Организационный конфликт - Organizational conflict

Управление бизнесом
Управление из бизнес
  • Эмблема-money.svg Деловой и экономический портал

Организационный конфликт, или же конфликт на рабочем месте, представляет собой состояние разногласий, вызванное действительным или предполагаемым противодействием потребности, значения и интересы между людьми, работающими вместе. Конфликт принимает множество форм в организации. Неизбежно столкновение между официальной властью и властью и теми людьми и группами, которых это касается. Существуют споры о том, как должны быть разделены доходы, как должна выполняться работа и как долго и усердно должны работать люди. Есть юрисдикционные разногласия между отдельные лица, отделы, и между союзы и управление. Есть более тонкие формы конфликта, включающие соперничество, ревность, личностные конфликты, определения ролей и борьба за мощность и пользу. Также существует конфликт внутри людей - между конкурирующие потребности и требования, на которые люди реагируют по-разному.[1]

Тип

Конфликты, затрагивающие организации, могут возникать в отдельные лица, между отдельными людьми и между группами. Конфликты внутри рабочих групп часто вызваны борьбой за контроль, статус и нехватку ресурсов. Конфликты между группами в организациях имеют схожее происхождение. Конструктивная разрешающая способность таких конфликтов чаще всего можно достичь посредством рационального процесса решения проблем в сочетании с готовностью исследовать проблемы и альтернативы и слушать друг друга.[1]

Личный конфликт

Личный конфликт - это конфликт между двумя людьми, чаще всего из-за взаимной неприязни или столкновения личностей.[2]Согласно Бостонскому университету FSAO, «Причинами конфликтов на рабочем месте могут быть личные или стилевые различия, а также личные проблемы, такие как злоупотребление психоактивными веществами, проблемы с уходом за детьми и семейные проблемы. Организационные факторы, такие как руководство, менеджмент, бюджет и разногласия по поводу основных ценностей, также могут способствовать . " [3] Университет Колорадо-Боулдер в качестве основных причин конфликтов на рабочем месте называет плохое общение, разные ценности, разные интересы, нехватку ресурсов, личностные конфликты и бедность. спектакль.[4]

Многие трудности в этой сфере выходят за рамки управление и многое другое в компетенции профессионального консультанта или посредника на рабочем месте, но есть некоторые аспекты личного конфликта, которые менеджеры должны понимать, а некоторые они могут помочь исправить. Социальный конфликт относится к межличностным, внутригрупповым и межгрупповым различиям.[1] Организационный конфликт на межличностном уровне включает споры между коллегами, а также конфликт между руководителем и подчиненным.[5]

Было указано, что существует принципиальная несовместимость между властью и структурой официальных организаций и человеческой личностью. Человеческое поведение невозможно отделить от окружающей его культуры.[6]

Внутригрупповой конфликт

Конфликт возникает в группах из-за нехватки свободы, положения и ресурсов. Люди, которые ценят независимость, как правило, сопротивляются потребности во взаимозависимости и, в некоторой степени, подчинении внутри группы. Люди, которые стремятся к власти, поэтому борются с другими за положение или статус в группе. Награды и признание часто воспринимаются как недостаточные и неправильно распределяемые, и участники склонны соревноваться друг с другом за эти призы.[7]

В западной культуре победа более приемлема, чем проигрыш, и конкуренция более распространена, чем сотрудничество, и все это имеет тенденцию усиливаться. внутригрупповой конфликт. Групповые встречи часто проводятся в атмосфере выигрыша-проигрыша - то есть индивидуальное или подгрупповое взаимодействие проводится с целью определения победителя и проигравшего, а не для достижения совместного решения проблем.[1]

Межгрупповой конфликт

Межгрупповой конфликт проявляется в четырех основных формах. Горизонтальное напряжение подразумевает конкуренцию между функциями, например, продажи против производства, исследования и разработки против инженерии, закупки и юриспруденции, производственные линии против персонала и т. Д. Вертикальное напряжение предполагает конкуренцию между иерархическими уровнями, например, профсоюз против руководства, бригадиры против среднего менеджмента, цеховые рабочие против мастеров.[8] Борьба между группой сотрудников и руководством - это пример вертикального напряжения или конфликта. Конфликт между отделом продаж и производством из-за политики запасов может быть примером горизонтального напряжения.

