Управление освоенной стоимостью - Earned value management

Управление освоенной стоимостью (EVM), управление проектами освоенного объема, или же управление эффективностью освоенного объема (EVPM) это управление проектом методика объективного измерения эффективности и прогресса проекта.

Обзор

Управление прибавочной стоимостью - это метод управления проектами для измерения эффективности и прогресса проекта. Он имеет возможность комбинировать измерения треугольник управления проектом: объем, время и стоимость.

В единой интегрированной системе управление прибавочной стоимостью может предоставить точные прогнозы проблем с производительностью проекта, что является важным вкладом в управление проектами.

Раннее исследование EVM показало, что его использование оказывает значительное влияние на области планирования и контроля; Аналогичным образом, использование методологии улучшает как определение содержания, так и анализ общей эффективности проекта. Более поздние исследования показали, что принципы EVM являются положительными предикторами успеха проекта.^[1] Популярность EVM выросла в последние годы за пределы государственного заказа, в этом секторе его важность продолжает расти.^[2] (например, недавние новые DFARS правила^[3]), отчасти потому, что EVM также может появляться и помогать в обосновании споров по контрактам.^[4]

Существенные особенности любой реализации EVM включают:

• А план проэкта который определяет работу, которую необходимо выполнить
• Оценка запланированных работ, называемая плановой стоимостью (PV) или сметная стоимость запланированных работ (BCWS)
• Предварительно определенные «правила заработка» (также называемые метриками) для количественной оценки выполнения работы, называемые заработанной стоимостью (EV) или сметная стоимость выполненных работ (BCWP)
• Фактическая стоимость, также известная как Фактическая стоимость выполненных работ (ACWP).^[5]
• график совокупных затрат проекта в зависимости от времени, особенно для отображения кривых как ранних, так и поздних сроков

Реализации EVM для больших или сложных проектов включают в себя гораздо больше функций, таких как индикаторы и прогнозы эффективности затрат (превышение бюджета или меньше бюджета) и выполнение графика (отставание от графика или опережение графика). Однако самым основным требованием к системе EVM является количественная оценка прогресса с использованием PV и EV.

Пример применения

Проект A был утвержден на срок в один год и с бюджетом X. Также планировалось, что проект потратит 50% утвержденного бюджета и ожидает, что 50% работы будет завершено в течение первых шести месяцев. Если сейчас, через шесть месяцев после начала проекта, руководитель проекта сообщит, что он израсходовал 50% бюджета, сначала можно подумать, что проект полностью соответствует плану. Однако на самом деле предоставленной информации недостаточно, чтобы прийти к такому выводу. На проект можно потратить 50% бюджета, завершив только 25% работы, что означает, что проект не идет хорошо; или проект может потратить 50% бюджета, выполнив 75% работы, что будет означать, что проект работает лучше, чем планировалось. EVM предназначен для решения таких и подобных проблем.

История

EVM возникла как финансовый анализ специальность в Правительство США программ в 1960-х годах, но с тех пор он стал важной ветвью управление проектом и стоимостной инжиниринг. Управление проектом исследование Исследование вклада EVM в успех проекта предполагает умеренно сильную положительную взаимосвязь.^[6]Реализации EVM можно масштабировать для соответствия проектам любого размера и сложности.

Возникновение EVM произошло в промышленном производстве на рубеже 20-го века, в основном на принципе «заработанного времени», популяризированном Фрэнк и Лилиан Гилбрет, но концепция прижилась в Министерство обороны США в 1960-е гг. Первоначальный концепт назывался ПЕРТ / СТОИМОСТЬ, но подрядчики, которым было поручено его использовать, считали его чрезмерно обременительным (не очень адаптируемым), и многие его варианты начали распространяться среди различных программ закупок. В 1967 г. DoD разработал подход, основанный на критериях, с использованием набора из 35 критериев, названных критериями системы контроля затрат / графика (C / SCSC). В 1970-х и начале 1980-х гг. субкультура анализа C / SCSC росли, но метод часто игнорировался или даже активно сопротивлялся Менеджеры проекта как в правительстве, так и в промышленности. C / SCSC часто считался инструментом финансового контроля, который можно было делегировать специалистам-аналитикам.

