для индивидуальной работы и производительности подразделения. ".[59] Теория выделяет четыре типа поведения лидера: ориентированный на достижение, директива, совместный, и поддерживающий, которые зависят от факторов внешней среды и характеристик последователей. В отличие от Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера модель «путь-цель» утверждает, что четыре лидерских стиля поведения изменчивы, и что лидеры могут принять любое из четырех в зависимости от того, чего требует ситуация. Модель пути-цели можно классифицировать как теория обстоятельств, поскольку это зависит от обстоятельств, и как теория транзакционного лидерства, поскольку теория подчеркивает взаимное поведение лидера и последователей.

Функциональная теория

Основная статья: Функциональная модель лидерства
Генерал Петреус беседует с американскими солдатами, служащими в Афганистане

Теория функционального лидерства (Hackman & Walton, 1986; МакГрат, 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) является особенно полезной теорией для рассмотрения конкретных моделей поведения лидера, которые, как ожидается, будут способствовать эффективности организации или подразделения. Эта теория утверждает, что основная задача лидера - следить за тем, чтобы обо всем, что необходимо для удовлетворения потребностей группы, позаботились; таким образом, можно сказать, что лидер хорошо выполнил свою работу, если он способствовал повышению эффективности и сплоченности группы (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Хотя теория функционального лидерства чаще всего применяется к командному лидерству (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001), она также эффективно применяется и к более широкому организационному лидерству (Zaccaro, 2001). Обобщая литературу по функциональному лидерству (см. Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman and Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), Morgeson (2005)), Klein, Zeigert, Knight, и Сяо (2006) наблюдали пять основных функций, которые выполняет лидер при повышении эффективности организации. Эти функции включают мониторинг окружающей среды, организацию деятельности подчиненных, обучение и наставничество подчиненных, мотивацию других и активное вмешательство в работу группы.

Ожидается, что различные лидерские качества будут способствовать выполнению этих функций. В начальной работе по определению поведения лидера Флейшман (1953) заметил, что подчиненные воспринимают поведение своего начальника в терминах двух широких категорий, называемых структура рассмотрения и инициирования. Рассмотрение включает поведение, связанное с налаживанием эффективных отношений. Примеры такого поведения могут включать проявление заботы о подчиненных или поддержку по отношению к другим. Инициативная структура предполагает действия лидера, ориентированные именно на выполнение задачи. Это может включать разъяснение ролей, установление стандартов эффективности и привлечение подчиненных к ответственности в соответствии с этими стандартами.

Комплексная психологическая теория

Основная статья: Модель трех уровней лидерства

Интегрированная психологическая теория лидерства - это попытка объединить сильные стороны старых теорий (т. Е. Черты, поведенческие / стили, ситуативные и функциональные), устраняя их ограничения, вводя новый элемент - потребность лидеров в развитии своего лидерского присутствия, отношения по отношению к другим и поведенческой гибкости, практикуя психологическое мастерство. Он также предлагает основу для лидеров, желающих применять философию слуга лидерства и подлинное лидерство.[60]

Интегрированная психологическая теория начала привлекать внимание после публикации книги Джеймса Суллера. Модель трех уровней лидерства (2011).[61]Скаллер утверждал, что более старые теории предлагают лишь ограниченную помощь в развитии способности человека эффективно руководить.[62]Он указал, например, что:

  • Теории черт характера, которые, как правило, укрепляют идею о том, что лидеры рождаются, а не созданы, могут помочь нам выбрать лидеров, но они менее полезны для развивающихся лидеров.
  • Идеальный стиль (например, командный стиль Блейка и Мутона) не подходит для всех обстоятельств.
  • Большинство ситуативных / непредвиденных и функциональных теорий предполагают, что лидеры могут изменять свое поведение в зависимости от различных обстоятельств или расширять свой поведенческий диапазон по желанию, хотя на практике многим это трудно сделать из-за бессознательных убеждений, страхов или укоренившихся привычек. Таким образом, утверждал он, лидерам необходимо работать над своей внутренней психологией.
  • Ни одна из старых теорий не решает проблему развития "присутствие руководства "; это определенное" что-то "в лидерах, которое привлекает внимание, вдохновляет людей, завоевывает их доверие и заставляет последователей хотеть работать с ними.

Скаллер предложил модель трех уровней лидерства, которая позже была классифицирована как «интегрированная психологическая» теория на образовательном веб-сайте Businessballs.[63] По сути, его модель направлена ​​на то, чтобы суммировать то, что лидеры должны делать не только для того, чтобы привнести лидерство в свою группу или организацию, но также и для технического и психологического развития себя как лидеров.

Три уровня в его модели - это общественное, частное и личное лидерство:

  • Первые два - государственное и частное лидерство - относятся к «внешним» или поведенческим уровням. Это модели поведения, которые касаются того, что Скаллер назвал «четырьмя измерениями лидерства». Этими измерениями являются: (1) общая мотивирующая цель группы; (2) действие, прогресс и результаты; (3) коллективное единство или командный дух; (4) индивидуальный отбор и мотивация. Общественное лидерство фокусируется на 34 стилях поведения, связанных с одновременным воздействием на двух или более людей. Частное руководство охватывает 14 моделей поведения, необходимых для индивидуального воздействия на людей.
  • Третий - личное руководство - это «внутренний» уровень и касается роста человека в сторону большего лидерства, ноу-хау и навыков. Работа над личным лидерством имеет три аспекта: (1) Технические ноу-хау и навыки (2) Развитие правильного отношения к другим людям - что является основой лидерского лидерства (3) Психологическое самообладание - основа подлинного лидерства.

Скоуллер утверждал, что самообладание является ключом к росту лидерского присутствия, построению доверительных отношений с последователями и растворению ограничивающих убеждений и привычек, тем самым обеспечивая гибкость поведения при изменении обстоятельств, сохраняя при этом связь со своими основными ценностями (то есть при сохранении подлинности ). Чтобы поддержать развитие лидеров, он представил новую модель человеческой психики и обрисовал в общих чертах принципы и техники самообладания, которые включают в себя практику медитация осознанности.[64]

Трансакционные и трансформационные теории

Основные статьи: Транзакционное лидерство и Трансформационное лидерство

Бернард Басс и коллеги разработали идею двух разных типов лидерства: транзакционного, который включает обмен рабочей силой за вознаграждение, и трансформационного, основанного на заботе о сотрудниках, интеллектуальном стимулировании и предоставлении группового видения.[65][66]

Лидер транзакций (Ожоги, 1978)[67] дается право выполнять определенные задачи и вознаграждать или наказывать за работу команды. Это дает возможность руководителю возглавить группу, и группа соглашается следовать его примеру для достижения заранее определенной цели в обмен на что-то еще. Лидеру дается право оценивать, исправлять и обучать подчиненных, когда производительность не достигает желаемого уровня, и вознаграждать эффективность, когда ожидаемый результат достигается.

Теория обмена лидером и членом

Основная статья: Теория обмена лидером и членом

Эта теория LMX обращается к конкретному аспекту процесса лидерства - теории обмена лидером и членом (LMX),[68] который развился из более ранней теории, называемой моделью вертикальной диадной связи (VDL).[69] Обе эти модели сосредоточены на взаимодействии между лидерами и отдельными последователями. Подобно транзакционному подходу, это взаимодействие рассматривается как честный обмен, при котором лидер предоставляет определенные преимущества, такие как руководство по задаче, совет, поддержка и / или значительные вознаграждения, а последователи отвечают взаимностью, выражая лидеру уважение, сотрудничество, приверженность задаче. и хорошая производительность. Однако LMX признает, что лидеры и отдельные последователи будут различаться по типу обмена между ними.[70] LMX предполагает, что обмены между лидером и конкретными последователями могут привести к созданию в группах и чужие группы. Говорят, что у членов группы есть качественные биржи с лидером, а участники вне группы некачественные биржи с лидером.[71]

Члены группы

В группе члены воспринимаются лидером как более опытные, компетентные и готовые взять на себя ответственность, чем другие последователи. Лидер начинает полагаться на этих людей в решении особо сложных задач. Если последователь хорошо отвечает, лидер награждает его дополнительным наставничеством, благоприятными рабочими заданиями и опытом развития. Если последователь демонстрирует высокую приверженность и усилия, за которыми следует дополнительное вознаграждение, обе стороны развивают взаимное доверие, влияние и поддержку друг друга. Исследования показывают, что члены группы обычно получают более высокие оценки от лидера, более высокую удовлетворенность и более быстрое продвижение по службе, чем участники вне группы.[70] Члены группы также могут укрепить связи со своими лидерами, имея общее социальное происхождение и интересы.

