Вовлечения сотрудников - Employee engagement

Многие книги по управление процитируйте апокрифическую историю о занятом уборщиком в НАСА, который на вопрос Кеннеди, что он делает, ответил: «Я помогаю отправить человека на Луну».

Вовлечения сотрудников является фундаментальной концепцией в попытке понять и описать, как качественно, так и количественно, природу отношений между организация и это сотрудники. «Вовлеченный сотрудник» определяется как тот, кто полностью поглощен своими работай таким образом предпринимает позитивные действия для продвижения репутации и интересов организации. Вовлеченный сотрудник положительно относится к организации и ее ценностям.[1] В отличие от этого, незанятый сотрудник может варьироваться от человека, выполняющего минимум работы на работе (также называемого «выбегом»), до сотрудника, который активно наносит ущерб результатам работы и репутации компании.

Поэтому можно ожидать, что организация с «высокой» вовлеченностью сотрудников превзойдет организации с «низкой» вовлеченностью.

Вовлеченность сотрудников впервые появилась как концепция в теория управления в 1990-е годы[2]получил широкое распространение в практике управления в 2000-х годах, но остается спорным. Он находится в неопределенной связи с более ранними конструкциями, такими как моральное состояние и удовлетворение от работы. Несмотря на академическую критику, практика взаимодействия с сотрудниками хорошо зарекомендовала себя в управлении человеческие ресурсы и из внутренние коммуникации.

Вовлеченность сотрудников сегодня стала синонимом таких терминов, как «опыт сотрудников ' и 'удовлетворенности сотрудников '. Актуальность в большей степени обусловлена ​​подавляющим большинством профессионалов нового поколения в рабочей силе, которые более склонны «отвлекаться» и «отвлекаться» на работе. Недавний опрос, проведенный StaffConnect, показывает, что сегодня подавляющее число корпоративных организаций (74,24%) планировали улучшить качество обслуживания сотрудников в 2018 году.[3]

Определения

Уильям Кан представил первое формальное определение вовлечения персонала как «привлечение членов организации к своим рабочим ролям; в процессе вовлечения люди нанимают и выражают себя физически, когнитивно и эмоционально во время ролевых выступлений.[2]"

В 1993 году Schmidt et al. предложил мост между существовавшей ранее концепцией «удовлетворение от работы 'и вовлеченность сотрудников с определением: «вовлеченность сотрудника в работу, приверженность и удовлетворенность работой. Вовлеченность сотрудников является частью удержания сотрудников». Это определение объединяет классические конструкции удовлетворенности работой (Smith et al., 1969) и организационной приверженности (Meyer & Allen, 1991).

Определение вовлеченности сотрудников остается проблематичным. В своем обзоре литературы за 2011 г. Воллард и Шак[4] Определите четыре основных подконцепции в рамках термина:

  1. Подход «удовлетворение потребностей», при котором вовлеченность является выражением предпочтительного «я» в заданном поведении.
  2. Подход «антитезы выгорания», в котором энергия, вовлеченность и эффективность представлены как противоположности устоявшимся конструктам «выгорания»: истощение, цинизм и отсутствие достижений.
  3. Подход «удовлетворенность-вовлеченность», при котором вовлеченность является более технической версией удовлетворенности работой, о чем свидетельствует Компания Gallup собственное исследование вовлеченности за Q12, которое дает корреляцию r = 0,91 с одним показателем (удовлетворенность работой).[5]
  4. Многоплановый подход, при котором сохраняется четкое различие между работой и вовлеченностью организации, обычно с упором на антецеденты и последствия выполнения роли, а не на идентификацию организации.