В 1979 году EVM был представлен в архитектуре и машиностроении в статье "Public Works Magazine" Дэвида Бурштейна, руководителя проекта национальной инженерной фирмы. С тех пор этому методу обучают в рамках учебной программы по управлению проектами, представленной PSMJ Resources, международной обучающей и консалтинговой фирмой, специализирующейся в области проектирования и архитектуры.

В конце 1980-х - начале 1990-х EVM возникла как методология управления проектами, которую должны понимать и использовать менеджеры и руководители, а не только специалисты EVM. В 1989 году руководство EVM было повышено до заместителя министра обороны по закупкам, что сделало EVM элементом управления программами и закупками. В 1991 г. министра обороны Дик Чейни отменил флот A-12 Avenger II Программа из-за проблем с производительностью, обнаруженных EVM. Это убедительно продемонстрировало, что EVM имеет значение для руководства на уровне секретаря. В 1990-е годы многие Постановления правительства США были устранены или упрощены. Однако EVM не только пережил движение за реформу поглощения, но и прочно стал ассоциироваться с самим движением за реформу поглощения. В частности, с 1995 по 1998 год право собственности на критерии EVM (сокращено до 32) было передано промышленности в результате принятия стандарта ANSI EIA 748-A.^[7]

Использование EVM вышло за пределы Министерства обороны США. Он был принят Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства, Министерство энергетики США и другие агентства, связанные с технологиями. Многие промышленно развитые страны также начали использовать EVM в своих собственных программах закупок.

Обзор EVM был включен в Институт управления проектами первый PMBOK Справочник в 1987 г. и был расширен в последующих изданиях. В самом последнем издании руководства PMBOK EVM указана среди общих инструментов и методов для процессов управления затратами проекта.^[8]

Строительная отрасль первой начала коммерческое использование EVM. Более тесная интеграция EVM с практикой управления проектами ускорилась в 1990-х годах. В 1999 году Ассоциация управления производительностью объединилась с Институт управления проектами (PMI), чтобы стать первым колледжем PMI, Колледжем управления производительностью. В Управление управления и бюджета США начали требовать использования EVM во всех государственных учреждениях, и впервые в некоторых проектах, управляемых внутри компании (не только для подрядчиков). EVM также привлекла большее внимание публичных компаний в ответ на Закон Сарбейнса-Оксли 2002 г..

В Австралии EVM кодифицирован как стандарты AS 4817-2003 и AS 4817-2006.

Отслеживание проекта

Полезно увидеть пример отслеживания проекта, который не включает управление эффективностью освоенного объема. Рассмотрим детально спланированный проект, включая поэтапный план затрат на все элементы работы. Рисунок 1 показывает совокупный бюджет (стоимость) этого проекта как функцию времени (синяя линия, обозначенная PV). Он также показывает совокупную фактическую стоимость проекта (красная линия, помеченная AC) до 8-й недели. Тем, кто не знаком с EVM, может показаться, что бюджет этого проекта превышал бюджет на 4-й неделе, а затем был меньше бюджета с 6-й по 8-ю. Однако в этой диаграмме отсутствует понимание того, сколько работы было выполнено в ходе проекта. Если бы проект был фактически завершен на 8-й неделе, тогда он был бы значительно ниже бюджета и значительно опережал график. Если же, с другой стороны, проект завершен только на 10% к 8 неделе, проект значительно превышает бюджет и отстает от графика. Необходим метод для объективного и количественного измерения технических характеристик, и это то, что выполняет EVM.

Лист измерения прогресса

Прогресс можно измерить с помощью таблицы измерений и различных методов, включая контрольные точки, взвешенные шаги, ценность проделанной работы, физический процент выполнения, освоенная стоимость, уровень усилий, запланированный заработок и многое другое. Прогресс можно отслеживать на основе любых показателей - стоимости, часов, количества, графика, процента выполнения, введенного напрямую, и т. Д.^[9]

С EVM

Рассмотрим тот же проект, за исключением того, что на этот раз план проекта включает заранее определенные методы количественной оценки выполнения работы. В конце каждой недели руководитель проекта определяет каждый подробный элемент работы, которая была завершена, и суммирует EV для каждого из этих завершенных элементов. Освоенная стоимость может накапливаться ежемесячно, еженедельно или по мере продвижения. Стоимость выполненных работ (VOWD) в основном используется в нефтегазовой отрасли и аналогична фактическим затратам в управлении освоенной стоимостью.