Члены вне группы

Вне группы участники часто получают меньше времени и более удаленные обмены, чем их коллеги в группе. От членов вне группы лидеры ожидают не более чем адекватного производительность труда, хорошая посещаемость, разумное уважение и соблюдение должностных инструкций в обмен на справедливая заработная плата и стандартные преимущества. Лидер проводит меньше времени с членами вне группы, у них меньше опыта развития, и лидер склонен подчеркивать свои формальные полномочия, чтобы добиться соответствия требованиям лидера. Исследования показывают, что сторонние члены менее удовлетворены своей работой и организацией, получают более низкие оценки от лидера, считают своего лидера менее справедливым и с большей вероятностью подадут жалобу или покинут организацию.[70]

Эмоции

Смотрите также: Эмоциональный интеллект

Лидерство можно рассматривать как процесс, в котором особенно много эмоций, эмоции переплетаются с процессом социального влияния.[72] В организации настроение лидера оказывает определенное влияние на его / ее группу. Эти эффекты можно описать на трех уровнях:[73]

  1. Настроение отдельных членов группы. Члены группы с лидерами в позитивном настроении испытывают более позитивное настроение, чем члены группы с лидерами в негативном настроении. Лидеры передают свои настроения другим членам группы через механизм эмоциональное заражение.[73] Заражение настроением может быть одним из психологических механизмов, с помощью которых харизматичный лидеры влияют на последователей.[74]
  2. Аффективный тон группы. Групповой аффективный тон представляет собой последовательные или однородные аффективные реакции внутри группы. Аффективный тон группы - это совокупность настроений отдельных членов группы и относится к настроению на уровне анализа группы. Группы с лидерами в позитивном настроении имеют более позитивный эмоциональный тон, чем группы с лидерами в негативном настроении.[73]
  3. Групповые процессы, такие как координация, затраты усилий и задача стратегия. Публичное выражение настроения влияет на то, как члены группы думают и действуют. Когда люди испытывают и выражают настроение, они посылают сигналы другим. Лидеры сигнализируют о своих целях, намерениях и отношениях посредством выражения настроения. Например, выражение положительного настроения лидерами свидетельствует о том, что лидеры считают прогресс в достижении целей хорошим. Члены группы реагируют на эти сигналы когнитивно и поведенчески, что отражается в групповых процессах.[73]

В ходе исследования обслуживания клиентов было обнаружено, что выражения позитивного настроения лидер улучшить показатели группы, хотя в других секторах были и другие выводы.[75]

Помимо настроения лидера, его / его поведение является источником положительного и отрицательного для сотрудников. эмоции на работе. Лидер создает ситуации и события, которые вызывают эмоциональную реакцию. Определенное поведение лидеров, проявляемое во время взаимодействия со своими сотрудниками, является источником этих эмоциональных событий. Лидеры формируют эмоциональные события на рабочем месте. Примеры - обратная связь, распределение задач, распределение ресурсов. Поскольку на поведение и продуктивность сотрудников напрямую влияет их эмоциональное состояние, крайне важно учитывать эмоциональные реакции сотрудников на руководителей организации.[76] Эмоциональный интеллект, способность понимать и управлять настроениями и эмоциями в себе и других, способствует эффективному лидерству в организации.[75]

Неоэмерджентная теория

Основная статья: Функциональная модель лидерства

Теория неоэмерджентного лидерства (из Оксфордской программы стратегического лидерства).[77]) рассматривает лидерство как впечатление, сформированное через общение Информация лидером или другими заинтересованными сторонами,[78]не через истинные действия самого лидера.[нужна цитата ] Другими словами, воспроизведение информации или рассказы составляют основу восприятия лидерства большинством. Это хорошо известно[кем? ] что морской герой Лорд Нельсон часто писал свои собственные версии сражений, в которых участвовал, чтобы по возвращении домой в Англию встретить настоящего героя.[нужна цитата ] In modern society, the press, blogs and other sources report their own views of leaders, which may be based on reality, but may also be based on a political command, a payment, or an inherent interest of the author, media, or leader. Therefore, one can argue that the perception of all leaders is created and in fact does not reflect their true leadership qualities at all. Hence the historical function of belief in (for example) Королевская кровь as a proxy for belief in or analysis of effective governing skills.

Constructivist analysis

Немного конструктивисты question whether leadership exists, or suggest that (for example) leadership "is a myth equivalent to a belief in UFOs".[79][80]

Leadership emergence

Many personality characteristics were found to be reliably associated with leadership emergence.[81] The list includes, but is not limited to (following list organized in alphabetical order): assertiveness, authenticity, Big Five personality factors, birth order, character strengths, dominance, emotional intelligence, gender identity, intelligence, narcissism, self-efficacy for leadership, self-monitoring and social motivation.[81]Leadership emergence is the idea that people born with specific characteristics become leaders, and those without these characteristics do not become leaders. People like Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln, and Nelson Mandela all share traits that an average person does not. This includes people who choose to participate in leadership roles, as opposed to those who do not. Research indicates that up to 30% of leader emergence has a genetic basis.[82]There is no current research indicating that there is a “leadership gene”, instead we inherit certain traits that might influence our decision to seek leadership. Both anecdotal, and empirical evidence support a stable relationship between specific traits and leadership behavior.[83] Using a large international sample researchers found that there are three factors that motivate leaders; affective identity (enjoyment of leading), non-calculative (leading earns reinforcement), and social-normative (sense of obligation).[84]

Напористость

The relationship between assertiveness and leadership emergence is curvilinear; individuals who are either low in assertiveness or very high in assertiveness are less likely to be identified as leaders.[85]

Подлинность

Individuals who are more aware of their personality qualities, including their values and beliefs, and are less biased when processing self-relevant information, are more likely to be accepted as leaders.[86] Видеть Подлинное лидерство.

Большая пятерка личностных факторов

Those who emerge as leaders tend to be more (order in strength of relationship with leadership emergence): extroverted, conscientious, emotionally stable, and open to experience, although these tendencies are stronger in laboratory studies of leaderless groups.[29] Agreeableness, the last factor of the Big Five personality traits, does not seem to play any meaningful role in leadership emergence[29]

Порядок рождения

Those born first in their families and only children are hypothesized to be more driven to seek leadership and control in social settings. Middle-born children tend to accept follower roles in groups, and later-borns are thought to be rebellious and creative[81]

Character strengths

Those seeking leadership positions in a military organization had elevated scores on a number of indicators of strength of character, including honesty, hope, bravery, industry, and teamwork.[87]

Доминирование

Individuals with dominant personalities – they describe themselves as high in the desire to control their environment and influence other people, and are likely to express their opinions in a forceful way – are more likely to act as leaders in small-group situations.[88]

Эмоциональный интеллект

Individuals with high emotional intelligence have increased ability to understand and relate to people. They have skills in communicating and decoding emotions and they deal with others wisely and effectively.[81] Such people communicate their ideas in more robust ways, are better able to read the politics of a situation, are less likely to lose control of their emotions, are less likely to be inappropriately angry or critical, and in consequence are more likely to emerge as leaders.[89]

Интеллект

Individuals with higher intelligence exhibit superior judgement, higher verbal skills (both written and oral), quicker learning and acquisition of knowledge, and are more likely to emerge as leaders.[81] Correlation between IQ and leadership emergence was found to be between .25 and .30.[90] However, groups generally prefer leaders that do not exceed intelligence prowess of average member by a wide margin, as they fear that high intelligence may be translated to differences in communication, trust, interests and values[91]

Self-efficacy for leadership

Confidence in one's ability to lead is associated with increases in willingness to accept a leadership role and success in that role.[92]

Самоконтроль

High self-monitors are more likely to emerge as the leader of a group than are low self-monitors, since they are more concerned with status-enhancement and are more likely to adapt their actions to fit the demands of the situation[93]

Социальная мотивация

Individuals who are both success-oriented and affiliation-oriented, as assessed by projective measures, are more active in group problem-solving settings and are more likely to be elected to positions of leadership in such groups[94]

Narcissism, hubris and other negative traits

A number of negative traits of leadership have also been studied. Individuals who take on leadership roles in turbulent situations, such as groups facing a threat or ones in which status is determined by intense competition among rivals within the group, tend to be narcissistic: arrogant, self-absorbed, hostile, and very self-confident.[95]

Absentee leader

Existing research has shown that absentee leaders - those who rise into power, but not necessarily because of their skills, and are marginally engaging with their role - are actually worse than destructive leader, because it takes longer to pinpoint their mistakes.[96]

Стили лидерства

Основная статья: Стили лидерства

A leadership style is a leader's style of providing direction, implementing plans, and motivating people. It is the result of the philosophy, personality, and experience of the leader. Rhetoric specialists have also developed models for understanding leadership (Роберт Хариман, Political Style,[97] Филипп-Жозеф Салазар, L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination[98]).

Different situations call for different leadership styles. In an emergency when there is little time to converge on an agreement and where a designated authority has significantly more experience or expertise than the rest of the team, an autocratic leadership style may be most effective; however, in a highly motivated and aligned team with a homogeneous level of expertise, a more democratic or Laissez-faire style may be more effective. The style adopted should be the one that most effectively achieves the objectives of the group while balancing the interests of its individual members.[99]A field in which leadership style has gained strong attention is that of military science, recently expressing a holistic and integrated view of leadership, including how a leader's physical presence determines how others perceive that leader. The factors of physical presence are military bearing, physical fitness, confidence, and resilience. The leader's intellectual capacity helps to conceptualize solutions and acquire knowledge to do the job. Концептуальные способности лидера включают ловкость, рассудительность, новаторство, межличностный такт и базовые знания. Domain knowledge for leaders encompasses tactical and technical knowledge as well as cultural and geopolitical awareness.[100]

Autocratic or authoritarian

Под автократический leadership style, all decision-making powers are centralized in the leader, as with диктаторы.

Autocratic leaders do not ask or entertain any suggestions or initiatives from subordinates. The autocratic management has been successful as it provides strong motivation to the manager. It permits quick decision-making, as only one person decides for the whole group and keeps each decision to him/herself until he/she feels it needs to be shared with the rest of the group.[99]

Participative or democratic

The democratic leadership style consists of the leader sharing the decision-making abilities with group members by promoting the interests of the group members and by practicing social equality. This has also been called shared leadership.

Laissez-faire or Free-rein

In Laissez-faire or free-rein leadership, decision-making is passed on to the sub-ordinates. The sub-ordinates are given complete right and power to make decisions to establish goals and work out the problems or hurdles.[101]

Task-oriented and relationship-oriented

Основная статья: Task-oriented and relationship-oriented leadership

Task-oriented leadership is a style in which the leader is focused on the tasks that need to be performed in order to meet a certain production goal. Task-oriented leaders are generally more concerned with producing a step-by-step solution for given problem or goal, strictly making sure these deadlines are met, results and reaching target outcomes.

Relationship-oriented leadership is a contrasting style in which the leader is more focused on the relationships amongst the group and is generally more concerned with the overall well-being and satisfaction of group members.[102] Relationship-oriented leaders emphasize communication within the group, show trust and confidence in group members, and show appreciation for work done.