Определения вовлечения различаются в зависимости от того, какое значение они придают отдельному человеку по сравнению с организацией при создании взаимодействия. Недавняя практика выявила движущие силы вовлеченности по всему этому спектру, из психики отдельного сотрудника (например, многообещающие услуги по подбору персонала, которые отфильтровывают `` не заинтересованных '' соискателей [6]) сосредоточиться в основном на действиях и инвестициях, которые организация делает для поддержки взаимодействия.[7]

Эти проблемы с определениями потенциально серьезны для практиков. С разными (и часто частными) определениями измеряемого объекта статистику из разных источников трудно сопоставить. Работа по взаимодействию остается открытой для вызова, заключающегося в ее основных предположениях, как их описывает Том Киной ».нормативный 'и' желанный ', а не аналитический или операционные - и поэтому рискуют быть замеченными другими участниками организации как риторика "материнства и яблочного пирога".[8]

Коррелирует

До того, как Кан использовал этот термин в середине 1990-х годов, в теории управления исследовался ряд концепций, касающихся вовлеченности сотрудников. Моральный дух сотрудников трудовая этика, продуктивность и мотивация изучались в рамках, восходящих к работе Мэри Паркер Фоллетт в начале 1920-х гг. Основанные на опросах исследования лидерства и групповой морали во время Второй мировой войны вселили дополнительную уверенность в том, что такие свойства можно исследовать и измерять.[9] Потом, Фредерик Херцберг заключил[10] эта положительная мотивация обеспечивается менеджерами, которые предоставляют своим сотрудникам возможности для развития, деятельность, которую он назвал «вертикальным обогащением».

Авторы

Благодаря широкому диапазону определений появляется множество потенциальных участников, способствующих желаемому уровню вовлеченности сотрудников. Некоторые примеры:

Участие

Эйлин Аппельбаум и ее коллеги (2000) изучили 15 сталелитейные заводы, 17 производителей одежды и 10 производителей электронных приборов и оборудования для обработки изображений. Их цель состояла в том, чтобы сравнить традиционные производственные системы с гибкими высокопроизводительными производственными системами, включающими команды, обучение и системы поощрительной оплаты. Во всех трех отраслях предприятия, применяющие методы высокой вовлеченности, показали превосходные результаты. Кроме того, рабочие на предприятиях с высокой вовлеченностью проявили более позитивное отношение, в том числе доверять, организационная приверженность и истинное удовольствие от работы.[11] Эта концепция приобрела популярность, поскольку различные исследования продемонстрировали связь с продуктивность. Это часто связано с понятием голоса сотрудников и расширение прав и возможностей.[12]

Два исследования сотрудников в отрасли страхования жизни изучали влияние представлений сотрудников о том, что они обладают властью принимать решения, достаточных знаний и информации для эффективного выполнения работы, а также вознаграждения за высокую производительность. Оба исследования включали большие выборки сотрудников (3 570 сотрудников в 49 организациях и 4 828 сотрудников в 92 организациях). В обоих исследованиях методы управления с высокой вовлеченностью были положительно связаны с сотрудниками. моральное состояние, удержание сотрудников, и финансовые показатели фирмы.[11] Watson Wyatt обнаружил, что организации с высокой приверженностью (одна с лояльными и преданными своему делу сотрудниками) превзошли организации с низкой приверженностью на 47% в исследовании 2000 года и на 200% в исследовании 2002 года.[13]

Обязательство

Сотрудники с высшим уровнем обязательство работают на 20% лучше и на 87% реже покидают организацию, что указывает на то, что вовлеченность связана с производительностью организации.[14] Когда работодатели будут более чуткими, производительность, естественно, возрастет. 85% сотрудников в США считают, что их работодатели не проявляют сочувствия.[15]

Продуктивность

В исследовании фирм, оказывающих профессиональные услуги, Hay Group обнаружила, что офисы с привлеченными сотрудниками были на 43% более продуктивными.[16] Удовлетворенность работой также связана с производительностью.[17]

Личностные факторы и индивидуальные различия

Часто упускаются из виду уникальные личности, потребности, мотивы и цели сотрудников, которые взаимодействуют с организационными факторами и вмешательствами, чтобы повлиять на уровень вовлеченности. С другой стороны, некоторые сотрудники всегда будут более (или менее) вовлечены и мотивированы, чем другие, поскольку недавно введенная в действие конструкция водить машину подразумевает.[18] Драйв измеряется по 13 граням и трем аспектам (страсть, усилие, идеи).[19]

Повышение вовлеченности

Повышение вовлеченности - основная цель организаций, стремящихся понять и измерить вовлеченность. Вовлеченность сотрудников, определенная Gallup, - это процент, которому сотрудники полностью посвящают себя или счастливы, будучи связанными с задачами офиса.

