Организационная архитектура - Organizational architecture

Управление бизнесом
Управление из бизнес
  • Эмблема-money.svg Деловой и экономический портал
Упрощенная схема организации[1]

Организационная архитектура имеет два очень разных значения. В одном смысле он буквально относится к построенной среде организации, а в другом - метафорически относится к архитектуре как структуре, которая конкретизирует организации. Различные элементы организационной архитектуры бизнеса должны быть внутренне согласованными в плане стратегии, архитектуры и конкурентной среды.[нужна цитата ]

Организационное пространство описывает влияние пространственной среды на здоровье, то разум, а поведение людей внутри и вокруг организации.[2] Это область исследований, в которой междисциплинарность это центральная перспектива. Он основан на управление, организация и архитектура[3] добавлены знания, например, экологическая психология, социальная медицина, или пространственная наука. По сути, это можно рассматривать как особую область знаний организационные исследования и управление изменениями (люди) применяется к архитектуре. Этот взгляд на организационную архитектуру разработан в организационное пространство.

Дизайн организации или архитектура организации как метафора обеспечивает структуру, через которую организация стремится реализовать свою суть качества как указано в его Изложение концепции. Он обеспечивает инфраструктура в котором деловые процессы развертываются и обеспечивают реализацию основных качеств организации во всех бизнес-процессах, развернутых внутри организации. Таким образом, организации стремятся последовательно реализовывать свои основные качества в услугах, которые они предлагают своим клиентам. Этот взгляд на организационную архитектуру подробно рассматривается ниже.

Содержание

По мнению большинства авторов, организационная архитектура - это метафора. Как и традиционная архитектура, она формирует организационное (некоторые авторы называют информационное) пространство, в котором будет протекать жизнь. Он также представляет собой концепцию, которая подразумевает связь между организационная структура и другие системы внутри организации, чтобы создать уникальную синергетическую систему, которая будет больше, чем просто сумма ее частей.

Традиционно организационная архитектура состоит из формальная организация (организационная структура ), неформальная организация (организационная культура ), деловые процессы, стратегия и самое главное человеческие ресурсы, потому что что такое организация, как не система людей? В таблице показаны некоторые подходы к организационной архитектуре.[1]

Надлер & Тушман (1997)Меррон (1995)Гэлбрейт (1995)Хеннинг (1997)Черчилль (1997)Корпоративные переходы International (2004)
Видение, стратегические цели и стратегическое управлениеСтратегияРоль организацииСтратегия
Неформальная организацияОрганизационная культураСистемы вознагражденияСистемы вознагражденияОрганизационная культураОрганизационная культура
Формальная организацияОрганизационная структураОрганизационная структураГруппировкиОрганизационная структураОрганизационная структура
Деловые процессыПроцессы и боковые ссылкиБизнес-процессы и дизайн работы
Человеческие ресурсыЧеловеческие ресурсыРазвитие человеческих ресурсовОбщение

Цель организационной архитектуры - создать организацию, которая сможет непрерывно создавать ценность для настоящих и будущих клиентов, оптимизируя и организуя себя.

Некоторые под организационная архитектура понимать строительные блоки, которые необходимы для роста организации. Спроектировать организацию - значит создать сцену, на которой будет происходить драма жизни.

дизайн

Процесс проектирования и подход

Хотя процесс организационного проектирования не обязательно является линейным, для организации этого подхода был создан процесс из пяти этапов.[4] Процесс проектирования состоит из пяти этапов:[4]

