Организационный интеллект - Organizational intelligence

Организационный интеллект (OI) - это способность организации понимать и создавать знания, соответствующие ее цели. Другими словами, это интеллектуальный потенциал всей организации. Соответствующий организационный интеллект приносит компании огромную потенциальную ценность, и поэтому организации изучают свои сильные и слабые стороны в реагировании на изменения и сложности.

Обзор

Организационный интеллект охватывает оба управление знаниями и организационное обучение, поскольку это приложение управление знаниями концепции бизнес-среды, включая механизмы обучения, модели понимания и модели сети создания ценности для бизнеса, такие как сбалансированная система показателей концепция. Организационный интеллект состоит из способности понимать сложные ситуации и действовать эффективно, интерпретировать соответствующие события и сигналы в окружающей среде и действовать в соответствии с ними. Это также включает в себя способность развивать, делиться и использовать знания, относящиеся к его бизнес-целям, а также способность размышлять и учиться на опыте.

В то время как в прошлом организации рассматривались как совокупность задач, продуктов, сотрудников, центров прибыли и процессов, сегодня они рассматриваются как интеллектуальные системы, предназначенные для управления знаниями. Ученые показали, что организации участвуют в процессах обучения, используя неявные формы интуитивного знания, жесткие данные, хранящиеся в компьютерных сетях, и информацию, полученную из окружающей среды, - все это используется для принятия разумных решений. Поскольку в этом сложном процессе участвует большое количество людей, взаимодействующих с различными информационными системами, организационный интеллект - это больше, чем совокупный интеллект членов организации; это интеллект самой организации как более крупной системы.

Организационный интеллект против оперативного интеллекта

Организационный интеллект и оперативная разведка обычно рассматриваются как подмножества бизнес-аналитика, поскольку оба являются типами ноу-хау, цель которых - повысить эффективность бизнеса на предприятии. Оперативный интеллект часто связывают или сравнивают с бизнес-аналитика в реальном времени (BI), поскольку они обеспечивают прозрачность и понимание бизнес-операций. Операционный интеллект отличается от бизнес-аналитики тем, что он в первую очередь ориентирован на деятельность, тогда как бизнес-аналитика в первую очередь ориентирована на данные и опирается на базу данных (или Hadoop кластер), а также постфактум и подходы на основе отчетов для выявления закономерностей в данных. По определению, оперативный интеллект работает в режиме реального времени и преобразует неструктурированные данные потоки - из файла журнала, данных датчиков, сети и сервисов - в оперативную интеллектуальную информацию в реальном времени.

В то время как операционный интеллект ориентирован на деятельность, а бизнес-аналитика - на данные, организационный интеллект отличается от этих других подходов тем, что ориентирован на персонал или организацию. Организационная аналитика помогает компаниям понять отношения, которые управляют их бизнесом, путем выявления сообществ, а также рабочих процессов сотрудников и моделей совместной коммуникации в разных географических регионах, подразделениях, а также внутренних и внешних организациях.

Информационный процесс

Есть много аспектов, которые организации должны учитывать в трех шагах, которые они предпринимают для получения информации. Без этих соображений организации могут столкнуться со стратегическими проблемами.

Получение информации

Прежде всего, организации должны получить применимую информацию, чтобы делать полезные прогнозы. Организация должна спросить, что она уже знает и что ей нужно знать. Они также должны знать, в какие сроки требуется информация, где и где ее найти. Чтобы сделать верное суждение, они также должны оценить ценность информации. На первый взгляд ценная информация, поиск которой стоит больше, чем выгоды, может навредить компании. Если она признана ценной, организация должна найти наиболее эффективные способы ее приобретения.^[1]

Информация об обработке

Получив нужную информацию, организация должна знать, как ее правильно обрабатывать. Им необходимо знать, как они могут сделать новую информацию более доступной и как обеспечить ее распространение среди нужных людей. Организация должна выяснить, как ее обезопасить и как долго и, если долго, то как ей нужно ее хранить.^[1]

Использование информации

Последний шаг включает использование информации. Организация должна спросить себя, смотрят ли они на правильную информацию, и если да, то помещают ли они ее в правильный контекст. Они должны учитывать возможные изменения окружающей среды, изменять информационную ценность и определять все соответствующие связи и закономерности. Не забывая знать, включают ли они нужных людей в процесс принятия решений и есть ли какие-либо технологии, которые могут улучшить процесс принятия решений.^[1]

Организационное незнание

Вкратце можно выделить четыре аспекта проблем, с которыми сталкиваются многие организации при работе с информацией. Это также называется организационным невежеством.