Освоенная стоимость (EV)

${\textstyle {\begin{aligned}\mathrm {EV} &=\sum _{\mathrm {Start} }^{\mathrm {Current} }\mathrm {PV(Completed)} \quad \mathrm {or} \quad \mathrm {EV} =\mathrm {budget\,at\,Completion\,(BAC)} \times \mathrm {Actual\%\,Complete} \end{aligned}}}$

EV рассчитывается путем умножения процента выполнения каждой задачи (выполненной или выполняемой) на ее плановое значение.

фигура 2 показывает кривую EV (зеленым цветом) вместе с кривой PV с Рисунка 1. График показывает, что технические характеристики (т.е. прогресс) начинались быстрее, чем планировалось, но значительно замедлились и отставали от графика на 7-й и 8-й неделе. Этот график иллюстрирует график выполнения аспекта EVM. Это дополняет критический путь или же критическая цепь управление расписанием.

Рисунок 3 показывает ту же кривую EV (зеленая) с данными фактических затрат на Рисунке 1 (красным). Видно, что проект фактически не соответствовал бюджету по сравнению с объемом выполненной работы с момента начала проекта. Это гораздо лучший вывод, чем можно было бы сделать из рисунка 1.

Рисунок 4 показывает все три кривые вместе - это типичный график EVM. Лучший способ прочитать эти трехлинейные диаграммы - сначала определить кривую EV, а затем сравнить ее с PV (для выполнения графика) и AC (для оценки затрат). Из этой иллюстрации видно, что истинное понимание эффективности затрат и выполнения графика в первую очередь полагается на объективное измерение технических характеристик. Это основополагающий принцип EVM.

Масштабирование EVM от простых до сложных реализаций

В основополагающий принцип EVM, упомянутого выше, не зависит от размера или сложности проекта. Тем не менее реализации EVM может существенно отличаться в зависимости от обстоятельств. Во многих случаях организации устанавливают порог «все или ничего»; проекты выше порогового значения требуют полнофункциональной (сложной) системы EVM, а проекты ниже порогового значения освобождаются. Другой подход, который набирает популярность, - это масштабирование внедрения EVM в соответствии с текущим проектом и уровнем квалификации команды проекта.^[10][11]

Простые реализации (с упором только на технические характеристики)

Маленьких и простых проектов намного больше, чем больших и сложных, но исторически только самые крупные и сложные пользовались преимуществами EVM. Тем не менее, легкие реализации EVM доступны любому человеку, имеющему базовые навыки работы с электронными таблицами. Фактически, электронная таблица реализации - отличный способ изучить базовые навыки EVM.

В первый шаг это определить работу. Обычно это делается в иерархической структуре, называемой структурная декомпозиция работ (WBS), хотя в самых простых проектах может использоваться простой список задач. В любом случае важно, чтобы WBS или список были исчерпывающими. Также важно, чтобы элементы были взаимоисключающий, так что работу легко разделить на один и только один элемент работы. Наиболее подробные элементы иерархии WBS (или элементы в списке) называются действиями (или задачами).

В второй шаг - присвоить значение, называемое плановым значением (PV), каждому действию. Для крупных проектов PV почти всегда представляет собой распределение общего бюджета проекта и может выражаться в денежных единицах (например, в долларах, евро или найрах), в рабочих часах или в обоих случаях. Однако в очень простых проектах каждому виду деятельности может быть присвоено взвешенное «значение в баллах», которое может не быть числом бюджета. Назначение взвешенных значений и достижение консенсуса по всем количествам PV дает важное преимущество EVM, поскольку оно выявляет недопонимание и недопонимание по поводу объем проекта, и устранение этих различий всегда должно происходить как можно раньше.Некоторые конечные элементы не могут быть известны (спланированы) в деталях заранее, и это ожидается, потому что они могут быть дополнительно уточнены в более позднее время.

В третий шаг заключается в определении «правил заработка» для каждого вида деятельности. Самый простой метод - применить ко всем видам деятельности только одно правило заработка, например правило 0/100. При использовании правила 0/100 баллы за элемент работы не начисляются, пока она не будет завершена. Соответствующее правило называется правилом 50/50, что означает, что 50% кредита зарабатываются, когда элемент работы начинается, а оставшиеся 50% зарабатываются после завершения. Другие правила фиксированного заработка, такие как правило 25/75 или правило 20/80, становятся все более популярными, потому что они придают большее значение завершению работы, чем ее началу, но они также мотивируют команду проекта определять, когда начинается элемент работы. которые могут повысить осведомленность о незавершенной работе. Эти простые правила заработка хорошо работают для небольших или простых проектов, потому что обычно каждое действие обычно довольно непродолжительное.

