Организационный климат - Organisation climate

Организационный климат (иногда известное как корпоративный климат) - это концепция, имеющая академическое значение в области Организационное поведение и Психология ввода-вывода а также практическое значение в деловом мире[1] Продолжаются научные дебаты о точном определении организационного климата для целей научного исследования. Определение, разработанное Лоуренс Р. Джеймс (1943-2014) и его коллеги проводят различие между психологический и организационная климат.

"Психологические Климат определяется как восприятие отдельным сотрудником психологического воздействия рабочей среды на его или ее собственное благополучие (James & James, 1989). Когда сотрудники определенного рабочего подразделения соглашаются в своем восприятии воздействия своей рабочей среды, их общие представления могут быть объединены для описания их организационная климат (Джонс и Джеймс, 1979; Джойс и Слокум, 1984) ».[2]

Коллективная оценка сотрудниками рабочей среды в организации учитывает многие аспекты ситуации, а также психологическое воздействие среды. Например, специфические для работы свойства, такие как ясность ролей, рабочая нагрузка и другие аспекты, уникальные для конкретной работы человека, имеют психологическое воздействие, которое может быть согласовано членами организации. Сотрудничество и эффективность рабочей группы или команды, а также лидерство и организационная поддержка - это другие измерения общего опыта, которые влияют на организационный климат. Опросы - самый распространенный способ количественной оценки организационного климата. Аспекты климата, которые влияют на выполнение определенных наборов поведения и результатов, могут быть измерены, например, климат для безопасности и климат для инноваций.

Организационный климат против организационной культуры

Организационный климат и организационная культура - разные понятия.[3] Климат и культура являются важными аспектами общего контекста, окружающей среды или ситуации. Организационная культура, как правило, разделяется всеми или большинством членов некоторых социальная группа, это то, что старшие члены обычно пытаются передать младшим членам и формируют поведение, структуру и восприятие мира. Культуры часто изучаются и понимаются на национальном уровне, например Американец или же Французский культура. Культура включает в себя глубоко укоренившиеся ценности, убеждения и предположения, символы, герои и ритуалы. Культуру можно исследовать и на организационном уровне. Основное различие между организационной и национальной культурой состоит в том, что люди могут выбрать место работы, но обычно рождаются в национальной культуре.

Организационный климат, с другой стороны, часто определяется как повторяющиеся модели поведения, отношения и чувства, которые характеризуют жизнь в организации,[4] в то время как организационная культура имеет тенденцию быть глубокой и стабильной. Несмотря на то, что культура и климат взаимосвязаны, климат часто бывает легче оценить и изменить. На индивидуальном уровне анализа это понятие называется индивидуальным психологическим климатом. Эти индивидуальные представления часто агрегируются или собираются для анализа и понимания на уровне команды или группы, либо на уровне подразделения, функционального или общего организационного уровня.

Подходы

При определении климата организации возникают две трудности: как определить климат и как его эффективно измерить на разных уровнях анализа. Кроме того, существует несколько подходов к понятию климата. Два, в частности, получили существенное покровительство: познавательный схема подход и общее восприятие подход.

Подход когнитивной схемы рассматривает концепцию климата как индивидуальное восприятие и когнитивное представление рабочей среды. С этой точки зрения оценки климата должны проводиться на индивидуальном уровне.

Подход, основанный на совместном восприятии, подчеркивает важность совместного восприятия как основы концепции климата.[5] Организационный климат также определяется как «общее восприятие того, как здесь обстоят дела».[6] Эти два подхода во многом пересекаются.

Подход с когнитивной схемой

Когнитивные представления социальных объектов называются схемами. Эти схемы представляют собой ментальную структуру, представляющую какой-то аспект мира. Они организованы в памяти в ассоциативную сеть. В этих ассоциативных сетях похожие схемы группируются вместе. Когда конкретная схема активирована, также могут быть активированы связанные схемы. Активация схемы может также повысить доступность связанных схем в ассоциативной сети. Когда схема более доступна, это означает, что ее можно быстрее активировать и использовать в конкретной ситуации. Когда активируются связанные схемы, выводы, выходящие за рамки информации, предоставленной в конкретной социальной ситуации, могут влиять на мышление и социальное поведение, независимо от того, точны эти выводы или нет. Наконец, когда схема активирована, человек может знать об этом, а может и не знать.

Два процесса, которые увеличивают доступность схем, - это заметность и предварительная подготовка. Важность - это степень, в которой конкретный социальный объект выделяется по сравнению с другими социальными объектами в ситуации. Чем выше значимость объекта, тем больше вероятность того, что схемы для этого объекта станут доступными. Например, если в группе из семи мужчин одна женщина, женские гендерные схемы могут быть более доступными и влиять на мышление и поведение группы по отношению к члену женской группы. Прайминг относится к любому опыту непосредственно перед ситуацией, которая сделала схему более доступной.

Общий подход к восприятию

Некоторые исследователи использовали модель общего восприятия организационного климата. Их модель определяет переменные, которые влияют на способность организации мобилизовать свой персонал для достижения бизнес-целей и повышения производительности.[7]

Одним из основных пользователей этой модели являются отделы Квинсленд Правительство штата Австралия. Эти отделы используют эту модель климата для опроса персонала с целью выявления и измерения тех аспектов рабочего места, которые влияют на: стресс, моральное состояние, качество рабочей жизни, благополучие, вовлечения сотрудников, прогулы /презентеизм, оборот и производительность.

Хотя организация и ее руководители не могут устранить все факторы стресса в повседневной жизни своих сотрудников, исследования организационного климата выявили ряд моделей поведения лидеров, которые оказывают значительное влияние на стресс и моральный дух. Например, один работодатель в правительстве штата Квинсленд, Квинсленд Транспорт, обнаружил, что повышение осведомленности руководителей об этом поведении улучшило качество работы сотрудников и способность QT достигать своих организационных целей.