  1. Бизнес-кейс и открытие
    1. Цель: Создать бизнес-обоснование для изменений; сравните текущее состояние с будущим состоянием и последствиями, которые могут возникнуть.
    2. Веха: в конце этого этапа проблема, которую необходимо решить, становится ясной.
  2. Стратегическая группировка
    1. Цель: Определите, какие основные группы работ создадут возможности, необходимые для реализации выбранной стратегии.
    2. Веха: Решили изменить структуру, которая поддерживает стратегию.
  3. Интеграция
    1. Цель: Границы, созданные групповой работой, должны быть нарушены, чтобы обеспечить результаты для клиентов, партнеров и акционеров.
    2. Веха: Части были связаны вместе и определены властные отношения.
  4. Талант и лидерство
    1. Цель: Определите количество должностей, профиль кандидата, который займет эти должности, и который будет подчиняться руководителю новой структуры (структур).
    2. Веха: Критические роли были разработаны и укомплектованы персоналом и определены работы для исполнительной команды.
  5. Переход
    1. Цель: Установите план перехода, чтобы учесть логический план реализации.
    2. Веха: Изменение выполняется и ведется, и внимательно следят за изменениями, чтобы подготовиться к любым корректировкам.

Изменение организационной структуры

Звездная модель организационного дизайна Гэлбрейта

Организационный дизайн можно определить в узком смысле как процесс преобразования организации. структура и роли. Его также можно более эффективно определить как согласование структуры, процесса, вознаграждений, показателей и таланта со стратегией бизнеса. Джей Гэлбрейт и Эми Кейтс убедительно доказали (основываясь на многолетней работе Гэлбрейта), что внимание ко всем этим организационным элементам необходимо для создания новых возможностей для конкуренции на данном рынке. Такой системный подход, который часто называют подходом «звездной модели», с большей вероятностью приведет к повышению производительности.

Дизайн организации может включать стратегические решения, но должным образом рассматривается как путь к эффективному осуществлению стратегии. Процесс проектирования почти всегда влечет за собой компромисс между одним набором структурных преимуществ. Многие компании попадают в ловушку многократных изменений в организационной структуре, которые приносят мало пользы бизнесу. Это часто происходит потому, что изменения в структуре относительно легко выполнить, создавая впечатление, что происходит что-то существенное. Это часто приводит к цинизму и замешательству внутри организации. Более сильное изменение происходит, когда есть четкие цели дизайна, движимые новой бизнес-стратегией, или силы на рынке требуют другого подхода к организации ресурсов.

Процесс проектирования организации часто объясняется поэтапно. Первый этап - это определение бизнес-модели, включая четкое представление о стратегии и целях дизайна. За этим шагом обычно следуют решения о «стратегической группировке», которые определяют фундаментальную архитектуру организации - по сути, решая, какие основные роли будут отчитываться наверху организации. Классические варианты стратегической группировки - это организация по:

  • Поведение
  • Функция
  • Товар или категория
  • Клиент или рынок
  • География
  • Матрица

Каждый из основных вариантов построения стратегических групп имеет ряд преимуществ и недостатков. Однако такие общие плюсы и минусы не являются основанием для выбора лучшей стратегической группировки. Анализ должен быть выполнен относительно конкретной бизнес-стратегии.

Последующие этапы организационного проектирования включают в себя операционное проектирование процессов, ролей, мер и систем вознаграждения, за которым следует подбор персонала и другие задачи по внедрению.

Эта область в некоторой степени специализирована по своему характеру, и многие крупные и небольшие консалтинговые фирмы предлагают руководителям помощь в организационном проектировании. Некоторые компании пытаются создать внутренние кадровые ресурсы, направленные на поддержку инициатив по организационному дизайну. В этой области существует значительный объем литературы, возможно, начиная с работ Питер Друкер в его исследовании Дженерал Моторс десятилетия назад. Другие ключевые мыслители основывались на мышлении Друкера, в том числе Гэлбрейт (1973), Надлер и др. (1992) и Лоуренс & Lorsch (1967).

Дизайн организации можно рассматривать как подмножество более широкой области эффективности организации и развития организации, оба из которых могут повлечь за собой более ориентированные на поведение решения для повышения эффективности, такие как лидерское поведение, эффективность команды и другие характеристики такого рода. Многие эксперты по организациям выступают за комплексный подход к этим дисциплинам, включая эффективные методы управления талантами.