Task-oriented leaders are typically less concerned with the idea of catering to group members, and more concerned with acquiring a certain solution to meet a production goal. For this reason, they typically are able to make sure that deadlines are met, yet their group members' well-being may suffer. These leaders have absolute focus on the goal and the tasks cut out for each member. Relationship-oriented leaders are focused on developing the team and the relationships in it. The positives to having this kind of environment are that team members are more motivated and have support. However, the emphasis on relations as opposed to getting a job done might make productivity suffer

Патернализм

Основная статья: Патернализм

Paternalism leadership styles often reflect a father-figure mindset. The structure of team is organized hierarchically where the leader is viewed above the followers. The leader also provides both professional and personal direction in the lives of the members.[103] There is often a limitation on the choices that the members can choose from due to the heavy direction given by the leader.

The term paternalism is from the Latin pater meaning "father". The leader is most often a male. This leadership style is often found in Russia, Africa, and Pacific Asian Societies.[103]

Leadership differences affected by gender

Another factor that covaries with leadership style is whether the person is male or female. When men and women come together in groups, they tend to adopt different leadership styles. Men generally assume an agentic leadership стиль. They are task-oriented, active, decision focused, independent and goal oriented. Women, on the other hand, are generally more communal when they assume a leadership position; they strive to be helpful towards others, warm in relation to others, understanding, and mindful of others' feelings. In general, when women are asked to describe themselves to others in newly formed groups, they emphasize their open, fair, responsible, and pleasant communal qualities. They give advice, offer assurances, and manage conflicts in an attempt to maintain positive relationships among group members. Women connect more positively to group members by smiling, maintaining eye contact and respond tactfully to others' comments. Men, conversely, describe themselves as influential, powerful and proficient at the task that needs to be done. They tend to place more focus on initiating structure within the group, setting standards and objectives, identifying roles, defining responsibilities and standard operating procedures, proposing solutions to problems, monitoring compliance with procedures, and finally, emphasizing the need for productivity and efficiency in the work that needs to be done. As leaders, men are primarily task-oriented, but women tend to be both task- and relationship-oriented. However, it is important to note that these sex differences are only tendencies, and do not manifest themselves within men and women across all groups and situations.[104] Meta-analyses show that people associate masculinity and agency more strongly with leadership than femininity and communion.[105] Такой стереотипы may have an effect on leadership evaluations of men and women.[106][107]

Barriers for non-western female leaders

Many reasons can contribute to the barriers that specifically affect women's entrance into leadership. These barriers also change according to different cultures. Despite the increasing number of female leaders in the world, only a small fraction come from non-westernized cultures. It is important to note that although the barriers listed below may be more severe in non-western culture, it does not imply that westernized cultures do not have these barriers as well. This aims to compare the differences between the two.

Research and LiteratureAlthough there have been many studies done on leadership for women in the past decade, very little research has been done for women in paternalistic cultures. The literature and research done for women to emerge into a society that prefers males is lacking. This ultimately hinders women from knowing how to reach their individual leadership goals, and fails to educate the male counterparts in this disparity.[108]

Декретный отпускStudies have shown the importance of longer paid maternity leave and the positive effects it has on a female employee's mental health and return to work. In Sweden, it was shown that the increased flexibility in timing for mothers to return to work, decreased the odds of poor mental health reports. In these non-western cultures that mostly follow paternalism, the lack of knowledge on the benefits of maternity leave impact the support given to the women during this important time in their life.[109]

Society and LawsCertain countries that follow paternalism, such as India, still allow for women to be treated unjustly. Child marriage and minor punishments for perpetrators in crime against women, shape the society's view on how females should be treated. This can prevent women from feeling comfortable to speak out in both a personal and professional setting.[110]

Glass Ceilings and Glass CliffsWomen who work in a very paternalistic culture or industry (e.g. oil or engineering industry), often deal with a limitations in their career that prevent them from moving up any further. This association is often due to the mentality that only males carry leadership characteristics. The glass cliff term refers to undesired projects that are often given to women because they have an increase in risk of failure. These undesired projects are given to female employees where they are more likely to fail and leave the organization.[111]

Спектакль

In the past, some researchers have argued that the actual influence of leaders on organizational outcomes is overrated and romanticized as a result of biased attributions about leaders (Meindl & Ehrlich, 1987). Despite these assertions, however, it is largely recognized and accepted by practitioners and researchers that leadership is important, and research supports the notion that leaders do contribute to key organizational outcomes (Day & Lord, 1988; Kaiser, Hogan, & Craig, 2008). To facilitate successful performance it is important to understand and accurately measure leadership performance.

Job performance generally refers to behavior that is expected to contribute to organizational success (Campbell, 1990). Campbell identified a number of specific types of performance dimensions; leadership was one of the dimensions that he identified. There is no consistent, overall definition of leadership performance (Yukl, 2006). Many distinct conceptualizations are often lumped together under the umbrella of leadership спектакль, including outcomes such as leader эффективность, leader advancement, and leader emergence (Kaiser et al., 2008). For instance, leadership performance may refer to the career success of the individual leader, performance of the group or organization, or even leader emergence. Each of these measures can be considered conceptually distinct. While these aspects may be related, they are different outcomes and their inclusion should depend on the applied or research focus.

"Another way to conceptualize leader performance is to focus on the outcomes of the leader’s followers, group, team, unit, or organization. In evaluating this type of leader performance, two general strategies are typically used. The first relies on subjective perceptions of the leader’s performance from subordinates, superiors, or occasionally peers or other parties. The other type of effectiveness measures are more objective indicators of follower or unit performance, such as measures of productivity, goal attainment, sales figures, or unit financial performance (Bass & Riggio, 2006, p. 47)."[112]

А toxic leader is someone who has responsibility over a group of people or an organization, and who abuses the leader–follower relationship by leaving the group or organization in a worse-off condition than when he/she joined it.

Черты

Юлий Цезарь, one of the world's greatest military leaders

Most theories in the 20th century argued that great leaders were born, not made. Current studies have indicated that leadership is much more complex and cannot be boiled down to a few key traits of an individual. Years of observation and study have indicated that one such trait or a set of traits does not make an extraordinary leader. What scholars have been able to arrive at is that leadership traits of an individual do not change from situation to situation; such traits include intelligence, assertiveness, or physical attractiveness.[113] However, each key trait may be applied to situations differently, depending on the circumstances. The following summarizes the main leadership traits found in research by Jon P. Howell, business professor at New Mexico State University and author of the book Snapshots of Great Leadership.

Determination and drive include traits such as initiative, energy, assertiveness, perseverance and sometimes dominance. People with these traits often tend to wholeheartedly pursue their goals, work long hours, are ambitious, and often are very competitive with others. Cognitive capacity includes intelligence, analytical and verbal ability, behavioral flexibility, and good judgment. Individuals with these traits are able to formulate solutions to difficult problems, work well under stress or deadlines, adapt to changing situations, and create well-thought-out plans for the future. Howell provides examples of Steve Jobs and Abraham Lincoln as encompassing the traits of determination and drive as well as possessing cognitive capacity, demonstrated by their ability to adapt to their continuously changing environments.[113]

Self-confidence encompasses the traits of high self-esteem, assertiveness, emotional stability, and self-assurance. Individuals who are self-confident do not doubt themselves or their abilities and decisions; they also have the ability to project this self-confidence onto others, building their trust and commitment. Integrity is demonstrated in individuals who are truthful, trustworthy, principled, consistent, dependable, loyal, and not deceptive. Leaders with integrity often share these values with their followers, as this trait is mainly an ethics issue. It is often said that these leaders keep their word and are honest and open with their cohorts. Sociability describes individuals who are friendly, extroverted, tactful, flexible, and interpersonally competent. Such a trait enables leaders to be accepted well by the public, use diplomatic measures to solve issues, as well as hold the ability to adapt their social persona to the situation at hand. According to Howell, Mother Teresa is an exceptional example who embodies integrity, assertiveness, and social abilities in her diplomatic dealings with the leaders of the world.[113]

Few great leaders encompass all of the traits listed above, but many have the ability to apply a number of them to succeed as front-runners of their organization or situation.

Ontological-phenomenological model

One of the more recent definitions of leadership comes from Вернер Эрхард, Майкл С. Дженсен, Steve Zaffron, and Kari Granger who describe leadership as "an exercise in language that results in the realization of a future that wasn't going to happen anyway, which future fulfills (or contributes to fulfilling) the concerns of the relevant parties...". This definition ensures that leadership is talking about the future and includes the fundamental concerns of the relevant parties. This differs from relating to the relevant parties as "followers" and calling up an image of a single leader with others following. Rather, a future that fulfills on the fundamental concerns of the relevant parties indicates the future that wasn't going to happen is not the "idea of the leader", but rather is what emerges from digging deep to find the underlying concerns of those who are impacted by the leadership.[114]

Контексты

Организации

An organization that is established as an инструмент or means for achieving defined цели был упомянут[кем? ] как formal organization. Its design specifies how goals are subdivided and reflected in subdivisions of the organization.[нужна цитата ] Divisions, departments, sections, positions, jobs, and tasks make up this work структура. Thus, the formal organization is expected[кем? ] to behave impersonally in regard to relationships with clients or with its members. According to Weber's model, entry and subsequent advancement is by merit or seniority. Employees receive a salary and enjoy a degree of tenure that safeguards them from the arbitrary influence of superiors or of powerful clients. The higher one's position in the hierarchy, the greater one's presumed expertise in adjudicating problems that may arise in the course of the work carried out at lower levels of the organization. This bureaucratic structure forms the basis for the appointment of heads or chiefs of administrative subdivisions in the organization and endows them with the authority attached to their position.[115]

In contrast to the appointed head or chief of an administrative unit, a leader emerges within the context of the informal organization that underlies the formal structure.[нужна цитата ] The informal organization expresses the personal цели и цели отдельных членство. Their objectives and goals may or may not coincide with those of the formal organization. The informal organization represents an extension of the social structures that generally characterize human life — the spontaneous emergence of groups and organizations as ends in themselves.