Определенные виды деятельности и отношения типичны для групп, вовлеченных в беспроигрышный конфликт. Каждая сторона смыкает ряды и готовится к битве. Члены демонстрируют повышенную лояльность и поддержку своих групп. Незначительные различия между членами группы, как правило, сглаживаются, а с девиантами обращаются жестко. Уровень боевого духа в группах повышается и вселяет в каждого дух соревнования. Структура власти становится более определенной, как «настоящая» лидеры выходят на поверхность, и участники сплачиваются вокруг «лучших» мыслителей и ораторов.[7]

Кроме того, каждая группа склонна искажать как свои собственные взгляды, так и взгляды конкурирующей группы. Подчеркивается то, что воспринимается как «хорошее» в собственной позиции, а что «плохо» игнорируется; Положение другой группы всегда оценивается как «плохое» с небольшим «хорошим», которое следует признать или принять. Таким образом, снижается оценка и объективность обеих групп. Когда такие группы встречаются, чтобы «обсудить» свои различия, конструктивное, рациональное поведение резко тормозится.[9] Каждая сторона формулирует свои вопросы и ответы таким образом, чтобы укрепить свою позицию и унизить позицию другой стороны. Вражда между двумя группами возрастает; взаимопонимание похоронено в негативе стереотипы.

Легко видеть, что в описанных выше условиях взаимное решения к проблемам не может быть достигнуто. В результате побеждает сторона с большей мощностью; другая сторона проигрывает. Или конфликт может остаться неурегулированным, а нежелательные условия или обстоятельства сохранятся. Или конфликт может быть урегулирован вышестоящей инстанцией.[9]

Ни один из этих результатов не является счастливым. Споры разрешаются на основании полномочий, например, через забастовка или локаут в споре между трудовыми коллективами и менеджментом, часто вызывают глубокое возмущение проигравшего. Таким поселениям можно сопротивляться, а победитель побеждать подземными способами, которые трудно обнаружить и противодействовать. Когда это происходит, ни одна из сторон не выигрывает; оба неудачники. Если конфликт останется неурегулированным, например, когда обе стороны уйдут с места происшествия, межгрупповое сотрудничество и эффективность могут быть серьезно подорваны в ущерб всей группе. организация. Споры, которые решает вышестоящая инстанция, также могут вызывать недовольство и так называемые «проигрышные» последствия. Такие расчеты неизменно производятся на основании неполных Информация - без данных, которые скрывает сам конфликт, - и поэтому не могут заменить взаимно обоснованные решения. И снова обе стороны проиграли. Конкретный подход к разрешению межгруппового конфликта изложен в следующей главе, посвященной развитию организации.[7]

Межорганизационный конфликт

Межорганизационные отношения, такие как отношения покупателя и поставщика, совместные предприятия или стратегические союзы, часто связаны с конфликтами. Конфликты между организациями отличаются от межличностных конфликтов по нескольким параметрам.[10] Среди отличительных черт межорганизационных конфликтов - стороны, принимающие решения, с особыми стимулами и мотивами, а также наличие структуры управления для предотвращения и управления конфликтами.[11] Ученые в области бизнеса и менеджмента также отметили важность институционального контекста для развития и урегулирования межорганизационных конфликтов.[12]

Причины

Психолог Арт Белл (2002) предлагает шесть причин конфликта на рабочем месте: конфликтующие потребности, конфликтующие стили, конфликтующие восприятия, конфликтующие цели, конфликтующее давление и конфликтующие роли. Бретт Харт (2009) выделяет две дополнительные причины конфликта: разные личные ценности и непредсказуемую политику. Таким образом, по оценке Харта, потенциальных причин конфликта стало восемь.[13]

Ролевой конфликт

Основная статья: Ролевой конфликт

Одним из источников личных конфликтов является множество ролей, которые люди играют в организациях. Поведенческий ученые иногда описывают организация как система позиционных ролей. Каждый член организации принадлежит к ролевому набору, который представляет собой ассоциацию людей, которые разделяют взаимозависимые задачи и, таким образом, выполняют формально определенные роли, на которые в дальнейшем влияют как ожидания других участников ролевого набора, так и его собственная личность и ожидания. Например, в обычной форме организации занятий ожидается, что студенты будут учиться у преподавателей, слушая их, следуя их инструкциям по обучению, сдавая экзамены и соблюдая соответствующие стандарты поведения. Инструкторы Ожидается, что они принесут студентам высококачественные учебные материалы, прочитают лекции, напишут и проведут тесты и покажут научный пример. Другой в этом наборе ролей будет деканом школы, который устанавливает стандарты, нанимает и контролирует преподавателей, поддерживает службу. сотрудники, читатели и оценщики и так далее. Система ролей, к которой принадлежит человек, распространяется и за пределы организации и влияет на их функционирование внутри нее. Например, роли человека как партнера, родителя, потомка и члена церкви переплетаются друг с другом и с их набором организационных ролей.[8]