Драйверы взаимодействия

Некоторые дополнительные моменты исследования факторов вовлеченности представлены ниже:

  • Личные ресурсы сотрудника - «... обнаружено, что положительное восприятие людьми своих личных сил и способностей позволяет им взаимодействовать с организацией.
  • Восприятие сотрудниками важности работы - «... отношение сотрудника к важности работы и компании оказало наибольшее влияние на лояльность и обслуживание клиентов чем все другие факторы сотрудников вместе взятые ".[20]
  • Ясность ожиданий сотрудников от работы - «Если ожидания неясны, а основные материалы и оборудование не предоставлены, могут возникнуть негативные эмоции, такие как скука или негодование, и тогда сотрудник может сосредоточиться на выживании больше, чем на размышлениях о том, как он может помочь организации добиться успеха».[21]
  • Возможности карьерного роста / улучшения - «Руководители и менеджеры завода указали, что многие улучшения производятся вне системы предложений, когда сотрудники инициируют изменения, чтобы получить бонусы, полученные от последующей экономии затрат».[22]
  • Регулярная обратная связь и диалог с начальством - «Обратная связь является ключом к тому, чтобы дать сотрудникам представление о том, куда они движутся, но многие организации очень плохо это умеют».[21]
  • Качество рабочих отношений со сверстниками, начальством и подчиненными - «... если отношения сотрудников со своими менеджерами нарушены, то никакие льготы не убедят сотрудников работать на высшем уровне. Вовлеченность сотрудников является прямым отражением того, как сотрудники относятся к своим отношениям с начальником».[23]
  • Восприятие этоса и ценностей организации - «« Вдохновение и ценности »- самый важный из шести факторов в нашей модели вовлеченности. Вдохновляющее лидерство - это главный плюс. В его отсутствие [оно] вряд ли привлечет сотрудников».
  • Эффективные внутренние коммуникации сотрудников - которые передают четкое описание того, «что происходит». "'

Теории приверженности скорее основаны на создании условий, при которых сотрудник будет чувствовать себя обязанным работать в организации, в то время как теории вовлеченности нацелены на создание ситуации, в которой сотрудник по свободному выбору имеет внутреннее желание работать в наилучших интересах. организация.[24]

Недавние исследования были направлены на улучшение понимания того, как взаимодействуют такие переменные, как качество рабочих отношений и ценности организации, а также их связь с важными результатами работы.[25] С точки зрения сотрудника, «результаты» варьируются от твердой приверженности до изоляции себя от организации.[23]

Вовлеченность сотрудников можно измерить с помощью опросов сотрудников, подробных опросов об удовлетворенности сотрудников, прямой обратной связи, групповых обсуждений и даже выходных интервью сотрудников, покидающих организацию.[26]

Стратегия взаимодействия с семьей

Во все более конвергентном и глобализирующемся мире менеджеры должны развивать уникальные стратегии, которые сохраняют вовлеченность сотрудников, мотивацию и преданность своей работе. Было обнаружено, что баланс между работой и личной жизнью на индивидуальном уровне позволяет прогнозировать наличие высоко вовлеченной и производительной рабочей силы.[27] Важным аспектом баланса между работой и личной жизнью является то, насколько хорошо человек чувствует, что он может уравновесить семью и работу. Семья - это культурная сила, которая отличается от своих ценностей, структур и ролей во всем мире. Тем не менее, семья может быть полезным инструментом для глобальных менеджеров, способствующим вовлечению своей команды. Политика родительской поддержки принимается предприятиями по всему миру как стратегия создания устойчивой и эффективной рабочей силы.[28] Исследования показывают, что компании, которые проводят политику платной родительской поддержки, повысили производительность труда на 70%.[29] Более того, фирмы, предоставляющие оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком, получили рост прибыли на 91%, предоставив родителям ресурсы для совмещения работы и личной жизни.[30] Эти выводы подтверждаются теория социального обмена, Это говорит о том, что работники чувствуют себя обязанными возвращать работодателям услугу упорным трудом и самоотверженностью, когда им компенсируют дополнительные льготы, такие как родительская поддержка.[28]