Эти три начальных шага определяют минимальный объем планирования для упрощенной EVM. В Заключительный этап - выполнить проект согласно плану и измерить прогресс. Когда деятельность начинается или заканчивается, EV накапливается в соответствии с правилом заработка. Обычно это делается через регулярные промежутки времени (например, еженедельно или ежемесячно), но нет причин, по которым EV не может накапливаться почти в реальном времени, когда рабочие элементы начинаются / завершаются. Фактически, ожидание обновления EV только один раз в месяц (просто потому, что тогда доступны данные о затратах) только умаляет основное преимущество использования EVM, которое заключается в создании технических характеристик. табло для команды проекта.

В упрощенной реализации, такой как описанная здесь, менеджер проекта не накапливает затраты и не определяет подробную сеть расписания проекта (т. Е. С использованием методологии критического пути или критической цепочки). Хотя такие упущения не подходят для управления большими проектами, они являются обычным и разумным явлением во многих очень маленьких или простых проектах. Любой проект может извлечь выгоду из использования одного только электромобиля для оценки прогресса в реальном времени. Одним из полезных результатов этого очень простого подхода (без моделей расписания и накопления фактических затрат) является сравнение кривых EV аналогичных проектов, как показано на Рисунок 5. В этом примере прогресс трех проектов жилищного строительства сравнивается путем совмещения дат начала. Если бы эти три проекта строительства домов были измерены с использованием одинаковых оценок PV, относительный график выполнения проектов можно легко сравнить.

Согласование показателей графика освоенного объема с графиком CPM

Фактический критический путь в конечном итоге является определяющим фактором продолжительности каждого проекта. Поскольку показатели графика освоенного объема не учитывают данные о критическом пути, операции с большим бюджетом, которые не находятся на критическом пути, могут затмить влияние выполнения операций с небольшим бюджетом на критическом пути. Это может привести к "игре" SV и Индекс производительности расписания или SPI метрики, игнорируя действия критического пути в пользу высокобюджетных мероприятий, которые могут иметь много плавающих. Иногда это может даже привести к выполнению действий вне очереди только для улучшения показателей отслеживания расписания, что может вызвать серьезные проблемы с качеством.

Чтобы исправить это, был предложен простой двухэтапный процесс:

1. Создайте второй базовый план освоенного объема строго по расписанию, со взвешенными видами деятельности и контрольными точками на максимально поздних датах обратного прохода алгоритма критического пути, где нет плавающего значения.
2. Разрешить начисление заработанной стоимости для показателей расписания не ранее отчетного периода, в течение которого запланирована деятельность, если она не находится на текущем критическом пути проекта.

Таким образом будет устранен искажающий аспект плавания. Нет никакой пользы от выполнения некритических действий с большим количеством float, пока они не будут выполнены в надлежащей последовательности. Кроме того, действие не будет генерировать отрицательную дисперсию расписания, пока не израсходует свой запас. При использовании этого метода один из способов игры с метриками расписания будет исключен. Единственный способ создать положительную дисперсию графика (или SPI выше 1.0) - это завершить работу по текущему критическому пути досрочно, что фактически является единственным способом для проекта опередить график.^[12]

Смотрите также: График работы

Расширенные реализации (интеграция стоимости, графика и технических характеристик)

В дополнение к управлению техническими характеристиками и выполнением графика, для крупных и сложных проектов требуется регулярный мониторинг и анализ эффективности затрат. Для измерения эффективности затрат, плановой стоимости (или BCWS - Сметная стоимость запланированных работ ) и освоенная стоимость (или BCWP - бюджетная стоимость выполненных работ) должны быть в денежных единицах (тех же единицах, что и фактические затраты).

В крупных реализациях кривая запланированной стоимости обычно называется базовым планом измерения эффективности (PMB) и может быть организована в контрольные счета, пакеты планирования итогового уровня, пакеты планирования и пакеты работ.

В крупных проектах создание контрольных счетов является основным методом делегирования ответственности и полномочий различным частям исполняющей организации. Контрольные счета являются ячейками матрица распределения ответственности (RACI), который является пересечением WBS проекта и организационная структура (OBS). Контрольные счета назначаются менеджерам контрольных счетов (CAM).