In prehistoric times, humanity was preoccupied with personal security, maintenance, protection, and survival.[нужна цитата ] Now humanity spends a major portion of waking hours working for organizations. The need to identify with a community that provides security, protection, maintenance, and a feeling of belonging has continued unchanged from prehistoric times. This need is met by the informal organization and its emergent, or unofficial, leaders.[116][117][нужна цитата для проверки ]

Leaders emerge from within the structure of the informal organization.[нужна цитата ] Their personal qualities, the demands of the situation, or a combination of these and other factors attract followers who accept their leadership within one or several overlay structures. Instead of the authority of position held by an appointed head or chief, the emergent leader wields influence or power. Influence is the ability of a person to gain co-operation from others by means of persuasion or control over rewards. Power is a stronger form of influence because it reflects a person's ability to enforce action through the control of a means of punishment.[116]

A leader is a person who influences a group of people towards a specific result. In this scenario, leadership is not dependent on title or formal authority.[118] Ogbonnia (2007) defines an effective leader "as an individual with the capacity to consistently succeed in a given condition and be viewed as meeting the expectations of an organization or society".[страница нужна ] Leaders are recognized[кем? ] by their capacity for caring for others, clear communication, and a commitment to persist.[119] An individual who is appointed to a managerial position has the right to command and enforce obedience by virtue of the authority of their position. However, she or he must possess adequate personal attributes to match this authority, because authority is only potentially available to him/her. In the absence of sufficient personal competence, a manager may be confronted by an emergent leader who can challenge her/his role in the organization and reduce it to that of a figurehead. However, only authority of position has the backing of formal sanctions. It follows that whoever wields personal influence and power can legitimize this only by gaining a formal position in a hierarchy, with commensurate authority.[116] Leadership can be defined[кем? ] as one's ability to get others to willingly follow. Every organization needs leaders at every level.[120][нужна цитата для проверки ]

Управление

Over the years the terms "управление " and "leadership" have, in the organizational context, been used both as synonyms and with clearly differentiated meanings. Debate is fairly common about whether the use of these terms should be restricted, and generally[количественно оценить ] reflects an awareness of the distinction made by Burns (1978) between "transactional" leadership (characterized by emphasis on procedures, contingent reward, management by exception) and "transformational" leadership (characterized by charisma, personal relationships, creativity).[67]

Группа

In contrast to individual leadership, some organizations have adopted group leadership. In this so-called shared leadership, more than one person provides direction to the group as a whole. It is furthermore characterized by shared responsibility, cooperation and mutual influence among team members.[121] Some organizations have taken this approach in hopes of increasing creativity, reducing costs, or downsizing. Others may see the traditional leadership of a босс as costing too much in team performance. In some situations, the team members best able to handle any given phase of the project become the temporary leaders. Additionally, as each team member has the opportunity to experience the elevated level of empowerment, it energizes staff and feeds the cycle of success.[122]

Leaders who demonstrate persistence, tenacity, determination, and synergistic communication skills will bring out the same qualities in their groups. Good leaders use their own inner наставники to energize their team and organizations and lead a team to achieve success.[123]

According to the National School Boards Association (USA):[124]

These Group Leaderships or Leadership Teams have specific characteristics:

Characteristics of a Team

  • There must be an awareness of unity on the part of all its members.
  • There must be interpersonal relationship. Members must have a chance to contribute, and learn from and work with others.
  • The members must have the ability to act together toward a common goal.

Ten characteristics of well-functioning teams:

  • Purpose: Members proudly share a sense of why the team exists and are invested in accomplishing its mission and goals.
  • Priorities: Members know what needs to be done next, by whom, and by when to achieve team goals.
  • Roles: Members know their roles in getting tasks done and when to allow a more skillful member to do a certain task.
  • Decisions: Authority and decision-making lines are clearly understood.
  • Conflict: Conflict is dealt with openly and is considered important to decision-making and personal growth.
  • Personal traits: members feel their unique personalities are appreciated and well utilized.
  • Norms: Group norms for working together are set and seen as standards for every one in the groups.
  • Effectiveness: Members find team meetings efficient and productive and look forward to this time together.
  • Success: Members know clearly when the team has met with success and share in this equally and proudly.
  • Training: Opportunities for feedback and updating skills are provided and taken advantage of by team members.

Self-leadership

Self-leadership is a process that occurs within an individual, rather than an external act. It is an expression of who we are as people.[125][нужна цитата для проверки ] Self-leadership is having a developed sense of who you are, what you can achieve, what are your goals coupled with the ability to affect your emotions, behaviors and communication. At the center of leadership is the person who is motivated to make the difference. Self-leadership is a way toward more effectively leading other people.[126][нужна цитата для проверки ]

Biology and evolution of leadership

Марк ван Вугт и Анджана Ахуджа в Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership (2011) present cases of leadership in non-human animals, from ants and bees to baboons and chimpanzees. They suggest that leadership has a long evolutionary history and that the same mechanisms underpinning leadership in humans appear in other social species, too.[127] They also suggest that the evolutionary origins of leadership differ from those of dominance. In a study, Mark van Vugt and his team looked at the relation between basal testosterone and leadership versus dominance. They found that testosterone correlates with dominance but not with leadership. This was replicated in a sample of managers in which there was no relation between hierarchical position and testosterone level.[128]Ричард Рэнгэм и Дейл Петерсон, в Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence (1996), present evidence that only humans and шимпанзе, among all the animals living on Earth, share a similar tendency for a cluster of behaviors: violence, территориальность, and competition for uniting behind the one chief male of the land.[129] This position is contentious.[нужна цитата ] Many animals apart from apes are territorial, compete, exhibit violence, and have a social structure controlled by a dominant male (lions, wolves, etc.), suggesting Wrangham and Peterson's evidence is not empirical. However, we must examine other species as well, including elephants (which are matriarchal and follow an alpha female), meerkats (which are likewise matriarchal), sheep (which "follow" in some sense castrated bellwethers ), and many others.

По сравнению, бонобо, the second-closest species-relatives of humans, do нет unite behind the chief male of the land. Bonobos show deference to an alpha or top-ranking female that, with the support of her coalition of other females, can prove as strong as the strongest male. Thus, if leadership amounts to getting the greatest number of followers, then among the bonobos, a female almost always exerts the strongest and most effective leadership. (Incidentally, not all scientists agree on the allegedly peaceful nature of the bonobo or with its reputation as a "хиппи chimp".[130])

Мифы

Leadership, although largely talked about, has been described as one of the least understood concepts across all cultures and civilizations. Over the years, many researchers have stressed the prevalence of this misunderstanding, stating that the existence of several flawed assumptions, or myths, concerning leadership often interferes with individuals' conception of what leadership is all about (Gardner, 1965; Bennis, 1975).[131][132]

Leadership is innate

According to some, leadership is determined by distinctive dispositional characteristics present at birth (e.g., extraversion; интеллект; изобретательность ). However, according to Forsyth (2009) there is evidence to show that leadership also develops through hard work and careful observation.[133] Thus, effective leadership can result from природа (i.e., innate talents) as well as воспитывать (i.e., acquired skills).

Leadership is possessing power over others

Although leadership is certainly a form of мощность, it is not demarcated by power над people – rather, it is a power с people that exists as a reciprocal relationship between a leader and his/her followers (Forsyth, 2009).[133] Despite popular belief, the use of манипуляция, принуждение, and domination to influence others is not a requirement for leadership. In actuality, individuals who seek group consent and strive to act in the best interests of others can also become effective leaders (e.g., class president; court judge).

Leaders are positively influential

В срок действия of the assertion that groups flourish when guided by effective leaders can be illustrated using several examples. For instance, according to Baumeister et al. (1988), эффект свидетеля (failure to respond or offer assistance) that tends to develop within groups faced with an emergency is significantly reduced in groups guided by a leader.[134] Moreover, it has been documented that group performance,[135] креативность,[136] и эффективность[137] all tend to climb in businesses with designated managers or CEOs. However, the difference leaders make is нет always positive in nature. Leaders sometimes focus on fulfilling their own agendas at the expense of others, including his/her own followers (e.g., Пол Пот; Иосиф Сталин ). Leaders who focus on personal gain by employing stringent and manipulative leadership styles often make a difference, but usually do so through negative means.[138]

Leaders entirely control group outcomes

В Западные культуры it is generally assumed that group leaders make все the difference when it comes to group influence and overall goal-attainment. Although common, this romanticized view of leadership (i.e., the tendency to overestimate the degree of control leaders have over their groups and their groups' outcomes) ignores the existence of many other factors that influence group dynamics.[139] Например, групповая сплоченность, communication patterns among members, individual personality traits, group context, the nature or orientation of the work, as well as behavioral norms and established standards influence group functionality in varying capacities. For this reason, it is unwarranted to assume that all leaders are in complete control of their groups' achievements.

All groups have a designated leader

Despite preconceived notions, not all groups need have a designated leader. Groups that are primarily composed of women,[140][141] are limited in size, are free from stressful decision-making,[142] or only exist for a short period of time (e.g., student work groups; pub quiz/trivia teams) often undergo a распространение ответственности, where leadership tasks and roles are shared amongst members (Schmid Mast, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello, 2007).

Group members resist leaders

Although research has indicated that group members' dependence on group leaders can lead to reduced self-reliance and overall group strength,[133] most people actually prefer to be led than to be without a leader (Berkowitz, 1953).[143] This "need for a leader" becomes especially strong in troubled groups that are experiencing some sort of conflict. Group members tend to be more contented and productive when they have a leader to guide them. Although individuals filling leadership roles can be a direct source of resentment for followers, most people appreciate the contributions that leaders make to their groups and consequently welcome the guidance of a leader (Stewart & Manz, 1995).[144]

Action-oriented environments

One approach to team leadership examines action-oriented environments, where effective functional leadership is required to achieve critical or reactive tasks by small teams deployed into the field. In other words, there is leadership of small groups often created to respond to a situation or critical incident.