Как следствие, существуют возможности для ролевого конфликта, поскольку различные роли взаимодействуют друг с другом. Другие типы ролевых конфликтов возникают, когда человек получает противоречивые требования от другого человека; например, их просят работать в нескольких трудоемких комитетах, в то же время, когда их призывают увеличить производство в своем рабочем подразделении. Другой вид ролевого напряжения имеет место, когда индивид обнаруживает, что от него ожидают удовлетворения противоположных требований двух или более отдельных членов группы. организация. Такой случай может быть случай рабочего, который обнаруживает, что его начальник оказывает на него давление, чтобы улучшить качество своей работы, в то время как его рабочая группа хочет увеличить производство, чтобы получить более высокую долю премии.

Эти и другие разновидности ролевого конфликта, как правило, усиливают тревогу и разочарование. Иногда они мотивируют его работать больше и лучше. В других случаях они могут привести к разочарованию и снижению эффективности.[14]

Пассивно-агрессивное поведение

Основная статья: Пассивно-агрессивное поведение

Пассивно-агрессивное поведение - обычная реакция рабочих и менеджеров, которая особенно вредна для сплоченности и производительности команды. У рабочих это может привести к саботажу проектов и созданию враждебной среды. В случае менеджеров это может подавить творческий потенциал команды. Паула Де Анжелис говорит: «На самом деле было бы совершенно логично, что на руководящие должности часто могут выступать те, кто на поверхности кажется приятным, дипломатичным и благосклонным, но на самом деле нечестными, закулисными подрывниками».[15]

Служебный роман

Основная статья: Служебный роман

Служебные романы могут стать причиной конфликта на рабочем месте. В ходе опроса 96% специалистов по персоналу и 80% руководителей заявили, что романы на рабочем месте опасны, поскольку могут привести к конфликту внутри организации.[16] Публичные проявления привязанности может вызывать дискомфорт у коллег и обвинения в фаворитизме, особенно если это отношения между руководителем и подчиненным. Если отношения идут наперекосяк, одна сторона может попытаться отомстить другой.[17]

Последствия

Неразрешенный конфликт на рабочем месте был связан с недопониманием в результате путаницы или отказа от сотрудничества, проблем с качеством, пропущенных сроков или задержек, повышенного стресса среди сотрудников, сокращения творческого сотрудничества и решения командных проблем, нарушения рабочего процесса, саботажа знаний,[18][19] снижение удовлетворенности клиентов, недоверия, разделения лагерей и сплетни.[20]

Конфликт беспроигрышных групп в группах может иметь следующие негативные последствия:[9]

  • Отвлеките время и силы от основных проблем
  • Решение о задержке
  • Создавать тупиковые ситуации
  • Оттесните неагрессивных членов комитета на второй план
  • Мешает слушать
  • Препятствовать поиску других альтернатив
  • Уменьшить или уничтожить чувствительность
  • Заставить членов выйти из комитетов или выйти из них
  • Вызвать гнев, который мешает встрече
  • Мешать сочувствие
  • Наклоняйте аутсайдеров к саботаж
  • Спровоцировать личное насилие
  • Причина защиты

Конфликт не всегда деструктивен. Однако, когда это деструктивно, менеджеры должны понимать это и что-то делать. Следует запрограммировать рациональный процесс разрешения конфликта. Такой процесс должен включать запланированные действия со стороны менеджера или организации, а не полагаться на простую реакцию или изменение, которое происходит без конкретных действий со стороны руководства.[1]

Стресс

Основная статья: Профессиональный стресс

Межличностный конфликт между людьми на работе оказался одним из наиболее часто упоминаемых факторов стресса для сотрудников.[21][22] Было отмечено, что конфликт является показателем более широкой концепции домогательств на рабочем месте.[23] Это относится к другим факторам стресса, которые могут возникать одновременно, например: ролевой конфликт, неоднозначность ролей и нагрузка. Это также относится к таким штаммам, как беспокойство, депрессия, физические симптомы и низкий уровень удовлетворение от работы.[23]