Для крупных проектов требуются более сложные процессы контроля изменений исходных условий, более тщательная интеграция с системами EVM субподрядчиков и более продуманное управление закупленными материалами.

В США основным стандартом для полнофункциональных систем EVM является стандарт ANSI / EIA-748A, опубликованный в мае 1998 года и подтвержденный в августе 2002 года. Стандарт определяет 32 критерия соответствия полнофункциональным системам EVM. По состоянию на 2007 год, проект ANSI / EIA-748B, редакция оригинала, доступен от ANSI. Другие страны установили аналогичные стандарты.

В дополнение к использованию BCWS и BCWP, до 1998 реализации часто использовали термин фактическая стоимость выполненных работ (ACWP) вместо AC. Дополнительные акронимы и формулы включают:

Бюджет при завершении (BAC)

Общая плановая стоимость (PV или BCWS) в конце проекта. Если у проекта есть управленческий резерв (MR), он обычно нет включены в BAC и, соответственно, в базовый уровень оценки эффективности.

Разница в стоимости (CV)

${\displaystyle {\begin{aligned}CV=EV-AC\end{aligned}}}$

CV больше 0 - это хорошо (в рамках бюджета).

Индекс эффективности затрат (CPI)

${\displaystyle {\begin{aligned}CPI={EV \over AC}\end{aligned}}}$

ИПЦ больше 1 является благоприятным (в рамках бюджета):

<1 означает, что стоимость выполнения работы выше запланированной (плохо);

= 1 означает, что стоимость выполнения работ соответствует плану (хорошо);

> 1 означает, что стоимость выполнения работы меньше запланированной (хорошей или иногда плохой).

Наличие очень высокого ИПЦ (в некоторых случаях очень высокое составляет всего 1,2) может означать, что план был слишком консервативным, и, таким образом, очень высокое значение на самом деле может быть не лучшим, поскольку ИПЦ измеряется относительно плохого базового уровня. . Руководство или заказчик могут быть недовольны планировщиками, поскольку излишне консервативная базовая линия связывает доступные средства для других целей, а базовая линия также используется для планирования персонала.

Оценка при завершении (EAC)

EAC - это прогноз менеджера полной стоимости проекта по завершении.

${\displaystyle {\begin{aligned}EAC=AC+{(BAC-EV) \over CPI}={BAC \over CPI}\end{aligned}}}$

Эта формула основана на предположении, что производительность проекта (или, скорее, отклонение фактической производительности от базовой линии) на сегодняшний день дает хорошее представление о том, какой будет производительность (или, скорее, отклонение производительности от базовой линии). в будущем. Другими словами, эта формула использует статистику проекта на текущий момент для прогнозирования будущих результатов. Поэтому его следует использовать осторожно, когда характер проекта в будущем, вероятно, будет отличаться от текущего (например, производительность проекта по сравнению с исходным уровнем на этапе проектирования может не быть хорошим показателем того, что он будет находиться на этапе строительства).

Оценка до завершения (ETC)

ETC - это смета для завершения оставшейся работы по проекту. ETC должен основываться на объективных показателях оставшейся невыполненной работы, как правило, на основе показателей или оценок, используемых для создания профиля исходной плановой стоимости (PV), включая любые корректировки для прогнозирования производительности на основе прошлых показателей, действия, предпринимаемые для повышения производительности, или признание снижения производительности.

Хотя алгебраически ETC = EAC-AC правильно, ETC следует никогда вычисляться с использованием EAC или AC. В следующем уравнении

${\displaystyle {\begin{aligned}EAC=AC+ETC\end{aligned}}}$

ETC - независимая переменная, EAC - зависимая переменная, а AC фиксируется на основе текущих расходов. Следует всегда сообщать о ETC правдиво, чтобы отразить оценку проектной группы для завершения незавершенной работы. Если ETC подталкивает EAC к превышению BAC, тогда используются навыки управления проектами, чтобы либо рекомендовать улучшения производительности, либо изменить объем, но никогда не заставляют ETC давать «правильный» ответ, так что EAC = BAC. Управление деятельностью по проекту для удержания проекта в рамках бюджета - это деятельность, связанная с человеческим фактором, а не математическая функция.