In most cases, these teams are tasked to operate in remote and changeable environments with limited support or backup (action environments). Leadership of people in these environments requires a different set of skills to that of front line management. These leaders must effectively operate remotely and negotiate the needs of the individual, team, and task within a changeable environment. This has been termed action oriented leadership. Some examples of demonstrations of action oriented leadership include extinguishing a rural fire, locating a missing person, leading a team on an outdoor expedition, or rescuing a person from a potentially hazardous environment.[145]

Other examples include modern technology deployments of small/medium-sized IT teams into client plant sites. Leadership of these teams requires hands on experience and a lead-by-example attitude to empower team members to make well thought out and concise decisions independent of executive management and/or home base decision makers. Early adoption of Scrum and Kanban branch development methodologies helped to alleviate the dependency that field teams had on trunk based development. This method of just-in-time action oriented development and deployment allowed remote plant sites to deploy up-to-date software patches frequently and without dependency on core team deployment schedules satisfying the clients need to rapidly patch production environment bugs as needed.[146]

Critical thought

Карлайл 's 1840 "Теория великого человека ", which emphasized the role of leading individuals, met opposition (from Герберт Спенсер, Лев Толстой, and others) in the 19th and 20th centuries.

Карл Поппер noted in 1945 that leaders can mislead and make mistakes - he warns against deferring to "great men".[147]

Ноам Хомский[148][149]и другие[150]have subjected the concept of leadership to критическое мышление and have provided an analysis that asserts that people abrogate their responsibility to think and will actions for themselves. While the conventional view of leadership may satisfy people who "want to be told what to do", these critics say that one should question subjection to a will or intellect other than one's own if the leader is not a Эксперт предметной области (МСБ).

Такие концепции, как самопоглощение, employeeship, and common Гражданская добродетель, etc., challenge the fundamentally антидемократический характер leadership principle by stressing individual responsibility and/or group authority in the workplace and elsewhere and by focusing on the skills and attitudes that a person needs in general rather than separating out "leadership" as the basis of a special class of individuals.

Similarly, various historical calamities (such as Вторая Мировая Война ) can be attributed[151]to a misplaced reliance on the principle of leadership as exhibited in диктатура.

Идея leaderism paints leadership and its excesses in a negative light.[152][153]