Положительные результаты

Групповой конфликт не всегда приводит к негативным последствиям. Присутствие несогласного члена или подгруппы часто приводит к большему проникновению в проблему группы и более творческим решениям. Это происходит потому, что разногласия заставляют участников больше думать в попытке справиться с тем, что может быть обоснованным возражением против общего мнения группы. Но группа должна знать, как справляться с разногласиями, которые могут возникнуть.[6]

Истинная взаимозависимость между членами автоматически приводит к Решение конфликта в группе. Взаимозависимость признает, что различия будут существовать и что они могут быть полезны. Следовательно, участники учатся принимать идеи от несогласных (что не подразумевает согласия с ними), они учатся слушать и ценить открытость, и они учатся разделять общее отношение к решению проблем, чтобы обеспечить исследование всех аспектов проблемы, с которой сталкиваются. группа.[9]

Межгрупповой конфликт между группами - это иногда необходимое, иногда разрушительное событие, которое происходит на всех уровнях и во всех функциях в организации. Межгрупповой конфликт может способствовать возникновению творческой напряженности, ведущей к более эффективному вкладу в работу организации. цели, например, конкуренция между районами продаж за самый высокий продажи.[8] Межгрупповой конфликт деструктивен, когда он отчуждает группы, которые должны работать вместе, когда он приводит к беспроигрышным результатам. конкуренция, и когда это приводит к компромиссам, которые представляют собой неоптимальные результаты.

Разрешение

Управление конфликтами

Константино помогает организациям разрабатывать свои собственные, специальные управление конфликтами системы,[24] Този, Риццо и Кэролл предположили, что улучшение организационной практики может помочь разрешить конфликты, включая установление высшие цели, уменьшение неопределенности, минимизация споров, связанных с полномочиями и доменами, улучшение политик, процедур и правил, перераспределение существующих ресурсов или добавление новых, изменение коммуникаций, перемещение персонала и изменение систем вознаграждения.[25]

Большинство крупных организаций имеют человеческие ресурсы отдел, в задачи которого входит предоставление конфиденциальных консультаций внутренним «клиентам» по поводу проблем на работе. Это можно рассматривать как менее рискованное, чем обращение за помощью к руководителю. Отдел кадров также может предоставить беспристрастного человека, который может выступить посредником в спорах и предоставить объективную точку зрения. Другой вариант - введение должности омбудсмена на организационном уровне, которому поручено изучать общие причины конфликтов и предлагать структурные улучшения для их устранения.

  • Консультации - когда личный конфликт приводит к разочарованию и потере эффективность, консультирование может оказаться полезным противоядием. Хотя мало организации могут позволить себе роскошь иметь в штате профессиональных консультантов, после некоторой подготовки менеджеры могут выполнять эту функцию. Недирективное консультирование или «слушание с пониманием» - это не более чем умение хорошо слушать - то, чем должен быть каждый менеджер.[14] Иногда простого процесса, позволяющего выразить свои чувства, то есть выразить их заинтересованному и понимающему слушателю, достаточно, чтобы избавиться от разочарования и дать разочарованному человеку возможность перейти к умению решать проблемы, лучше способны справиться с личными трудностями, которые отрицательно сказываются на их работе. Недирективный подход - один из эффективных способов для менеджеров иметь дело с разочарованными подчиненными и коллегами. Есть и другие, более прямые и диагностические способы, которые можно использовать в соответствующих обстоятельствах. Однако большая сила недирективного подхода (недирективное консультирование основано на клиентоориентированной терапии Карла Роджерса) заключается в его простоте, эффективности и том факте, что он сознательно избегает диагностики и интерпретации эмоциональных проблем менеджером-консультантом. что потребует специальной психологической подготовки. Никто никогда не пострадал, если к нему выслушали сочувственно и с пониманием. Напротив, такой подход помог многим людям справиться с проблемами, которые мешали их эффективности на работе.[1]
  • Избежание конфликтов - невнимание или создание полного или частичного разделения комбатантов, позволяющее ограниченное взаимодействие[26]
  • Сглаживание - подчеркивая достижение согласия между спорящими сторонами[26]
  • Доминирование или вмешательство власти - навязывание решения руководством на более высоком уровне, чем уровень конфликта[26]
  • Компромисс - поиск решения, удовлетворяющего хотя бы часть позиции каждой из сторон[26]
  • Противостояние - тщательное и откровенное обсуждение источников и типов конфликта и достижение решения, которое отвечает интересам группы, но может происходить за счет одной или всех конфликтующих сторон[26][27]