Различные подходы

Существуют различные подходы к организационной архитектуре, включая:

Пять принципов хорошего дизайна[5]

  1. Принцип специализации - Основная задача принципа специализации - как сгруппировать обязанности в подразделения. Границы единиц должны быть определены для достижения важных доступных преимуществ.
  2. Принцип координации - этот принцип тесно связан с принципом специализации, чтобы гарантировать установление связей между подразделениями.
  3. Принцип знаний и компетентности - Основная задача этого принципа - определить, какие обязанности децентрализовать и какие иерархические уровни создать.
  4. Принцип контроля и обязательств - Основная задача этого принципа - обеспечить менеджерам процесс эффективного выполнения децентрализованных принципов.
  5. Принцип инноваций и адаптации - Основная задача этого принципа - обеспечить возможность изменения и развития организации в будущем.

Пять хороших дизайнерских тестов[6]

Каждый тест соответствует ранее упомянутым принципам.

  1. Тест специалиста по культуре (Принцип специализации)
  2. Тест сложных ссылок (Принцип координации)
  3. Проверка избыточной иерархии (Принцип знания и компетентности)
  4. Тест на подотчетность (Принцип контроля и обязательств)
  5. Тест на гибкость (Принцип инноваций и адаптации)

Характеристики эффективного организационного дизайна

Некоторые системы эффективны и действенны, а другие нет. Успешные системы могут быть связаны с навыками, приобретенными при проектировании системы, или с качеством управления, применяемым во время операций, или с тем и другим вместе. Успешные системы характеризуются простота, гибкость, надежность, экономичность и приемлемость.[7] Простота, гибкость и надежность, как правило, зависят от конструкции, тогда как экономичность и приемлемость относятся как к конструкции, так и к эксплуатации. Между этими характеристиками существует множество взаимосвязей; например, простота повлияет на экономичность и, возможно, надежность. Более того, менеджмент должен найти компромисс между экономичностью и надежностью, а также между технической эффективностью и организационным климатом. Достигнутый баланс будет определять, будут ли оптимизированы краткосрочные или долгосрочные цели.

  • Простота

Эффективная организационная система не должна быть сложной. Наоборот, простота в дизайне - желаемое качество. Рассмотрим задачу передачи информации о работе системы и распределении ее входов. Задача не сложна, когда компонентов немного, а отношения между ними просты. Однако проблемы коммуникации множатся с каждым следующим этапом сложности.

Правильный метод сохранения простоты - использовать точные определения и обрисовать конкретную задачу для каждой подсистемы. Полные системы часто становятся сложными из-за огромного размера и характера операций, но эффективность и действенность все же могут быть достигнуты, если каждая подсистема сохраняет свою простоту.

  • Гибкость

Условия меняются, и руководители должны быть готовы соответствующим образом корректировать операции. Есть два способа приспособиться к изменяющейся операционной среде: разработать новые системы или изменить операционные системы. Существующую систему не следует модифицировать, чтобы приспособиться к изменению целей, но каждая система должна быть достаточно гибкой, чтобы интегрировать изменения, которые могут произойти либо в окружающей среде, либо в характере входных данных. Например, компания не должна использовать ту же систему для создания ракет, которую она использует для создания самолетов, или ту же систему для продажи страховки, которая изначально была разработана для продажи журналов. Однако должна быть возможность модифицировать существующую систему для производства одного и того же продукта или услуги разных размеров, разновидностей или типов.

Практическая система должна быть хорошо спроектирована, но не может быть полностью жесткой. Всегда будут незначительные отклонения от общего плана, и система должна иметь возможность адаптироваться к таким изменениям без чрезмерной путаницы. Преимущества, связанные с гибкой системой, станут более очевидными, если мы рассмотрим сложность управления изменениями.

  • Надежность

Надежность системы - важный фактор в организациях. Надежность - это последовательность, с которой поддерживаются операции, и может варьироваться от нулевого выхода (полный отказ или остановка работы) до постоянного или предсказуемого выхода. Типичная система работает где-то между этими двумя крайностями. Характеристики надежности могут быть встроены в систему путем тщательного выбора и расположения рабочих компонентов; система не более надежна, чем ее самый слабый сегмент. Когда требования к конкретному компоненту - например, к оператору, обладающему уникальными навыками - критичны, может оказаться целесообразным содержать резервного оператора. Во всех ситуациях следует предусмотреть возможность быстрого ремонта или замены в случае отказа. Один из действенных подходов к взаимосвязи надежности и технического обслуживания заключается в использовании такой формы конструкции, которая позволяет производить ремонт путем замены всего блока. В некоторых телевизорах, например, обычной практикой является замена всего участка сети, а не попытка найти неисправный компонент. Надежность не является столь важной проблемой, если можно произвести оперативный ремонт и восстановление.