Смотрите также

Рекомендации

Примечания

  1. ^ Western, Simon (2019). Leadership: A critical text. Лондон: Мудрец. ISBN  978-1-5264-5951-0.
  2. ^ Chemers, M. (1997). An integrative theory of leadership. Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс, издатели. ISBN  978-0-8058-2679-1.
  3. ^ а б Chin, Roger (2015). "Examining teamwork and leadership in the fields of public administration, leadership, and management". Team Performance Management. 21 (3/4): 199–216. Дои:10.1108/TPM-07-2014-0037.
  4. ^ Goleman, D., Boyatzis, R.E., and McKee, A. (2003) Новые лидеры: преобразование искусства лидерства. Лондон: Сфера. ISBN  9780751533811
  5. ^ Локк и др. 1991 г.
  6. ^ Ювелир Маршалл, «Лидеры делают ценности видимыми», 2016
  7. ^ Ричардс и Энгл, 1986, стр. 206
  8. ^ Го, Сюэчжи (2019). «Традиционная политическая мысль и имперское наследие». Политика основного лидера Китая: культура, институты, легитимность и власть. Кембридж: Издательство Кембриджского университета. п. 139. ISBN  9781108480499. Получено 17 мая 2019. Мандат Небес подразумевает, что легитимность политического руководства, а также его ведущих фигур проистекает не только из их политической власти, вытекающей из их позиций и де-факто доминирование в руководстве, но также и их роль в обеспечении добровольного подчинения со стороны высокопоставленных лидеров и населения в целом.
  9. ^ Например:Гупта, Ашок Кумар (1991). Новые модели политического лидерства: на примере Пенджаба. Нью-Дели: Mittal Publications. п. 12. ISBN  9788170992561. Получено 17 мая 2019. Основная тема теории элиты [Хосе Ортеги-и-Гассета] заключается в том, что «когда массы в стране верят, что они могут обойтись без аристократии, нация неизбежно приходит в упадок. В своем разочаровании массы снова обращаются к новому руководству, и появляется новая аристократия ».
  10. ^ Марстиллер, Джеймс К .; Джординг Фикелер, Дженнифер (2005). Способность к инновациям: переосмысливая сознание людей и организаций. Блумингтон, Индиана: AuthorHouse. п. 169. ISBN  9781420835106. Получено 17 мая 2019. На протяжении веков считалось, что лидеры рождаются, что способность вести каким-то образом передается по наследству. [...] Несмотря на множество примеров в истории некомпетентности голубого лидера, право по рождению и компетентность переплелись в человеческой психике. Такое восприятие сохранялось до 20 века.
  11. ^ Кано, ЧП, Либрадо Ф. (2010). Преобразование отдельного семейного сообщества, нации и мира. Издательство Trafford Publishing. п. 134. ISBN  9781426947667.
  12. ^ Сингх, Равиндер; Рани, Аджита (2017). Человеческое поведение. Notion Press. ISBN  978-1-946983-31-2. [...] эмоционально настроенное, отзывчивое и согласованное чуткое руководство, которое иногда ассоциируется с матриархатом, где правят женщины.
  13. ^ Байм Нина (1992). «Натаниэль Хоторн и его мать: биографические предположения». Феминизм и история американской литературы: очерки. Женские исследования / Американская литература. Нью-Брансуик, Нью-Джерси: Издательство Университета Рутгерса. п. 53. ISBN  9780813518558. Получено 23 июля 2020. Образ [...] - это райский сад, добрый матриархат.
  14. ^ Саксена доктор, П.К. (2009). Принципы управления, современный подход. Нью-Дели: Global India Publications PVT LTD. п. 30. ISBN  978-81-907941-5-2. По сравнению с римской традицией, взгляды конфуцианства на «правильную жизнь» во многом связаны с идеалом (мужчины) ученого-лидера и его доброжелательным правлением, поддерживаемым традицией сыновнего почтения.
  15. ^ Искусство войны: полные тексты и комментарии (2003) 44, перевод Томаса Клири
  16. ^ "лидерство". Оксфордский словарь английского языка (Интернет-изд.). Издательство Оксфордского университета. (Подписка или членство участвующего учреждения требуется.)
  17. ^ Обратите внимание относительные изменения в терминологии американского английского языка с 1800 года.
  18. ^ Например:Уэллс, Карл (2012). Христианское ли рабство?. п. 71. ISBN  9781477274958. Получено 23 июля 2020. Любой из дюжины факторов может сделать должность мастера, работодателя или лидера очень сложной и разочаровывающей. Насколько освежающим должно быть для рабовладельца, или работодателя, или лидера столкнуться с человеком, который относится к нему с уважением, независимо от того, присутствует он или отсутствует, который все время усердно работает, за которым не нужно наблюдать, как за ястребом, который является Самостоятельное начало с языком, хорошо контролируемым: христианский раб или рабочий! Какую честь Христу приносит такой раб или работник! Христианство такого человека настоящее.
  19. ^ Гринлиф, Роберт К. (1977). Лидерство слуги: путешествие в природу законной власти и величия. Махва, Нью-Джерси: Paulist Press (опубликовано в 2002 г.). ISBN  9780809105540. Получено 2014-07-21.
  20. ^ Перевод Бенджамина Джоветта Платона Республика не использует слово «лидерство»; Платон прежде всего обсуждает "опекун "класс. См. Платон (1892). Диалоги Платона, переведенные на английский язык с анализами и вступлениями Б. Джоветта, М.А. 3. Oxford University Press. Получено 2014-09-12.
  21. ^ Сеть, Жюль Эванс для Guardian Professional (2012-05-04). «Чему бизнес-лидеры могут научиться у древних философов?». хранитель. Получено 2018-11-07.
  22. ^ Видеть Дональд Маркуэлл, «Инстинкты лидерства»: о лидерстве, мире и образовании, Коннор Корт: Австралия, 2013. ISBN  9781922168702 «Архивная копия». Архивировано из оригинал на 2017-02-22. Получено 2016-12-22.CS1 maint: заархивированная копия как заголовок (связь)
  23. ^ Берд, К. (1940). Социальная психология. Нью-Йорк: Appleton-Century.
  24. ^ Стогдилл, Р. М. (1948). «Личные факторы, связанные с лидерством: обзор литературы». Журнал психологии. 25: 35–71. Дои:10.1080/00223980.1948.9917362. PMID  18901913.
  25. ^ Манн, Р. Д. (1959). «Обзор взаимосвязи между личностью и эффективностью в малых группах». Психологический бюллетень. 56 (4): 241–270. Дои:10,1037 / ч0044587.
  26. ^ а б Кенни, Д. А .; Заккаро, С. Дж. (1983). «Оценка отклонений из-за лидерских качеств». Журнал прикладной психологии. 68 (4): 678–685. Дои:10.1037/0021-9010.68.4.678.
  27. ^ а б c Lord, R. G .; De Vader, C.L .; Аллигер, Г. М. (1986). «Метаанализ отношения между личностными качествами и восприятием лидера: применение процедур обобщения валидности». Журнал прикладной психологии. 71 (3): 402–410. Дои:10.1037/0021-9010.71.3.402.
  28. ^ Arvey, R.D .; Rotundo, M .; Johnson, W .; Zhang, Z .; МакГью, М. (2006). «Детерминанты занятия руководящей роли: генетические и личностные факторы». The Leadership Quarterly. 17: 1–20. CiteSeerX  10.1.1.333.3080. Дои:10.1016 / j.leaqua.2005.10.009.
  29. ^ а б c d Судья Т. А .; Bono, J. E .; Ilies, R .; Герхардт, М. В. (2002). «Личность и лидерство: качественный и количественный обзор». Журнал прикладной психологии. 87 (4): 765–780. Дои:10.1037/0021-9010.87.4.765. PMID  12184579.
  30. ^ Tagger, S .; Hackett, R .; Саха, С. (1999). «Возникновение лидерства в автономных рабочих группах: предшественники и результаты». Психология персонала. 52 (4): 899–926. Дои:10.1111 / j.1744-6570.1999.tb00184.x.
  31. ^ Kickul, J .; Нойман, Г. (2000). «Возникновение лидерского поведения: функция личности и когнитивных способностей в определении производительности совместной работы и KSA». Журнал бизнеса и психологии. 15: 27–51. Дои:10.1023 / А: 1007714801558. S2CID  141377956.
  32. ^ Smith, J. A .; Фоти, Р. Дж. (1998). «Шаблонный подход к изучению появления лидера». The Leadership Quarterly. 9 (2): 147–160. Дои:10.1016 / с1048-9843 (98) 90002-9.
  33. ^ а б Фоти, Р. Дж .; Хауэнштейн, Н. М. А. (2007). «Шаблонные и вариативные подходы к появлению и эффективности лидерства». Журнал прикладной психологии. 92 (2): 347–355. Дои:10.1037/0021-9010.92.2.347. PMID  17371083.
  34. ^ а б Заккаро, С. Дж. (2007). «Перспективы лидерства, основанные на чертах характера». Американский психолог. 62 (1): 6–16. CiteSeerX  10.1.1.475.9808. Дои:10.1037 / 0003-066x.62.1.6. PMID  17209675.
  35. ^ Заккаро, С. Дж., Гулик, Л. М. В. и Кхаре, В. П. (2008). «Личность и лидерство». В C.J. Hoyt, G.R. Goethals & D.R. Forsyth (Eds.), Лидерство на распутье (Том 1) (стр. 13–29). Вестпорт, Коннектикут: Praeger.
  36. ^ Гершенов, А.Г .; Фоти, Р. Дж. (2003). «Возникновение лидера и гендерные роли в женских группах: контекстуальный анализ». Исследование малых групп. 34 (2): 170–196. Дои:10.1177/1046496402250429. S2CID  145054262.
  37. ^ а б Mumford, M.D .; Zaccaro, S.J .; Harding, F.D .; Jacobs, T. O .; Флейшман, Э. А. (2000). «Лидерские навыки для решения сложных социальных проблем в меняющемся мире». The Leadership Quarterly. 11: 11–35. Дои:10.1016 / с1048-9843 (99) 00041-7.
  38. ^ Smith, J. A .; Фоти, Р. Дж. (1998). «Шаблонный подход к изучению появления лидера». Руководство Ежеквартально. 9 (2): 147–160. Дои:10.1016 / с1048-9843 (98) 90002-9.
  39. ^ Магнуссон, Д. (1995). «Холистический интеракционизм: перспективы исследования развития личности». В Л. А. Первин и О. П. Джон (ред.), Справочник личности: теория и исследования (стр. 219–247). Нью-Йорк: Guilford Press.
  40. ^ Spillane (2004)
  41. ^ Хортон, Томас. Нью-Йорк: Генеральный директор Paradox (1992)
  42. ^ Lewin et al. (1939)
  43. ^ «Исследования лидерства в штате Огайо с примерами» (2017)
  44. ^ AAmodt (2015)
  45. ^ Стокер (2016)
  46. ^ Блейк и др. (1964)
  47. ^ Мильтенбергер, Р. Г., (2004). Принципы и процедуры изменения поведения (3-е изд). Белмонт, Калифорния: Уодсворт / Томсон Обучение.
  48. ^ https://www.simplypsychology.org/operant-conditioning.html
  49. ^ Люсье Р. Н. и Ачуа К. Ф. (2010). Лидерство, теория, применение и развитие навыков.(4-е изд). Мейсон, Огайо: Юго-Западный центр обучения.
  50. ^ Спенсер (1884), apud Хейфец (1994), п. 16
  51. ^ Хемфилл (1949)
  52. ^ Wormer et al. (2007), п. 198
  53. ^ Фидлер (1967)
  54. ^ Врум, Йеттон (1973)
  55. ^ Врум, Джаго (1988)
  56. ^ Штернберг, Врум (2002)
  57. ^ Лорш (1974)
  58. ^ Дом (1971)
  59. ^ Дом (1996)
  60. ^ Информационный сайт по управлению Businessballs - страница теории лидерства, раздел «Комплексный психологический подход»: http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#integrated-psychological-leadership
  61. ^ Скаллер, Дж. (2011). Три уровня лидерства: как развивать лидерские качества, ноу-хау и навыки. Cirencester: Management Books 2000., ISBN  9781852526818
  62. ^ Скаллер, Дж. (2011), стр. 34–35.
  63. ^ Информационный веб-сайт Businessballs: страница теорий лидерства, раздел «Комплексный психологический подход». Businessballs.com .: http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#integrated-psychological-leadership 2012-02-24. Проверено 15 августа 2012 г.
  64. ^ Скаллер, Дж. (2011), стр. 137–237.
  65. ^ Басс, Б. М .; Avolio, B.J .; Этуотер, Л. Э. (1996). «Трансформационное и транзакционное лидерство мужчин и женщин». Прикладная психология: международный обзор. 45: 5–34. Дои:10.1111 / j.1464-0597.1996.tb00847.x.
  66. ^ Басс Б. М. и Риджио Р. Э. (2006). Трансформационное лидерство (2-е изд.). Махва, Нью-Джерси: издательство Lawrence Erlbaum Associates; НАС.
  67. ^ а б Бернс, Дж. М. (1978). Лидерство. Нью-Йорк: Harper and Row Publishers Inc. ISBN  978-0060105884.
  68. ^ Graen, G.B .; Новак, М. А .; Зоммеркамп П. (1982). «Влияние обмена« лидер-член »и дизайна работы на продуктивность и удовлетворенность: тестирование модели двойной привязанности». Организационное поведение и деятельность человека. 30 (1): 109–131. Дои:10.1016/0030-5073(82)90236-7.
  69. ^ Dansereau, F .; Graen, G .; Хага, В. Дж. (1975). «Подход вертикальной диадной связи к лидерству в формальных организациях: продольное исследование процесса создания ролей». Организационное поведение и деятельность человека. 13 (1): 46–78. Дои:10.1016/0030-5073(75)90005-7.
  70. ^ а б c Хауэлл, Джон П. (2012). Снимки великого лидерства. Лондон, Великобритания: Тейлор и Фрэнсис. стр.16–17. ISBN  9780203103210.
  71. ^ Хауэлл, Джон П. (2012). Снимки великого лидерства. Лондон, Великобритания: Тейлор и Фрэнсис. п.17. ISBN  9780203103210.
  72. ^ Джордж, Дж. М. (2000). «Эмоции и лидерство: роль эмоционального интеллекта». Человеческие отношения. 53 (8): 1027–1055. Дои:10.1177/0018726700538001. S2CID  145349886.
  73. ^ а б c d Sy, T .; Cote, S .; Сааведра Р. (2005). «Заразный лидер: влияние настроения лидера на настроение членов группы, эмоциональный тон группы и групповые процессы» (PDF). Журнал прикладной психологии. 90 (2): 295–305. Дои:10.1037/0021-9010.90.2.295. PMID  15769239.
  74. ^ Bono, J. E .; Илиес, Р. (2006). «Харизма, положительные эмоции и заразительность настроения». The Leadership Quarterly. 17 (4): 317–334. Дои:10.1016 / j.leaqua.2006.04.008.
  75. ^ а б Джордж, Дж. М. (2006). «Позитивное настроение лидера и результативность группы: пример обслуживания клиентов». Журнал прикладной социальной психологии. 25 (9): 778–794. Дои:10.1111 / j.1559-1816.1995.tb01775.x.
  76. ^ Дасборо, М. Т. (2006). «Когнитивная асимметрия эмоциональных реакций сотрудников на лидерское поведение». The Leadership Quarterly. 17 (2): 163–178. Дои:10.1016 / j.leaqua.2005.12.004.
  77. ^ Сэдлер, Филип (2003). «Процесс разработки». Лидерство. Серия мастер-классов MBA (2-е изд.). Лондон: Издательство Коган Пейдж. п. 108. ISBN  9780749439194. Получено 15 декабря 2019. Темплтон-колледж разработал курс для руководителей высшего звена, известный как Оксфордская программа стратегического лидерства.
  78. ^ Ола, Боларинде (2017). "Критика концептуальных стилей лидерства'". Годболе, Прасад; Берк, Дерек; Эйлотт, Джилл (ред.). Почему терпят неудачу больницы: между теорией и практикой. Чам (Швейцария): издательство Springer International Publishing. п. 59. ISBN  9783319562247. Получено 15 декабря 2019. Теория неоэмерджентности описывает использование интеллектуального управления информацией для учета управления в интересах лидера. Это широко распространенная практика, когда, например, руководитель или другие заинтересованные стороны используют спонсируемую рекламу, пресс-релизы и блоги в социальных сетях, чтобы произвести хорошее впечатление о руководстве.
  79. ^ Элджи, Роберт (2015). Изучение политического лидерства: основы и предполагаемые счета. Исследования Пэлгрейва в области политического лидерства. Springer (опубликовано в 2016 г.). ISBN  9781137347084. Получено 15 декабря 2019. [...] некоторые конструктивисты [...] задаются вопросом, существует ли в мире такая вещь, как лидерство. Итак, для Джеммилла и Окли (2002) лидерство - это миф, эквивалентный вере в НЛО. Для Споэльстра (2013) лидерство - это невидимое, необъективное явление.