Обученный специалист по разрешению конфликтов может начать с экономического вмешательства, например, заставить членов группы уточнить и подтвердить общие цели. При необходимости они проводят серию систематических вмешательств, таких как проверка способности и готовности членов к компромиссу; прибегая к конфронтации, принудительному консультированию и / или увольнению в качестве последнего средства.[28]

Конфликт на рабочем месте может включать споры между коллегами, конфликт между руководителем и подчиненным или межгрупповые споры. Когда споры не рассматриваются своевременно, могут потребоваться более значительные усилия для их решения. Посредничество под руководством партии (PDM) - это подход посредничества, особенно подходящий для споров между коллегами или коллегами, особенно тех, которые основаны на глубоко укоренившемся межличностном конфликте, а также при мультикультурном или полиэтническом конфликте. Посредник выслушивает каждую сторону отдельно на предварительном собрании или предварительном посредничестве, прежде чем когда-либо пригласить их на совместное заседание. В состав пред-кокусов также входят тренировки и ролевые игры. Идея состоит в том, чтобы стороны учились разговаривать напрямую со своим противником на совместном заседании. Когда в спорах участвуют руководители и подчиненные, возникают некоторые уникальные проблемы. В Договорная аттестация (NPA) - это инструмент для улучшения взаимодействия между руководителями и подчиненными, который особенно полезен в качестве альтернативной модели посредничества, поскольку сохраняет иерархическую власть надзорных органов, поощряя диалог и устраняя разногласия во мнениях.[29]