При использовании родительской поддержки в качестве стратегии повышения глобального взаимодействия с персоналом менеджеры должны учитывать работа и жизнь подходят [27]модель, которая учитывает различные культурные потребности семьи. Глобальные лидеры должны понимать, что ни одна культура не одинакова, и должны рассмотреть адаптивную и гибкую политику, чтобы соответствовать потребностям общества. индивидуальный уровень. Компании могут иметь разнообразное представительство среди своих сотрудников, что может не соответствовать политике, предлагаемой во внешней политической среде. Кроме того, по мере того, как компании расширяются по всему миру, важно избегать создания универсальной политики, которая может не соответствовать культурным условиям на борту. В исследовании, проведенном Faiza et al. (2017), центральность и влияние были две концепции, используемые для информирования работодателей об индивидуальных культурных потребностях сотрудников.[31] Центральность относится к пониманию организацией социальной и экологической сферы, в которой она работала. Это полезно, потому что менеджерам необходимо понимать внешние факторы, которые могут влиять на культурные потребности и / или напряженность, испытываемую сотрудниками. Далее, для организации было важно позволить сотрудникам влияние политика, чтобы организация могла адаптировать политики для удовлетворения потребностей сотрудников. Используя эти два фактора в сочетании с подходом к работе и личной жизни, организации могут создавать более продуктивные и целеустремленные сотрудники по всему миру.

Опасности

  • Методологические: Плохое использование статистики: практикующие специалисты сталкиваются с рядом рисков при работе с данными о взаимодействии, которые обычно основываются на данных опросов. К ним относятся риск ошибочной корреляции за причинно-следственную связь, проведение неверных сравнений между похожими по звучанию данными, полученными из разных методологий и / или несопоставимых популяций, неправильное понимание или искажение основных концепций и предположений, а также точное установление границ ошибки в данных (обеспечение соответствия сигнала и шума сохраняется отчетливым).[32]
  • Административный: Сосредоточение внимания на проведении опроса, сборе данных и анализе результатов (а не на принятии мер) также может повредить усилиям по вовлечению. Организации, которые проводят опрос своих сотрудников, не принимая во внимание отзывы, по-видимому, отрицательно влияют на показатели вовлеченности.[33] Требования к отчетности и надзору, предъявляемые к инициативам по взаимодействию, предполагают использование самых ограниченных ресурсов (времени и денег) организации и, следовательно, требуют времени руководства для демонстрации добавленной стоимости. В то же время действия на основе опросов вовлеченности обычно передаются местному руководству, где любая «добавленная стоимость» учитывается в местных результатах. Таким образом, централизованное управление «вовлеченностью сотрудников» сложно поддерживать в течение долгого времени.
  • Этический: Была ли доказана возможность изменить отношение и поведение сотрудников в соответствии с намерениями и с ожидаемыми результатами, добавляющими ценность для организации, остается вопрос. [34] будет ли это этичным. Практики обычно признают, что старая модель психологический контракт ушел[нужна цитата ], но попытки запрограммировать вместо него одностороннюю идентификацию от сотрудника к организации могут рассматриваться как морально и, возможно, политически загруженные.