Климатические исследования

Теории познавательный и нейропсихология и Эмоциональный интеллект предоставить дополнительное научное обоснование того, почему лидеры должны повышать уровень стресса и моральный дух на рабочем месте для достижения максимальной производительности. Климатические исследования могут предоставить конкретные доказательства того, как это работает на практике.

Организационные исследования климата позволяют оценить влияние человеческие ресурсы (HR) стратегии, которые необходимо оценить для создания расчетов рентабельности инвестиций в HR (HRROI). Было обнаружено, что эти данные очень эффективны для изменения перспективы человеческих инициатив как «инвестиций», а не «затрат», и превращения HR в «критически важного стратегического партнера» с точки зрения «управления персоналом». .

Ряд исследований, проведенных доктором Деннисом Роузом и его коллегами в период 2001–2004 годов, выявили очень тесную связь между организационным климатом и реакциями сотрудников, такими как уровень стресса, прогулы, приверженность и участие.[8][9][10][11]

Исследование показало, что модель организационного климата Харта, Гриффина и др. (1996) учитывает как минимум 16% однодневных отпусков по болезни и 10% увольнений в одной организации.[12][13] Другие исследования подтверждают связь между организационным климатом и многими другими факторами, такими как удержание сотрудников, удовлетворение от работы, благополучие и готовность к креативность, инновации и изменить. Хантер, Беделл и Мамфорд рассмотрели многочисленные подходы к оценке климата для творчества. Они обнаружили, что те исследования климата, которые основывались на хорошо разработанных, стандартизированных инструментах, давали гораздо более высокие масштабы воздействия, чем исследования, основанные на местных показателях.[14]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Глиссон, Чарльз; Джеймс, Лоуренс Р. (2002). «Межуровневые эффекты культуры и климата в человеческих командах». Журнал организационного поведения. 23 (6): 767–794. Дои:10.1002 / job.162.
  2. ^ Глиссон, Чарльз; Джеймс, Лоуренс Р. (2002). «Межуровневые эффекты культуры и климата в человеческих командах». Журнал организационного поведения. 23 (6): 767–794. Дои:10.1002 / job.162. ISSN  0894-3796.
  3. ^ "Что такое организационный климат?". paulspector.com. Получено 2020-01-11.
  4. ^ Исаксен, С. Г., & Эквалл, Г. (2007). Оценка контекста для изменений: техническое руководство по анкете ситуационного прогноза. Орчард-Парк, штат Нью-Йорк: творческая группа по решению проблем.
  5. ^ * Андерсон, Н.Р., и Уэст, М.А. (1996). «Командный климатический инвентарь: развитие TCI и его приложений в командообразовании для новаторства». Европейский журнал труда и организационного поведения, 19, с. 235-258.
  6. ^ * Райхерс, А.Э. и Шнайдер, Б. (1990). «Климат и культура: эволюция конструкций». У Шнайдера Б. (Ред.) Организационный климат и культура, Джосси-Басс, Сан-Франциско. (стр.22)
  7. ^ * Харт, П. М., Гриффин, М. А., Уеринг, А. Дж., И Купер, К. Л. (1996). Руководство по QPASS Survey. Брисбен: Комиссия по управлению государственным сектором.
  8. ^ * Рафферти А. Э. и Роуз Д. М. (2001). Изучение взаимосвязи между степенью смены рабочего места, участием сотрудников и стрессами на рабочем месте. В У. Нобле (ред.), Австралийский журнал психологии Приложение 2001 г. - сборник тезисов Австралийских конференций по психологии 2001 г., т. 53 (с. 85). Карлтон Саут, Вик: Австралийское психологическое общество, ООО.
  9. ^ * Роуз Д. М. и Уотерхаус Дж. М. (2004). Опыт нового государственного управления: реакция сотрудников на гибкие методы работы и управление производительностью. Европейская конференция по производственным отношениям, Утрехт, Нидерланды
  10. ^ *Роза. Д. М., Дуглас, М., Гриффин, М. А., и Линсли, К. (2002). Заставить HR работать: Симпозиум - Управление отношениями: приверженность и эффективность работы. День кадровой практики Австралийского института человеческих ресурсов 2002 г. Брисбен, Австралия.
  11. ^ *Роза. Д. М. и Гриффин М. (2002). Высокопроизводительные системы работы, практика управления персоналом и высокая вовлеченность: анализ на уровне группы. Академия менеджмента, конференция 2002 г., Денвер, США.
  12. ^ * Бушелл, Х. (2007) Количественная оценка ключевого лидерского поведения для создания успешной культуры, которая расширяет возможности сотрудников и повышает эффективность организации. Конференция по здоровью, работе и благополучию 2007 г., Торонто, Канада
  13. ^ * Гриффин, М.А., Харт, П.М., и Уилсон-Эверд, Э. (2000). Использование опросов мнений сотрудников для улучшения здоровья организации. В Л. Р. Мерфи и К. Л. Купере (ред.), Здоровье и продуктивный труд: международная перспектива. Лондон: Тейлор и Фрэнсис.
  14. ^ * Хантер, С. Т., Беделл, К. Э., и Мамфорд, М. Д. (2007). Климат для творчества: количественный обзор. Журнал исследований творчества, 19(1), 69-90.

[1]

дальнейшее чтение

  1. ^ Глиссон, К. и Джеймс, Л. (2002). Межуровневые эффекты культуры и климата в человеческих командах. Журнал организационного поведения, 23, 767-794. Межуровневые эффекты культуры и климата в человеческих командах