Полный индекс производительности (TCPI)

TCPI обеспечивает прогноз ожидаемой производительности, необходимой для достижения BAC или EAC. TCPI указывает на будущую требуемую рентабельность, необходимую для достижения целевого BAC (бюджет при завершении) или EAC (оценка при завершении). Любая значительная разница между CPI, показателем затрат на сегодняшний день и TCPI, показателем затрат, необходимым для соответствия BAC или EAC, должна быть учтена руководством при прогнозировании окончательной стоимости.

Для TCPI на основе BAC (описывающего производительность, необходимую для достижения исходной суммы, заложенной в бюджет BAC):

${\displaystyle TCPI_{BAC}={BAC-EV \over BAC-AC}}$

или для TCPI на основе EAC (описывающего производительность, необходимую для соответствия новому, пересмотренному общему бюджету EAC):

${\displaystyle TCPI_{EAC}={BAC-EV \over EAC-AC}}$

Это означает, что если пересмотренный бюджет (EAC) рассчитывается с использованием формулы методологии освоенного объема (BAC / CPI), то в момент, когда TCPI на основе EAC рассчитывается впервые, он всегда будет равен CPI проекта. момент. Это происходит потому, что, когда EAC рассчитывается с использованием формулы BAC / CPI, предполагается, что показатели затрат оставшейся части проекта будут такими же, как показатели затрат проекта на сегодняшний день.

Независимая оценка при завершении (IEAC)

IEAC - это метрика для прогнозирования общей стоимости с использованием текущих показателей для прогнозирования общей производительности. Это можно сравнить с EAC, который является проекцией менеджера.

${\displaystyle IEAC=\sum AC+{\left(BAC-\sum EV\right) \over CPI}}$

Ограничения

Сторонники EVM отмечают ряд проблем с его внедрением,^[13][14] и дальнейшие ограничения могут быть присущи самой концепции.

Поскольку EVM требует количественной оценки плана проекта, он часто воспринимается как неприменимый для ориентированных на открытие или Гибкая разработка программного обеспечения проекты. Например, может быть невозможно спланировать определенные исследование проекты далеко вперед, потому что исследование само по себе открывает одни возможности (пути исследования) и активно исключает другие. Однако другая школа мысли считает, что всю работу можно планировать, даже если она проводится еженедельно. временные рамки или другие короткие приращения.^[15]

Традиционный EVM не предназначен для недискретных (непрерывных) усилий. В традиционных стандартах EVM недискретное усилие называется «уровнем усилия» (LOE). Если план проекта содержит значительную часть LOE, а LOE смешивается с дискретными усилиями, результаты EVM будут искажены.^[16] Это еще одна область исследования EVM.

Традиционные определения EVM обычно предполагают, что учет проекта и управление расписанием сети проекта являются предпосылками для получения любой выгоды от EVM. Многие небольшие проекты не удовлетворяют ни одному из этих требований, но они тоже могут извлечь выгоду из EVM, как описано для простые реализации, над. Другие проекты можно планировать с помощью сети проектов, но у них нет доступа к достоверным и своевременным данным о фактических затратах. На практике сбор достоверных и своевременных данных о фактических затратах может быть самым сложным аспектом EVM. Такие проекты могут выиграть от EVM, как описано для промежуточные реализации, выше и График заработка.

В качестве средства преодоления возражений против отсутствия связи EVM с проблемами качественной производительности Командование военно-воздушных систем (NAVAIR) Организация PEO (A) в конце 1990-х годов инициировала проект по интеграции истинных технических достижений в прогнозы EVM путем использования профилей риска. Эти профили рисков предполагают возможности, которые могут быть раскрыты и, возможно, использованы в ходе разработки и тестирования. В результате опубликованного исследования была разработана методология и программное приложение технического управления производительностью (TPM), которое до сих пор используется многими агентствами Министерства обороны для информирования оценок EVM с техническими достижениями.^[17]Исследование прошло экспертную оценку и было удостоено награды Акера 1997 года на симпозиуме по исследованиям в области закупок оборонного университета за выдающиеся достижения в области обмена информацией в области исследований в области приобретения.

Существует сложность, присущая любому периодическому мониторингу синхронизации данных по времени: фактические поставки, фактическое выставление счетов и дата выполнения анализа EVM являются независимыми, так что некоторые товары были доставлены, а их счета-фактуры не поступили, и к моменту проведения анализа данные, вероятно, будут отставать от событий на несколько недель. Это может ограничить EVM менее тактической или менее определенной ролью, когда использование сочетается с другими формами, чтобы объяснить, почему или добавить последние новости и управлять будущими ожиданиями.