Изменять

Предполагается, что менеджмент руководствуется видением будущего. Менеджер отражает в своей деятельности по принятию решений ценности организации по мере того, как они развивались с течением времени, от первоначального учредителя-владельца до нынешнего высшего управленческого персонала. Направляя путь между ценностями организации и ее целями и задачами, руководство имеет ожидания относительно результативности и результативности организации и часто инициирует изменения внутри организации. В других случаях изменения во внешней среде - рыночный спрос, технологии, или политическая, социальная или экономическая среда - требуют внесения соответствующих изменений в деятельность организация. Организация сталкивается с этими требованиями изменений через мужчин и женщин, входящих в ее состав, поскольку организационные изменения в конечном итоге зависят от готовности сотрудников и других лиц изменить свое отношение, поведение, уровень своих знаний и навыков или их сочетание.[30]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б c d е ж Ричард Арвид Джонсон (1976). Управление, системы и общество: введение. Pacific Palisades, Калифорния: Goodyear Pub. Co., стр.148–142. ISBN  9780876205402. OCLC  2299496.
  2. ^ «Принципы разрешения конфликтов 150». Обучение основам супервизора. TOOLINGU. Получено 1 декабря 2012.
  3. ^ «Конфликт на рабочем месте». Помощь преподавателям и персоналу. Бостонский университет. Получено 1 декабря 2012.
  4. ^ Разрешение конфликтов на рабочем месте, Университет Колорадо-Боулдер.
  5. ^ Посредничество под руководством партии: облегчение диалога между людьми (он-лайн 3-е издание, 2014 г.) Грегорио Билликопф, Калифорнийский университет
  6. ^ а б Крис Аргирис (1957). Личность и организация; конфликт между системой и индивидуумом. Нью-Йорк: Харпер и Роу. стр.47–54. OCLC  243920.
  7. ^ а б c Теодор М. Миллс (1967). Социология малых групп. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл. стр.14–17. OCLC  255221.
  8. ^ а б c Даниэль Кац; Роберт Луи Кан (1966). Социальная психология организаций. Нью-Йорк: Вили. стр.18–33. OCLC  255184.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  9. ^ а б c d Джон Э. Джонс; Дж. Уильям Пфайффер (1973). Годовое руководство для фасилитаторов групп за 1973 год. Сан-Диего, Калифорния: University Associates. С. 106–109. ISBN  9780883900819. OCLC  9160197.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  10. ^ Люмино, Фабрис; Экерд, Стефани; Хэндли, Шон (2015). «Межорганизационные конфликты: обзор исследований, проблемы и возможности». Журнал стратегических контрактов и переговоров. 1 (1): 42–64. Дои:10.1177/2055563614568493. ISSN  2055-5636. S2CID  18256230.
  11. ^ Хармон, Дерек Дж .; Ким, Питер Х .; Майер, Кайл Дж. (2015). «Нарушение буквы и духа закона: как толкование нарушений контрактов влияет на доверие и управление отношениями». Журнал стратегического управления. 36 (4): 497–517. Дои:10.1002 / smj.2231.
  12. ^ Хэндли, Шон М .; Angst, Кори М. (2015). «Влияние культуры на отношения между управлением и оппортунизмом в отношениях аутсорсинга: культура и управление в отношениях аутсорсинга». Журнал стратегического управления. 36 (9): 1412–1434. Дои:10.1002 / smj.2300. HDL:10.1002 / smj.2300.
  13. ^ Гатлин, Дж. и другие, Понимание конфликта на рабочем месте, Расширение МФСА Университета Флориды, исходная публикация, июнь 2002 г., редакция: октябрь 2015 г. и июль 2019 г.
  14. ^ а б Генри П. Ноулз; Бёрье О. Саксберг (1971). Личность и лидерское поведение. Ридинг, Массачусетс: Addison-Wesley Pub. Co., стр. Глава 8. OCLC  118832.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  15. ^ Де Анжелис, Паула: Ослепленные: признание пассивно-агрессивного лидерства на рабочем месте и борьба с ним (Kindle Edition - 22 июня 2008 г.)
  16. ^ Джули Н. Лайнем, Опасная любовь: служебный роман может стоить вам работы, Хроники Сан-Франциско, 14 февраля 2003 г.
  17. ^ Когда деловой роман угасает, Working.com
  18. ^ Серенко, А. (2020). Саботаж знаний как крайняя форма контрпродуктивного поведения знания: точка зрения цели. Журнал управления знаниями, 24 (4): 737-773.
  19. ^ Серенко, А. (2019). Саботаж знаний как крайняя форма контрпродуктивного поведения знания: концептуализация, типология и эмпирическая демонстрация. Журнал управления знаниями, 23 (7): 1260-1288.
  20. ^ Тренер на рабочем месте: компании платят цену, когда менеджеры избегают конфликтов, Морин, Мориарти, Сиэтлпи, 28 октября 2007 г.
  21. ^ Кинан А. и Ньютон Т. (1985). Стрессовые события, стрессоры и психологические перегрузки у молодых профессиональных инженеров. Журнал профессионального поведения, 6 (2), 151-156.
  22. ^ Лю К., Спектор П. Э. и Ши Л. (2007). Межнациональный рабочий стресс: количественное и качественное исследование. Журнал организационного поведения, 28 (2), 209-239.
  23. ^ а б Боулинг, Н. А., и Беер, Т. А. (2006). Преследование на рабочем месте с точки зрения жертвы: теоретическая модель и метаанализ. Журнал прикладной психологии, 91 (5), 998-1012.
  24. ^ [1] Проектирование системы управления конфликтами и спорами: обзор.
  25. ^ Управление конфликтами, Хранилище корпоративных документов ФАО.
  26. ^ а б c d е Патрик Дж. Монтана (2008). Управление. Нью-Йорк: Образовательная серия Бэррона. п. 265. ISBN  978-0-7641-3931-4.
  27. ^ Линдред Грир, Управление конфликтами в командах (8-минутное видео). Стэнфордская высшая школа бизнеса. Профессор Линдред Грир дает советы по управлению конфликтами, которые, если их не остановить, могут стать вирусными, снизить производительность и вызвать текучесть кадров.
  28. ^ Кеннет Кэй (1994). Войны на рабочем месте и как с ними положить конец: превращение личных конфликтов в продуктивную командную работу. Нью-Йорк: AMACOM. ISBN  0-8144-0215-1.
  29. ^ Посредничество под руководством партии: облегчение диалога между людьми (он-лайн 3-е издание, 2014 г.) Грегорио Билликопф, Калифорнийский университет
  30. ^ Альфред Кларк (1976). Эксперименты с организационной жизнью: подход исследования действий. Нью-Йорк: Пленум Пресс. ISBN  9780306308796. OCLC  1976875.