Отраслевые обсуждения, дебаты и диалоги

Вовлеченность сотрудников открылась для отраслевых дебатов, включая такие вопросы, как:

  • Действительно ли вовлеченность сотрудников предсказывает устойчивую акционерную стоимость? Текущие показатели остаются индикаторами отставания, а не индикаторами опережения, поэтому вполне возможно, что вовлеченность вызвана успехом, а не его причиной.
  • Есть ли необходимость в переосмыслении подхода к вовлечению сотрудников? Споры ведутся по поводу ценности периодических опросов по сравнению с другими методами (микро-опросы, открытые форумы обратной связи, новостные ленты и т. Д.)
  • Нужно ли пересматривать концепцию баланса между работой и личной жизнью?
  • Насколько сотрудники мотивированы заявлением о миссии организации?
  • Участвует ли человеческая природа или нейробиология в программах взаимодействия с сотрудниками?
  • Нужно ли наделить сотрудников полномочиями?

Волонтерское участие

Вовлеченность применялась также в отношении волонтеров, например, более вовлеченных Разведчик волонтеры, вероятно, будут больше удовлетворены руководством. Вовлеченность в работу связана с положительным внутренним психологическим состоянием волонтера по отношению к требуемым задачам.[35]

Ссылки в популярной культуре

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ "Вовлечения сотрудников". Emptrust. Получено 11 августа 2017.
  2. ^ а б Кан, Уильям А (1990). «Психологические условия личного участия и выхода из него на работе» (PDF). Журнал Академии Менеджмента. 33 (4): 692–724. Дои:10.2307/256287. JSTOR  256287. Получено 2016-04-14.
  3. ^ «Опрос вовлеченности сотрудников - StaffConnect». Архивировано из оригинал на 2019-05-02. Получено 2018-11-27.
  4. ^ Шак, Брэд; Воллард, Карен К. (2011). «Антецеденты вовлечения сотрудников: структурированный обзор литературы». Достижения в развитии человеческих ресурсов. 13 (4): 429–446. Дои:10.1177/1523422311431220.
  5. ^ Баккер, Арнольд Б., изд. (30 октября 2010 г.). «Глава 2: Определение и измерение рабочего взаимодействия: привнесение ясности в концепцию». Вовлеченность в работу: Справочник по основной теории и исследованиям. Тейлор и Фрэнсис. С. 15–16. ISBN  978-0-203-85304-7.
  6. ^ «Архивная копия». Архивировано из оригинал на 2016-05-14. Получено 2014-01-06.CS1 maint: заархивированная копия как заголовок (ссылка на сайт)
  7. ^ "Вовлечения сотрудников". Сертифицированный институт персонала и развития (CIPD). август 2013. Получено 9 сентября 2014.
  8. ^ Киной, Том (30 октября 2013 г.). «Глава 11: Ропот предметов?». В Ферме, Кэтрин (ред.). Занятия теорией и практикой. Рутледж. С. 197–220. ISBN  978-0-415-65742-6.
  9. ^ Стоуфер, Сэмюэл А., Эдвард А. Сучман, Лиланд К. Де Винни, Ширли А. Стар и Робин М. Уильямс-младший. Исследования в области социальной психологии во Второй мировой войне: американский солдат. Vol. 1. Корректировка во время армейской жизни. Princeton: Princeton University Press, 1949. 125.
  10. ^ Герцберг, Фредерик (2003). «Еще раз: как мотивировать сотрудников?». Harvard Business Review. Получено 2014-01-03.
  11. ^ а б Конрад, Элисон М. (март 2006 г.). «Вовлечение сотрудников с помощью методов работы с высокой вовлеченностью». Айви Бизнес Журнал. Архивировано из оригинал на 2007-03-14. Получено 2006-11-14.
  12. ^ Уилкинсон, Адриан; и другие. (2004). «Изменение паттернов голоса сотрудников». Журнал производственных отношений. 46, 3 (3): 298–322. Дои:10.1111 / j.0022-1856.2004.00143.x. HDL:10379/2097.
  13. ^ «Обязательства сотрудников». Сьюзан де ла Вернь. 2005. Архивировано с оригинал на 2012-12-05. Получено 2013-04-30.
  14. ^ Локвуд, Нэнси Р. «Использование вовлеченности сотрудников для достижения конкурентных преимуществ: стратегическая роль HR». HRMagazine, март 2007: 1-11. https://www.shrm.org/india/hr-topics-and-strategy/employee-advocacy-relations-and-engagement/documents/07marresearchquarterly.pdf
  15. ^ «Краткое руководство по статистике вовлеченности сотрудников за 2018 год» https://www.ontheclock.com/Blog/employee-engagement-statistics.aspx