Существует ограничение на измерение того, насколько точно можно использовать EVM, вытекающее из классического конфликта между тщательность и точность, поскольку математика может вычислять обманчиво, далеко за пределами точности измерений данных и приближения, которое является планом оценка. Обычно понимают ограничение на оценку (например, девяносто девяносто правило в программном обеспечении), но не отображается ни в одном погрешность. Ограничения на измерения в значительной степени являются формой ошибка оцифровки поскольку измерения EVM в конечном итоге могут быть не лучше, чем по предметам, что может быть Иерархическая структура работ размер оконечного элемента в масштабе отчетного периода, обычно в конце месяца, а также в виде меры доставки. (Мерой доставки могут быть фактические поставки, могут быть оценки частичной работы, выполненной в конце месяца с учетом пределов оценки, и, как правило, она не включает проверку качества или компенсацию рисков.)

Традиционно, управление прибавочной стоимостью имеет дело с бюджетом и затратами и основывается на них. Это не имеет никакого отношения к инвестиционной стоимости или выгоде, ради которой проект был профинансирован и реализован. Однако из-за использования в названии слова «ценность» этот факт часто понимают неправильно. Тем не менее, метрики освоенного объема могут использоваться для расчета затрат и планирования входных данных для Индекс эффективности проекта Дево (DIPP), который объединяет график и эффективность затрат с запланированной инвестиционной стоимостью объема проекта по всему треугольник управления проектом. ^[18]

Смотрите также

• Управление проектами критической цепи
• График работы
• Список тем управления проектами

Рекомендации

1. Маршалл, Роберт. Вклад управления прибавленной стоимостью в успех проекта усилий по контракту. Журнал управления контрактами, 2007, стр. 21-331.
2. «KM Systems Group объявляет о первой ежегодной конференции wInsight Industry Group -« WIGCON: управление прибавочной стоимостью (EVM) - важный инструмент для повышения эффективности проектов Министерства обороны, Федерального агентства и государственных подрядчиков ». MarketWatch. Доу Джонс и компания. 21 сентября 2011 г.. Получено 15 ноября 2011.
3. «Новые федеральные правила заключения контрактов могут помочь или навредить, - говорит бывший сотрудник по контрактам». Huntsville Times. 23 сентября 2011 г.. Получено 15 ноября 2011.
4. "США наказывают Хантингтона Ингаллса". Рейтер. 11 ноября 2011 г.. Получено 15 ноября 2011.^{[постоянная мертвая ссылка ]}
5. https://pmstudycircle.com/2012/05/planned-value-pv-earned-value-ev-actual-cost-ac-analysis-in-project-cost-management-2/
6. Маршалл, Роберт А. (2009-11-09). «Вклад управления прибавочной стоимостью в успех проекта в рамках усилий по контракту: количественный статистический подход среди опытных практиков» (PDF). PMI (www.pmi.org). Архивировано из оригинал (PDF) 22 июля 2011 г.. Получено 2006-11-09.
7. «Стандарт ANSI EIA-748 - Системы управления освоенной стоимостью» (Июнь 1998 г. ред.). Альянс электронной промышленности. 1998 г.
8. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Newtown Square, Пенсильвания: Институт управления проектами. 2013. С. 217–219.
9. https://www.ecosys.net/reference/progress-measurement/
10. Сумара, Джим; Гудпастур, Джон (29 сентября 1997). «Освоенная стоимость - следующее поколение - практическое применение для коммерческих проектов» (PDF). Архивировано из оригинал (PDF) на 2007-10-08. Получено 2006-10-26.
11. Гудпастур, Джон С. (2004). Количественные методы в управлении проектами. Издательство Дж. Росс. С. 173–178. ISBN  1-932159-15-0.
12. Дево, Стивен А. (2014). Управление проектами как инвестициями: от освоенной стоимости к стоимости бизнеса. CRC Press. С. 160–171. ISBN  978-1-4822-1270-9.
13. Аллеман, Глен (2012-06-02). «Кошки-пастухи: проблемы с развертыванием системы управления прибавочной стоимостью». Получено 2013-04-04.
14. Шульце, Э. (21.06.2010). «Как ограничено управление прибавочной стоимостью». Получено 2013-04-04.
15. Пиюш Соланки (2009). УПРАВЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ СТОИМОСТЬЮ: интегрированный анализ затрат и выполнения графика. Нью-Дели: Global India Publications Pvt Ltd. стр. 13. ISBN  978-93-80228-52-5.
16. "Гид". Агентство по управлению оборонными контрактами. Архивировано из оригинал на 2013-03-08. Получено 2011-09-22.
17. Пизано, Николас Д. (1999). «Техническое измерение эффективности, освоенная стоимость и управление рисками: интегрированный диагностический инструмент для управления программами» (PDF). Симпозиум по исследованиям в области оборонных закупок. Получено 2018-02-06.
18. Дево, Стивен А. (2014). Управление проектами как инвестициями: от освоенной стоимости к стоимости бизнеса. CRC Press. С. 153–156. ISBN  978-1-4822-1270-9.