  • Экономика

Эффективная система не обязательно является экономичной (эффективной) системой. Например, почтовая служба может придерживаться графика доставки почты, но только за счет найма большого количества дополнительных сотрудников. В этом случае эффективность почтовой системы снизится. В другом примере запасы можно контролировать с помощью комплексной системы управления запасами. Однако, если бы затраты на содержание склада превышали потенциальную экономию от такой степени контроля, система не была бы эффективной. Часто создание гораздо большей емкости для одного сегмента системы является дисфункциональным и дорогостоящим, чем для какой-либо другой части. Создание резервирования или обеспечение всех непредвиденных обстоятельств обычно нейтрализует эффективность работы системы. Когда цели системы включают достижение определенной задачи с наименьшими возможными затратами, должен быть некоторый компромисс между эффективностью и эффективностью. Когда цель системы - выполнить определенную миссию независимо от стоимости, компромисса быть не может.

  • Приемлемость

Любая система, независимо от того, насколько хорошо она спроектирована, не будет работать должным образом, если ее не примут люди, которые ею управляют. Если участники не верят, что это принесет им пользу, выступают против нее, вынуждены использовать ее или думают, что это плохая система, она не будет работать должным образом. Если система не будет принята, могут произойти две вещи: (1) система будет постепенно изменяться людьми, которые ее используют, или (2) система будет использоваться неэффективно и в конечном итоге выйдет из строя. Незапланированные изменения сложной системы могут свести на нет преимущества, связанные с ее использованием.

Дифференциация и интеграция

Основное внимание при проектировании организации разделение работы на разумные задачи (дифференциация) с одновременным уделением внимания координации этих действий и объединению их результатов в значимое целое (интеграция). При группировании действий можно следовать двум руководящим принципам:

  1. Единицы, имеющие схожие ориентации и задачи, должны быть сгруппированы вместе. (Они могут усилить общую озабоченность друг друга, и договоренность упростит координационную задачу общего менеджера).
  2. Подразделения, необходимые для тесной интеграции своей деятельности, должны быть сгруппированы вместе. (Общий менеджер может координировать их через формальную иерархию).[8]

Когда ни у одного из блоков нет похожих ориентации ни делиться своей деятельностью, задача группировки становится более сложной. Например, если единицы схожи по природе и функциям, но также относительно независимы, управляющий делами должны основывать свое решение на наиболее подходящем способе группировки действий в соответствии с их прошлым опытом.[8]

Сложная задача, связанная с определением системы-подсистемы, - установить правильные границы операций. Чем конкретнее и четче цели операции, тем легче установить границы. Другие факторы, такие как влияние окружающей среды, наличие людей и машин, график дизайн и операция, то Стоимость альтернативных дизайнов, а также особые предубеждения дизайнеров должны быть учтены при установлении границ.[8]

Роль менеджмента

Дизайнеров с воображением имеют лучший шанс сгруппировать людей и машины в рабочие комбинации, обладающие наибольшей эффективностью и действенностью в рамках признанных ограничений. Определенные характеристики должны быть разработаны в эффективной и действенной системе - простота, гибкость, надежность, экономичность и приемлемость.[9]

На этом этапе разработчик должен определить, что нужно сделать для достижения заявленной цели (целей) и как общую задачу можно разделить на значимые блоки. Из множества возможных комбинаций следует выбрать одну, которая удовлетворяет критериям принятия решения лучше, чем другие альтернативы. Конечно, при принятии этого решения необходимо учитывать баланс между технической эффективностью и человеческим фактором, определяющим организационный климат. Конечный успех или неудача проекта в некоторой степени предопределены отношением руководства и отношениями между дизайнерами и теми, кто должен реализовать процесс.[9]