  16. ^ «Обязательства сотрудников остаются неизменными ...» Watson Wyatt Worldwide. 2002. Архивировано с оригинал на 2007-09-27. Получено 2006-11-07.
  17. ^ Бокерман, Петри; Ильмакуннас, Пекка (2012). «Связь удовлетворенности работой и продуктивностью: исследование с использованием сопоставленных опросов и данных регистров». Обзор производственных и трудовых отношений. 65 (2): 244–262. Дои:10.1177/001979391206500203. HDL:10138/17378.
  18. ^ Зиглинг, Алекс Б .; Нг-Найт, Терри; Петридес, Константинос В. (27.12.2018). «Драйв: измерение спящего гиганта». Журнал консалтинговой психологии: практика и исследования. 71: 16–31. Дои:10.1037 / cpb0000123. ISSN  1939-0149.
  19. ^ Сиглинг, Алекс Б. (2018), Ведущее колесо: модель привода с 3 ветвями, Неопубликованные, Дои:10.13140 / rg.2.2.31307.44329
  20. ^ Крым, Дэн; Джерард Х. Зейтс (2006). «Что больше всего привлекает сотрудников, или десять принципов вовлеченности сотрудников». Айви Бизнес Журнал. Архивировано из оригинал на 2013-01-11. Получено 2013-01-24.
  21. ^ а б «Привлекайте сотрудников и повышайте производительность» (PDF). Hay Group. 2002. Архивировано с оригинал (PDF) на 2006-11-23. Получено 2006-11-09.
  22. ^ Халм, Вирджиния А. (март 2006 г.). «Что отличает лучшее от остальных». Обзор китайского бизнеса.
  23. ^ а б Райан, Ричард М .; Эдвард Л. Деци (январь 2000 г.). «Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию» (PDF). Американский психолог. 55: 68–78. CiteSeerX  10.1.1.529.4370. Дои:10.1037 / 0003-066x.55.1.68. Архивировано из оригинал (PDF) на 2006-12-12. Получено 2006-11-06.
  24. ^ Хеллевиг, Джон (2012) «Вовлечение сотрудников в России», Путеводитель Awara, стр.29. "Ссылка на сайт" (PDF).
  25. ^ Хартер, Джеймс К .; Фрэнк Л. Шмидт и Кори Л. М. Киз (2003). «Благополучие на рабочем месте и его связь с бизнес-результатами» (PDF). Расцвет: позитивный человек и хорошая жизнь: 205–244. Получено 2006-11-08.
  26. ^ Стоунман Сью (2013). «Как лучше всего измерить вовлеченность сотрудников?». Emerald Insight (Стратегический обзор кадров). Получено 2013-10-14.
  27. ^ а б Скиннер, Натали; Элтон, Джуд; Ауэр, Джоселин; Покок, Барбара (2014). «Понимание и управление взаимодействием между работой и личной жизнью на протяжении всей жизни: качественное исследование». Азиатско-Тихоокеанский журнал людских ресурсов. 52 (1): 93–109. Дои:10.1111/1744-7941.12013. ISSN  1744-7941.
  28. ^ а б Бедаркар, Мадхура; Пандита, Дипика (15 мая 2014 г.). «Исследование факторов взаимодействия сотрудников, влияющих на производительность сотрудников». Процедуры - Социальные и поведенческие науки. 133: 106–115. Дои:10.1016 / j.sbspro.2014.04.174.
  29. ^ Хуанг, Джорджин. «Экономическое обоснование оплачиваемого семейного отпуска в вашей компании». Forbes. Получено 2019-03-29.
  30. ^ Аппельбаум; Молочник (2011). «Оплачиваемый отпуск: опыт работодателя и работника с оплачиваемым семейным отпуском в Калифорнии». Cepr.net.
  31. ^ Али, Файза; Малик, Ашиш; Перейра, Виджай; Арисс, Акрам Ал (28 апреля 2017 г.). «Относительное понимание баланса работы и личной жизни мусульманских женщин-мигрантов на Западе: повестка дня будущих исследований» (PDF). Международный журнал управления человеческими ресурсами. 28 (8): 1163–1181. Дои:10.1080/09585192.2016.1166784. ISSN  0958-5192.
  32. ^ Бринер, Роб Б. (июль 2014 г.). «Доказательный подход к вовлечению сотрудников». Получено 2014-09-11. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  33. ^ BlessingWhite (декабрь 2010 г.). «Отчет о вовлеченности сотрудников за 2011 год». Архивировано из оригинал на 2010-12-12. Получено 2010-12-12. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  34. ^ Туриш, D; Пиннингтон, А (2002). «Трансформационное лидерство, корпоративный культизм и парадигма духовности: нечестивая троица на рабочем месте?». Человеческие отношения. 55 (2): 147–172. Дои:10.1177/0018726702055002181. HDL:10059/192.
  35. ^ Курран, Росс; Тахери, Бабак; Макинтош, Роберт; О’Горман, Кевин (2016). «Некоммерческое наследие бренда». Некоммерческий и добровольный сектор Ежеквартально. 45 (6): 1234–1257. Дои:10.1177/0899764016633532. S2CID  147490099.