дальнейшее чтение

• Хамфрис, Гэри (2001). Управление проектом с использованием освоенной стоимости. Хамфрис и партнеры. ISBN  0-9708614-0-0
• Филипсон, Эрик и Свен Антвик (2009). Управление прибавочной стоимостью - введение. Philipson Biz. ISBN  978-91-977394-5-0
• Институт управления проектами (2005 г.). Стандарт практики управления освоенной стоимостью. Институт управления проектами. ISBN  1-930699-42-5
• Соломон, Пол и Ральф Янг (2006). Прибыльная стоимость на основе результатов. Компьютерное общество Wiley-IEEE. ISBN  978-0-471-72188-8
• Страттон, Рэй (2006). Модель зрелости освоенной стоимости. Концепции управления. ISBN  1-56726-180-9
• Командование материальной частью ВВС США (1994). «Руководство по анализу данных о расходах подрядчиков». AFMCPAM 65-501
• Агентство по управлению оборонными контрактами (2006) «Руководство по внедрению освоенной стоимости» Ссылка DAU ISBN  978-1468178289
• GAO (2009) "Руководство по оценке и оценке затрат GAO" ГАО-09-ССП
• Колледж управления оборонными системами (1997). Учебник по управлению освоенной стоимостью, глава 2. Колледж управления оборонными системами, кафедра EVM, 9820 Belvoir Road, Fort Belvoir, VA 22060-5565.
• Абба, Уэйн (2000-04-01). «Как освоенная стоимость перешла в прайм-тайм: краткий обзор и взгляд в будущее» (PDF). PMI College of Performance Management (www.pmi-cpm.org). Архивировано из оригинал (PDF) на 2007-10-21. Получено 2006-10-31.
• Флеминг, Квентин; Коппельман, Джоэл (2005). Управление проектами освоенного объема (Третье изд.). Институт управления проектами. ISBN  1-930699-89-1.
• Бемберс, Иван, Эд Нокс, Мишель Джонс и Джефф Трачик (январь 2017 г.). "Высокая стоимость системы EVM, факт или вымысел?" Журнал Defense AT&L. https://www.dau.mil/library/defense-atl/_layouts/15/WopiFrame.aspx?sourcedoc=/library/defense-atl/DATLFiles/Jan-Feb2017/Bembers_Knox_Jones_Traczyk.pdf
• Вагнер, Бернхард (2020-11-01) «Управление прибавочной стоимостью (EVM) для контроля разработки программного обеспечения» ISBN 979-8696221328

внешняя ссылка

• EVM в НАСА
• «DOE G 413.3-10, Система управления освоенной стоимостью (EVMS)» (PDF). Министерство энергетики США. 6 мая 2008 г.
• Офис заместителя министра обороны США по закупкам, технологиям и логистике Веб-сайт управления освоенной стоимостью
• Измерение интегрированного прогресса в проектах гибкой разработки программного обеспечения
• Мониторинг проектов Scrum с помощью показателей AgileEVM и заработанной бизнес-ценности (EBV)
• Он-лайн обучение Министерства обороны Великобритании с использованием Flash Player
• Веб-сайт сообщества DoD DAU Acquisition Community Earned Value Management
• Руководство Агентства по управлению оборонными контрактами США
• Общие определения EVM управления прибавленной стоимостью
• Инструкция по надзору EVMS, Агентство по управлению оборонными контрактами США