В системный подход предлагает новую роль для менеджмента. С традиционной точки зрения, менеджер действует в рамках сильно структурированной, жесткой системы, имеющей четко определенные цели, четкие отношения, жесткий контроль и иерархические информационные потоки. С точки зрения гибких (или открытых) систем организация не статичен, но постоянно развивается, чтобы соответствовать как внешним, так и внутренним изменениям. Роль менеджера - развивать жизнеспособную организацию, справляться с изменениями и помогать участникам установить динамическое равновесие. Леонард Сэйлз так выразил проблему менеджера:

“Единственная непреходящая цель - это усилие по построению и поддержанию предсказуемой, взаимной системы взаимоотношений, поведенческие модели которой находятся в разумных физических пределах. Но это поиск подвижного равновесия, поскольку параметры системы (разделение труда и средства управления) развиваются и меняются. Таким образом, менеджер стремится внести в мир закономерность, которая никогда не позволит ему достичь идеала.”.[10]

Системный подход не дает рецепта облегчения сложной и сложной работы менеджера. Скорее, это помогает ему понять и более эффективно действовать в реальности сложных систем. Системный подход предполагает, что операции не могут быть четко разделены на подразделения, а должны рассматриваться как перекрывающиеся подсистемы. Кроме того, он предполагает, что модели лидерства должны быть изменены, особенно при работе с профессионалами и высококвалифицированными специалистами, а мотивация должна принимать форму активного, добровольного участия, а не насильственного подчинения.[10]

Системное проектирование включает создание проектов и содействие подсистемам для выполнения определенных задач или программ. В этом подходе сеть человеческой независимости, необходимая для выполнения данной задачи, основана на общем обязанность всех участников подсистемы. Напротив, традиционная организация ориентирована на функциональные характеристики, а объединяющая сила - это власть. Вместо того, чтобы направлять деятельность участников на подчинение правилам и четко структурированное поведение, системный подход дает основу для активного сотрудничества в выполнении требований задач. На менеджера смотрят как на консультанта, который может помочь группе в достижении ее целей, а также как на источник власти и контроля. Таким образом, теория систем предоставляет структуру, с помощью которой концепции мотивации, лидерства и участия могут эффективно применяться в организации.[10]

Реализация, конечно же, подразумевается в коннотации системного проектирования; иначе это было бы не более чем пустое занятие. Отсюда следует, что взаимодействие между менеджерами и разработчиками систем имеет решающее значение, и необходимо способствовать взаимопониманию, чтобы максимизировать отдачу от усилий по проектированию. Система должна быть адаптирована к потребностям организации и постоянно адаптироваться по мере изменения обстоятельств. В общем смысле менеджеры участвовать в проектировании систем на повседневной основе, когда они планируют действия и организуют системы для достижения целей. Специализированные группы персонала эволюционировали для выполнения таких задач, как долгосрочное планирование, организационные исследования и системное проектирование. Однако, поскольку менеджеры в конечном итоге несут ответственность за организационные усилия, они должны приложить особые усилия, чтобы помочь обеспечить разработку полезных систем и сделать деятельность по проектированию расширением роли менеджера, а не отдельной функцией.[9]

Операционные менеджеры должны понимать требования организации к принятию решений и информацию, необходимую для поддержки системы. Хотя вероятность успеха в реализации значительно увеличивается, если управление жизненно заинтересован в проекте, технические знания и мотивация к изменениям, скорее всего, будут найдены в группах сотрудников. Решением очевидной дихотомии мог бы стать командный подход,[11] со специалистами, поддерживающими операционных менеджеров, которые несут ответственность за успех проекта. Менеджер может посвятить таким усилиям либо неполный рабочий день, либо временно полный рабочий день, если этого требует задача.