дальнейшее чтение

  • Хартер, Джеймс К .; Schmidt, Frank L .; Хейс, Теодор Л. (2002). Отношения на уровне бизнес-единицы между удовлетворенностью сотрудников, вовлеченностью сотрудников и бизнес-результатами: метаанализ. Журнал прикладной психологии. Том 87 (2), апрель 2002 г., стр. 268-279
  • Кан, Уильям А (1990). «Психологические условия личного участия и выхода из него на работе» (PDF). Журнал Академии Менеджмента. 33 (4): 692–724. Дои:10.2307/256287. JSTOR  256287. Получено 2016-04-14.
  • Мейси, Шнайдер (2008). Значение вовлеченности сотрудников. Промышленная организационная психология.
  • Маккей, Эйвери, Моррис (2008). «Средние расовые и этнические различия в показателях продаж: сдерживающая роль климата разнообразия». Психология персонала. 61 (2): 349–374. Дои:10.1111 / j.1744-6570.2008.00116.x.CS1 maint: несколько имен: список авторов (ссылка на сайт)
  • Мейер и Аллен (1991). «Трехкомпонентная концепция организационной приверженности». Обзор управления человеческими ресурсами. 1: 61–89. Дои:10.1016 / 1053-4822 (91) 90011-з.
  • Национальный институт бизнес-исследований, Inc. Важность Вовлечения сотрудников Инфографика (2011)
  • Рэйтон, Брюс А., Додж, Танит и Д'Аналез, Джиллиан (2012). Вовлеченность сотрудников - доказательства. Взаимодействие для успеха.
  • Руччи, Энтони Дж .; Кирн, Стивен Б .; Куинн, Ричард Т. (январь 1998 г.). "Цепочка прибыли сотрудников-клиентов в Sears". Harvard Business Review. С. 83–97.
  • Шнайдер, Хангес и Смит (2003). Что первично: отношение сотрудников или финансовые и рыночные показатели организации? Журнал прикладной психологии
  • Смит, Кендалл и Хулин (1969). Измерение удовлетворенности работой и выходом на пенсию: стратегия изучения отношения.
  • Гуинн, Мисти, 2020. Создание календаря информирования о льготах для круглогодичного вовлечения сотрудников [1].
  • Робинсон, Джессика, 2019. 7 шагов для компаний, чтобы добиться высокого вовлеченность сотрудников на рабочем месте.