Неопределенность

Организация может испытывать неуверенность, когда она не обладает достаточным количеством или правильной информацией. В качестве примера: компания может быть неуверенной в конкурентной среде, потому что у нее недостаточно информации, чтобы увидеть, как будут действовать конкуренты. Это не означает, что контекст ситуации сложный или неясный. Неопределенность может существовать даже тогда, когда диапазон возможностей невелик и прост. Есть разные степени неопределенности. Прежде всего, организация может быть полностью определена (полная уверенность), иметь некоторые вероятности (риск), вероятности, оцененные с меньшей достоверностью (субъективная неопределенность), неизвестные вероятности (традиционная неопределенность) или неопределенные (полная неопределенность). Однако даже при отсутствии ясности неопределенность предполагает, что контекст проблемы ясен и хорошо понят.

Сложность

Организация может обрабатывать больше информации, чем может управлять. Сложность не всегда коррелирует с неопределенностью или непредсказуемостью. Скорее, это происходит, когда их слишком много или когда объем слишком велик для обработки. Организации с проблемами сложности имеют взаимосвязанные переменные, решения и методы. Решение этих проблем зависит от отдельных лиц и организаций. Например, неосведомленные и новички должны разбираться с каждым элементом и взаимосвязью один за другим, но эксперты могут лучше воспринимать ситуацию и легче находить знакомые закономерности. Организации, сталкивающиеся со сложностью, должны иметь возможность находить, отображать, собирать, обмениваться и использовать то, что организациям необходимо знать.

Двусмысленность

У организации может не быть концептуальной основы для интерпретации информации. Если неуверенность представляет собой отсутствие ответов, а сложность представляет собой трудности с их поиском, двусмысленность означает неспособность сформулировать правильные вопросы. Неоднозначность нельзя устранить увеличением объема информации. Организация должна уметь интерпретировать и объяснять информацию в коллективном договоре. Гипотезы следует постоянно выдвигать и обсуждать, и необходимо проводить ключевые коммуникативные действия, такие как личные беседы. Устранение двусмысленности на более ранних стадиях, чем у конкурентов, дает организациям большое преимущество, поскольку помогает организациям принимать более правильные и стратегические решения и лучше осведомляться.

Равносильность

В организации могут быть конкурирующие системы интерпретации работы. Равнозначность относится к множественным интерпретациям поля. Каждая интерпретация однозначна, но отличается друг от друга и может быть взаимоисключающей или противоречащей друг другу. Равнозначность возникает не только из-за уникальности опыта и ценностей каждого, но также из-за ненадежных или противоречивых предпочтений и целей, различных интересов или нечетких ролей и обязанностей.

Информационная организация и культура

Культура организации описывает, как организация будет работать, чтобы добиться успеха. Это можно просто описать как атмосферу или ценности организации. Организационная культура важна, потому что ее можно использовать как успешный инструмент лидерства для формирования и улучшения организации. Как только культура устоялась, лидер может использовать ее, чтобы донести свое видение до организации. Более того, если лидер глубоко понимает организационную культуру, он / она также может использовать ее для прогнозирования будущего результата в определенных ситуациях.

Контроль

Организация с культурой контроля ориентирована на компанию и реальность. Они добьются успеха, если будут контролировать и соблюдать ограничения. Организация будет ценить своевременность информации, безопасность и иерархическую стандартизацию. Они строят планы и поддерживают процесс. Эта организация обладает стабильностью, предсказуемостью и авторитетом. Например, организация с культурой контроля может быть монархией.^[2]

Компетентность

Организация с культурой компетенций ориентирована на компанию и возможности. Они добьются успеха, если будут лучшими благодаря эксклюзивности информации. Организация ценит эффективность, точность и достижения. Они ищут творческих способностей и опыта людей в организации. Например, организация с культурой компетенций может быть ...^[2]

Выращивание

Организация с культурой совершенствования ориентирована на людей и возможности. Они добьются успеха, если будут расти люди, которые реализуют общее видение. Организация ценит самореализацию и блеск. Они также отдают приоритет идее от людей. Например, организация с культурой совершенствования может быть технологическим утопизмом.