  80. ^ Сравнивать:Васконселос и Са, Хорхе (2012). Нет лидерства: только эффективное управление: уроки Perfest Battle Ли, Кира Великого Ксенофонта и практика лучших менеджеров мира. Порту: редакция Vida Economica. п. 19. ISBN  9789727886012. Получено 15 декабря 2019. [...] спрашивать, что такое лидерство [...] - ложный вопрос. Правильный вопрос: что такое эффективное управление?
  81. ^ а б c d е Форсайт, Донельсон (2010). Групповая динамика. Белмонт, Калифорния: Уодсворт.
  82. ^ Амодт, М. Г. (2010). Учебное пособие по приложениям ввода-вывода: Промышленная / организационная психология и прикладной подход. Бельмонт, Калифорния: Уодсворт.
  83. ^ Закон, Дж. Р. (1996). Соответствие случаю: основы, процессы и результаты возникающего лидерства.
  84. ^ Чан, К .; Драсго, Ф. (2001). «К теории индивидуальных различий и лидерства: понимание мотивации к лидерству». Журнал прикладной психологии. 86 (3): 481–498. Дои:10.1037/0021-9010.86.3.481. PMID  11419808.
  85. ^ Эймс, Дэниел Р .; Флинн, Фрэнсис Дж. (2007). «Что ломает лидера: криволинейная связь между напористостью и лидерством». Журнал личности и социальной психологии. 92 (2): 307–324. Дои:10.1037/0022-3514.92.2.307. PMID  17279851.
  86. ^ Илиес, Ремус; Morgeson, Frederick P .; Нахрганг, Дженнифер Д. (01.06.2005). «Подлинное лидерство и эвдемоническое благополучие: понимание результатов лидер – последователь». The Leadership Quarterly. 16 (3): 373–394. CiteSeerX  10.1.1.318.5548. Дои:10.1016 / j.leaqua.2005.03.002. ISSN  1048-9843. Архивировано из оригинал на 2017-02-16. Получено 2017-02-16.
  87. ^ Мэтьюз, Майкл Д .; Ид, Ярл; Келли, Деннис; Бейли, Дженнифер К. С .; Петерсон, Кристофер (2006). «Сильные стороны характера и достоинства развивающихся военачальников: международное сравнение». Военная психология. 18 (Дополнение): S57 – S68. Дои:10.1207 / s15327876mp1803s_5. S2CID  144181852.
  88. ^ «Шаблонный подход к появлению лидера». ResearchGate. Получено 2017-02-16.
  89. ^ Гоулман, Дэниел; Бояцис, Ричард Э .; Макки, Энни (2003). Новые лидеры. ISBN  9780751533811. OCLC  891670377.
  90. ^ Мелвин., Стогдилл, Ральф (01.01.1990). Справочник по лидерству Bass & Stogdill: теория, исследования и управленческие приложения Справочник по лидерству Bass & Stogdill. Свободная пресса. ISBN  9780029015001. OCLC  959443394.
  91. ^ Саймонтон, Дин К. (1985). «Интеллект и личное влияние в группах: четыре нелинейные модели». Психологический обзор. 92 (4): 532–547. Дои:10.1037 / 0033-295x.92.4.532.
  92. ^ Hoyt, C.L .; Бласкович, Дж. (26.07.2016). «Эффективность лидерства и реакция женщин-лидеров на активацию стереотипов». Групповые процессы и межгрупповые отношения. 10 (4): 595–616. Дои:10.1177/1368430207084718. S2CID  53406267.
  93. ^ "Могут ли хамелеоны вести? (Доступна загрузка в формате PDF)". ResearchGate. Получено 2017-02-16.
  94. ^ Соррентино, Ричард М .; Филд, Найджел (1986). «Эмерджентное лидерство с течением времени: функциональная ценность положительной мотивации». Журнал личности и социальной психологии. 50 (6): 1091–1099. Дои:10.1037/0022-3514.50.6.1091.
  95. ^ «Нарциссическое лидерство (доступна для скачивания PDF)». ResearchGate. Получено 2017-02-16.
  96. ^ Грегори, Скотт (30.03.2018). «Самый распространенный тип некомпетентного лидера». Harvard Business Review. ISSN  0017-8012. Получено 2020-09-23.
  97. ^ Роберт Хариман, Политический стиль, Университет Чикаго Пресс, 1995 г.
  98. ^ Филипп-Жозеф Салазар, L'Hyperpolitique. Политические технологии De La Domination, Париж, 2009 г.
  99. ^ а б Левин, К.; Lippitt, R .; Уайт, Р. К. (1939). «Модели агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате». Журнал социальной психологии. 10 (2): 271–301. Дои:10.1080/00224545.1939.9713366.
  100. ^ Штаб, Управление армии (2006 г.). «Армейское руководство. Компетентные, уверенные и ловкие». FM 6-22. Вашингтон, округ Колумбия, 12 октября 2006 г., стр. 18. Публикация доступна на сайте Army Knowledge Online (www.us.army.mil) и в цифровой библиотеке обучения и доктрины генерала Денниса Реймера (www.train.army.mil).
  101. ^ «Современные методы лидерства и управления для развития организаций». ResearchGate. Получено 2018-11-07.
  102. ^ Гриффин, Рональд Дж. Эберт, Рики В. (2010). Основы бизнеса (8-е изд.). Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Prentice Hall. С. 135–136. ISBN  978-0-13-705349-0.
  103. ^ а б Айджан, З. Патернализм: к концептуальному уточнению и операционализации. Лондон: Издательство Кембриджского университета. С. 445–446.
  104. ^ Форсайт, Д. Р. (2009). Групповая динамика. Нью-Йорк: Уодсворт. ISBN  978-0495599524.
  105. ^ Koenig, A. M .; Eagly, A. H .; Mitchell, A. A .; Ристикари, Т. (2011). «Мужские ли стереотипы лидера? Мета-анализ трех исследовательских парадигм». Психологический бюллетень. 137 (4): 616–42. Дои:10.1037 / a0023557. PMID  21639606.
  106. ^ Шинс, Б. (2006). «Роль неявных теорий лидерства в служебной аттестации и рекомендациях по продвижению лидеров». Международная организация равных возможностей. 25 (3): 188–199. Дои:10.1108/02610150610687836.
  107. ^ Koch, A.J .; D'Mello, S.D .; Сакетт П. Р. (2015). «Мета-анализ гендерных стереотипов и предвзятости в экспериментальных симуляторах принятия решений о трудоустройстве». Журнал прикладной психологии. 100 (1): 128–161. Дои:10.1037 / a0036734. PMID  24865576.
  108. ^ Цуй; Нифадкар; Оу (2007). «Межкультурное исследование организационного поведения: достижения, пробелы и рекомендации». Журнал менеджмента. 33 (3): 426–478. Дои:10.1177/0149206307300818. S2CID  18344501.
  109. ^ Чатрерджи; Марковиц (2004). "Влияет ли продолжительность отпуска по беременности и родам на здоровье матери?" (PDF). Южный экономический журнал. 72 (1): 16. Дои:10.2307/20062092. JSTOR  20062092. S2CID  149917144.
  110. ^ Ядав; Сингх (2015). «Гендер и политика культуры». Политическая наука: 77.
  111. ^ Винкенберг; Engen; Игли; Йоханнесен-Шмидт (2011). «Исследование стереотипных представлений о стилях лидерства: является ли трансформационное лидерство путем к продвижению женщин по службе?» (PDF). The Leadership Quarterly. 22 (1): 10–21. Дои:10.1016 / j.leaqua.2010.12.003.
  112. ^ Басс, Б. М. и Риджио, Р. Э. (ред.). (2006). Трансформационное лидерство (2-е изд). Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.
  113. ^ а б c Хауэлл, Джон П. (2012). Снимки великого лидерства. Лондон, Великобритания: Тейлор и Фрэнсис. стр.4–6. ISBN  9780203103210.
  114. ^ Готовится к публикации в «Руководстве по обучению лидерству» Вернера Эрхарда, Майкла, К. Йенсена и Кари Грейнджер; Скотт Снук, Нитин Нохрия, Ракеш Хурана (редакторы) http://ssrn.com/abstract=1681682
  115. ^ Сесил Гибб (1970). Лидерство (Справочник по социальной психологии). Ридинг, Массачусетс: Эддисон-Уэсли. С. 884–89. ISBN  9780140805178. OCLC  174777513.
  116. ^ а б c Генри П. Ноулз; Борье О. Саксберг (1971). Личность и лидерское поведение. Ридинг, Массачусетс: Эддисон-Уэсли. С. 884–89. ISBN  9780140805178. OCLC  118832.
  117. ^ Van Vugt, M .; Hogan, R .; Кайзер, Р. (2008). ""Лидерство, приверженность и эволюция ": некоторые уроки из прошлого" (PDF). Американский психолог. 63 (3): 182–196. Дои:10.1037 / 0003-066x.63.3.182. PMID  18377108. Архивировано из оригинал (PDF) на 2014-04-11.
  118. ^ Elevos, перефразированный из Leaders, Bennis, and Leadership Presence, Halpern & Lubar.
  119. ^ Хойл, Джон Р. Лидерство и будущее: воплощение мечты в жизнь. Таузенд-Оукс, Калифорния: Corwin Press, Inc., 1995.
  120. ^ Хакала, Дэвид. «10 лучших лидерских качеств». HR Мир. Архивировано из оригинал на 2013-04-10.
  121. ^ CARSON, J. B .; TESLUK, P.E .; МАРРОН, Дж. А. (2007). «Совместное лидерство в командах: исследование предшествующих условий и производительности». Журнал Академии Менеджмента. 50 (5): 1217–1234. Дои:10.2307/20159921. JSTOR  20159921.[постоянная мертвая ссылка ]
  122. ^ Ингрид Бенс (2006). Содействие руководству. Джосси-Басс. ISBN  978-0-7879-7731-3.
  123. ^ Барт Бартелеми (1997). Небо - это не предел - передовое лидерство. Сент-Люси Пресс.
  124. ^ Национальная ассоциация школьных советов
  125. ^ Хакман, М. и Джонсон, К. (2009). Лидерство: коммуникативная перспектива. Лонг-Гроув, Иллинойс: Waveland Press, Inc.
  126. ^ Браунинг, М (2018). «Самолидерство: почему это важно»
  127. ^ ван Вугт, М., & Ахуджа, А. (2011). Естественно выбранный: эволюционная наука о лидерстве. HarperBusiness.
  128. ^ Van der Meij, L .; Schaveling, J .; ван Вугт, М. (2016). «Базальный тестостерон, лидерство и доминирование: полевое исследование и метаанализ». Психонейроэндокринология. 72: 72–79. Дои:10.1016 / j.psyneuen.2016.06.005. PMID  27372205.
  129. ^ Ричард Рэнгем и Дейл Петерсон (1996). Демонические самцы. Обезьяны и истоки человеческого насилия. Книги Моряка
  130. ^ Свингеры - житель Нью-Йорка
  131. ^ Гарднер, Дж. У. (1965). Самообновление: личность и инновационное общество. Нью-Йорк: Харпер и Роу.
  132. ^ Беннис, В. Г. (1975). Куда ушли все лидеры? Вашингтон, округ Колумбия: Федеральный институт исполнительной власти.
  133. ^ а б c Форсайт, Д. Р. (2009). Групповая динамика (5-е изд.). Пасифик Гроув, Калифорния: Брукс / Коул.
  134. ^ Baumeister, R. F .; Отправители, П. С .; Chesner, S.C .; Тайс, Д. М. (1988). «Кто здесь главный? Руководители групп действительно оказывают помощь в чрезвычайных ситуациях». Бюллетень личности и социальной психологии. 14 (1): 17–22. Дои:10.1177/0146167288141002. PMID  30045447. S2CID  51721102.
  135. ^ Jung, D .; Wu, A .; Чоу, К. В. (2008). «На пути к пониманию прямого и косвенного влияния трансформационного лидерства генеральных директоров на инновации компании». The Leadership Quarterly. 19 (5): 582–594. Дои:10.1016 / j.leaqua.2008.07.007.
  136. ^ Zaccaro, S.J .; И Бэнкс, Д. Дж. (2001). «Лидерство, видение и организационная эффективность». В С. Дж. Заккаро и Р. Дж. Климоски (редакторы), Природа организационного лидерства: понимание требований эффективности, с которыми сталкиваются современные лидеры. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  137. ^ Larson, J. R. Jr .; Christensen, C .; Abbot, A. S .; Франц, Т. М. (1996). «Диагностические группы: построение схемы потока информации в медицинских командах, принимающих решения». Журнал личности и социальной психологии. 71 (2): 315–330. Дои:10.1037/0022-3514.71.2.315. PMID  8765484.
  138. ^ Липман-Блюмен, Дж. (2005) Очарование токсичных лидеров. Нью-Йорк: Оксфорд. University Press Inc.
  139. ^ Meindl, J. R .; Эрлих, С. Б .; Дукерих, Дж. М. (1985). «Романтика лидерства». Административная наука ежеквартально. 30 (1): 78–102. Дои:10.2307/2392813. JSTOR  2392813.
  140. ^ Шмид Маст, М. (2002). «Иерархии женского доминирования: чем они отличаются от мужских?». Бюллетень личности и социальной психологии. 28: 29–39. Дои:10.1177/0146167202281003. S2CID  145108183.
  141. ^ Berdahl, J. L .; Андерсон, К. (2005). «Мужчины, женщины и централизация лидерства в группах с течением времени». Групповая динамика: теория, исследования и практика. 9: 45–57. Дои:10.1037/1089-2699.9.1.45. S2CID  55069255.
  142. ^ Гуастелло, С. Дж. (2007). «Нелинейная динамика и появление лидерства». Руководство Ежеквартально. 18 (4): 357–369. Дои:10.1016 / j.leaqua.2007.04.005.
  143. ^ Берковиц, L (1953). «Совместное руководство в небольших группах, принимающих решения». Журнал аномальной и социальной психологии. 48 (2): 231–238. Дои:10,1037 / ч0058076. PMID  13052345.
  144. ^ Стюарт, Г. Л .; Манц, К. С. (1995). «Лидерство для самоуправляющихся рабочих команд: типология и интегративная модель». Человеческие отношения. 48 (7): 747–770. Дои:10.1177/001872679504800702. S2CID  145322403.
  145. ^ Шелтен, Андреас. "Проф" (PDF).
  146. ^ Бём, Б. (1991). «Управление программными рисками: принципы и практика». Программное обеспечение IEEE. 8: 32–41. CiteSeerX  10.1.1.381.466. Дои:10.1109/52.62930. S2CID  5832015.
  147. ^ Поппер, Карл (1945). «Предисловие к первому изданию». Открытое общество и его враги (7-е изд.). Лондон: Рутледж (опубликовано в 2012 г.). п. xxxiii. ISBN  9781136749773. Получено 2017-08-20. [...] если наша цивилизация хочет выжить, мы должны отказаться от привычки уважать великих людей. Великие люди могут совершать большие ошибки; и [...] некоторые из величайших лидеров прошлого поддерживали постоянную атаку на свободу и разум. Их влияние, которое слишком редко подвергается сомнению, продолжает вводить в заблуждение [...]
  148. ^ Прибыль превыше людей: неолиберализм и мировой порядок, Н. Хомский, 1999 гл. «Согласие без согласия», стр. 53
  149. ^ Хомский, Ноам (2011) [1999]. «Согласие без согласия: управление общественным мнением». Прибыль над людьми: неолиберализм и глобальный порядок. Нью-Йорк: Seven Stories Press. ISBN  9781609802912. Получено 7 сентября 2020.
  150. ^ Взаимосвязь между лидерством слуги, доверием последователей, приверженностью команде и эффективностью подразделения, Зани Даннхаузер, докторская диссертация, Стелленбошский университет, 2007 г.
  151. ^ Например:Уиткрофт, Эндрю; Овери, Ричард (1989). Дорога к войне: истоки Второй мировой войны (Пересмотренная ред.). Лондон: Random House (опубликовано в 2012 г.). ISBN  9781448112395. Получено 2017-08-20.
  152. ^ Проблемы культуры, прав и управления: издание 2012 г .: ScholarlyBrief. Атланта, Джорджия: ScholarlyEditions. 2013. ISBN  9781481649261. Получено 7 сентября 2020. «[...]« лидерство »- как возникающая совокупность убеждений, которая образует и оправдывает определенные новаторские изменения в современной организационной и управленческой практике - это развитие менеджмента, которое использовалось и применялось в рамках политического дискурса реформы государственной службы в Великобритания [...]'
  153. ^ Нагешвар, К. (2016). Устный перевод современной Индии. ISBN  9781524665319. Получено 7 сентября 2020. Таким образом, подобно «анимализму» Оруэлла, демократия постепенно уходит в трясину, которую можно приравнять к «лидерству».
    Лидер часто сближается с избранной группой доверенных лиц, также известной как кружка, и развивает принципы лидерства. Таким образом, евангелие лидерства затем распространяется до рядовых членов партии. Верность мастеру увековечивается во имя лидерства.