Для завершения проекта, включающего интегрированную систему для всей компании, могут потребоваться годы. Если эксплуатационному персоналу делегированы ответственность и полномочия для такого проекта, особенно если им делегированы полномочия по составлению спецификаций, они также должны поддерживать достаточный контакт с повседневными операциями и их обслуживающим персоналом. Информация поток, чтобы сохранить свой опыт для принятия решений. Если среда является динамической или внутренние возможности претерпевают изменения, было бы разумно периодически переводить людей от операций к проектированию систем, чтобы постоянно обновлять опыт эксплуатации.[9]

Смотрите также

использованная литература

  1. ^ а б Мирослав Жугай и Маркус Шаттен (2005). Архитектура сувременных организаций. Вараждинске Топлице: Тонимир.С. 1–6. ISBN  953-7069-50-8.
  2. ^ Марк Мобах. Een Organisatie van Vlees en Steen, 2009
  3. ^ Дейл, Карен и Гибсон Баррелл. Пространства организации и организация пространства: сила, идентичность и материальность в действии. Бейзингсток: Пэлгрейв Макмиллан, 2008.
  4. ^ а б Кеслер, Грегори, 1952- (2011). Ведущий дизайн организации: как принимать решения в области дизайна организации для достижения желаемых результатов. Кейтс, Эми. (1-е изд.). Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс. С. 9–10. ISBN  9780470912836. OCLC  693772818.CS1 maint: несколько имен: список авторов (ссылка на сайт)
  5. ^ Гулд, Майкл. (2002). Создание эффективных организаций: как создавать структурированные сети. Кэмпбелл, Эндрю, 1950 г. 3 августа. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс. С. 49–57. ISBN  0787960640. OCLC  48783823.
  6. ^ Гулд, Майкл. (2002). Создание эффективных организаций: как создавать структурированные сети. Кэмпбелл, Эндрю, 1950 г. 3 августа. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс. п. 93. ISBN  0787960640. OCLC  48783823.
  7. ^ Ричард А. Джонсон, Фремонт Э. Каст и Джеймс Э. Розенцвейг, Теория и управление системами, 3-е изд. (Нью-Йорк: МакГроу-Хилл, 1973), стр. 144-46.
  8. ^ а б c Пол Р. Лоуренс; Джей Уильям Лорш (1967). Организация и окружающая среда; управление дифференциацией и интеграцией. Бостон: Отдел исследований, Высшая школа делового администрирования, Гарвардский университет. С. 213–18. OCLC  229592.CS1 maint: несколько имен: список авторов (ссылка на сайт)
  9. ^ а б c d Ричард Арвид Джонсон (1976). Управление, системы и общество: введение. Pacific Palisades, Калифорния: Goodyear Pub. Co., стр.100–105. ISBN  0-87620-540-6. OCLC  2299496.
  10. ^ а б c Леонард Р. Сэйлз (1964). Управленческое поведение; администрирование в сложных организациях. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл. стр.100–105. OCLC  965259.
  11. ^ Акерман, Бен. «Организационный дизайн, зачем держать это в секрете?».

дальнейшее чтение

  • Кейтс, Эми и Грегори Кеслер. Структура и эффективность организации мостов: 5 способов активировать глобальную операционную модель. Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, 2016.
  • Кейтс, Эми и Джей Р. Гэлбрейт. Проектирование вашей организации: использование звездной модели для решения 5 важнейших задач проектирования. Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2007.
  • Р.И. Бенджамин и Э. Левинсон, Платформа для управления изменениями с помощью ИТ Автор: Sloan Management Review, лето 1993 г.
  • Карен Дейл и Гибсон Баррелл. Пространства организации и организация пространства - сила, идентичность и материальность в работе, 2008.
  • Джей Гэлбрейт, Проектирующие организации, Jossey-Bass Publishers, Сан-Франциско, 1995.
  • Раймонд Э. Майлз и Чарльз С. Сноу, Организационная адаптация, 2003.
  • Джозеф Морабито, Ира Сак и Анилкумар Бхате, Моделирование организации, 1999.
  • Дэвид А. Надлер, Марк К. Герштейн и Роберт Б. Шоу, Организационная архитектура, 1992.
  • Гарольд Г. Нельсон и Эрик Столтерман, Путь проектирования: Преднамеренное изменение в непредсказуемом мире: основы и основы дизайнерской компетенции, 2003.