Сотрудничество

Организация с культурой сотрудничества ориентирована на людей и реальность. Они добьются успеха, работая вместе. Организация ценит единство и командную работу. Они также отдают предпочтение людям в организации. Эта организация имеет доступность и инклюзивность информации. Например, организация с культурой сотрудничества может быть анархией.^[2]

Инновации

Эффективность лидерства организации тесно связана с интеллектом и инновациями организации. Атмосфера организации определяется шестью факторами лидерства: гибкость (насколько свободно люди могут общаться друг с другом и вводить новшества), ответственность (чувство лояльности к организации), стандарты, установленные людьми в организации, соответствующая обратная связь и вознаграждение, ясное видение, разделяемое людьми, и степень приверженности цели. Сочетание этих факторов приводит к шести различным стилям лидерства: принудительному / командному, авторитетному / дальновидному, аффилиативному, демократическому, коучингу и установлению темпа.^[3]

Более того, организационный интеллект - это совокупность индивидуального интеллекта. Стиль руководства организации и ее атмосфера связаны с инновациями организации. Инновации происходят, когда в организации происходит обмен и эффективная обработка новой информации.^[4]

Теории

Круглый стол

В Круглый стол короля Артура, Профессор Гарвардского университета Дэвид Перкинс использует метафору Круглый стол чтобы обсудить, как совместные разговоры создают более разумные организации.^[5] Круглый стол - одна из самых известных историй из легенд о короле Артуре, поскольку он призван сигнализировать о смене власти от короля, который обычно сидел во главе длинного стола и делал длинные заявления, пока все слушали. Уменьшая иерархию и облегчая сотрудничество, Артур обнаружил важный источник власти - организационный интеллект, который позволил ему объединить средневековую Англию.

Парадокс газонокосилки

Парадокс газонокосилки, еще одна метафора из книги Перкинса,^[5] описывает тот факт, что, хотя объединить физические усилия легко, объединить умственные усилия сложно. «Десять человек намного проще стричь большую лужайку вместе, чем десять человек вместе проектировать газонокосилку». Интеллект организации отражается в типах разговоров - личных и электронных, от почтовой службы до зала заседаний, - которые члены ведут друг с другом. «На высшем, высшем уровне интеллект организации зависит от способов взаимодействия друг с другом, которые демонстрируют хорошую обработку знаний и позитивное символическое поведение».^[5]

Гарольд Виленски утверждал, что организационный интеллект выиграл от здоровых аргументов и конструктивного соперничества.^[6]^[7]^[8]

Смотрите также

Примечания

^ ^а ^б ^c Фраппаоло, Карл. Управление знаниями: учебник. Англия: Capstone, 2006.
^ ^а ^б ^c Миллер, Гэри Дж. Управленческие дилеммы: политическое лидерство в иерархиях. S.l .: [s.n.].
^ Стивенсон, Херб. «Стиль лидерства, эмоциональный интеллект и организационная эффективность». www.clevelandconsultinggroup.com. Получено 11 декабря 2014.
^ Глинн, Мэри Энн (октябрь 1996 г.). «Инновационный гений: основа для связи индивидуального и организационного интеллекта с инновациями». Академия управленческого обзора. 21 (4): 1081–1111. Дои:10.5465 / amr.1996.9704071864. JSTOR 259165.
^ ^а ^б ^c Перкинс, Дэвид (2002). Круглый стол короля Артура: как совместные беседы создают умные организации. Нью-Йорк: Уайли. ISBN 978-0-4712-3772-3.
^ Гладуэлл, Малькольм (10 марта 2003 г.), "Соединение точек", Житель Нью-Йорка, заархивировано из оригинал 9 января 2017 г., получено 19 января 2017
^ Гладуэлл, Малькольм (10 мая 2010 г.), "Портфель Пандоры", Житель Нью-Йорка, получено 19 января 2017
^ Медина, Кармен А. (6 мая 2010 г.), Какая у вас точка отупения?, получено 19 января 2017