Книги

  • Blake, R .; Мутон, Дж. (1964). Управленческая сетка: ключ к лидерству. Хьюстон: Gulf Publishing Co.
  • Карлайл, Томас (1841). О героях, поклонении героям и героической истории. Бостон: Хоутон Миффлин. ISBN  978-1-4069-4419-8.
  • Фидлер, Фред Э. (1967). Теория эффективности лидерства. Макгроу-Хилл: Harper and Row Publishers Inc.
  • Хейфец, Рональд (1994). Лидерство без простых ответов. Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета. ISBN  978-0-674-51858-2.
  • Хемфилл, Джон К. (1949). Ситуационные факторы в лидерстве. Колумбус: Бюро исследований в области образования Университета штата Огайо.
  • Ладкин, Донна (2011). Переосмысление лидерства: новый взгляд на старые вопросы лидерства. Челтнем: Эдвард Элгар Паблишинг Лтд. ISBN  978-0-85793-131-3.
  • Майнер, Дж. Б. (2005). Организационное поведение: поведение 1: основные теории мотивации и лидерства. Армонк: М. Э. Шарп.
  • Монтана, Патрик Дж .; Брюс Х. (2008). Управление. Хауппог, Нью-Йорк: Образовательная серия Бэррона, Inc. ISBN  978-0-944740-04-0.
  • Мюррей Хиберт, Брюс Клатт, Энциклопедия лидерства: практическое руководство по популярным теориям и методам лидерства [1 ed.], 9780071363082, 0071363084, McGraw-Hill, 2000.
  • Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию (10-е изд.). Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Prentice Hall. п. 171. ISBN  978-0205683581.
  • Спенсер, Герберт (1841). Исследование социологии. Нью-Йорк: Д. А. Эпплтон. ISBN  978-0-314-71117-5.
  • Титтемор, Джеймс А. (2003). Лидерство на всех уровнях. Канада: Boskwa Publishing. ISBN  978-0-9732914-0-7.
  • Врум, Виктор Х.; Йеттон, Филипп У. (1973). Лидерство и принятие решений. Питтсбург: Университет Питтсбурга Press. ISBN  978-0-8229-3266-6.
  • Врум, Виктор Х.; Джаго, Артур Г. (1988). Новое лидерство: управление участием в организациях. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл. ISBN  978-0-13-615030-5.
  • Ван Вормер, Кэтрин С .; Besthorn, Fred H .; Киф, Томас (2007). Человеческое поведение и социальная среда: макроуровень: группы, сообщества и организации. США: Издательство Оксфордского университета. ISBN  978-0-19-518754-0.

журнальные статьи