Антикризисное управление - Crisis management

Управление бизнесом
Управление из бизнес
  • Эмблема-money.svg Деловой и экономический портал

Антикризисное управление это процесс, с помощью которого организация справляется с разрушительным и неожиданным событием, которое угрожает нанести вред организации или ее заинтересованным сторонам.[1] Изучение антикризисного управления зародилось в 1980-х годах в связи с крупномасштабными промышленными и экологическими катастрофами.[2][3] Считается самым важным процессом в связи с общественностью.[3]

Кризисам свойственны три элемента: (а) угроза организации, (б) элемент неожиданности и (в) короткое время для принятия решения.[4] Venette[5] утверждает, что «кризис - это процесс трансформации, при котором старая система больше не может поддерживаться». Следовательно, четвертое определяющее качество - это потребность в изменениях. Если изменения не требуются, событие можно более точно описать как сбой или инцидент.

В отличие от управление рисками, который включает в себя оценку потенциальных угроз и поиск лучших способов избежать этих угроз, кризисное управление включает борьбу с угрозами до, во время и после их возникновения. Это дисциплина в более широком контексте управление состоящий из навыков и методов, необходимых для выявления, оценки, понимания и преодоления серьезной ситуации, особенно с момента ее возникновения до момента запуска процедур восстановления.

Вступление

Антикризисное управление - это система управления на основе ситуации, которая включает в себя четкие роли и обязанности, а также организационные требования, связанные с процессами в масштабах всей компании. Ответные меры должны включать действия в следующих областях: предотвращение кризисов, оценка кризисов, урегулирование кризисов и прекращение кризисов. Цель антикризисного управления - хорошо подготовиться к кризису, обеспечить быстрое и адекватное реагирование на кризис, поддерживая четкие линии отчетности и коммуникации в случае кризиса и согласовывая правила выхода из кризиса.

Техники антикризисного управления включают в себя ряд последовательных шагов от понимания влияния кризиса на корпорацию до предотвращения, смягчения и преодоления различных типов кризисов.[нужна цитата ] Антикризисное управление состоит из различных аспектов, включая:

  • Методы, используемые для реагирования как на реальность, так и на восприятие кризиса.
  • Установление показателей для определения того, какие сценарии представляют собой кризис и, следовательно, должно запускать необходимые механизмы реагирования.
  • Коммуникация, которая происходит на этапе реагирования в сценариях управления чрезвычайными ситуациями.

Методы антикризисного управления предприятием или организацией называются планом антикризисного управления. Британский стандарт BS11200: 2014 обеспечивает полезную основу для понимания терминологии и основ, относящихся к кризису. В этом документе основное внимание уделяется корпоративной подверженности рискам, в частности событиям «черного лебедя», которые приводят к серьезным стратегическим угрозам для организаций. В настоящее время ведется работа по разработке международного стандарта.

Антикризисное управление иногда называют управление происшествиями, хотя некоторые отраслевые специалисты, такие как Питер Пауэр утверждают, что термин «антикризисное управление» более точен.[6]

А кризисное мышление требует умения думать о наихудшем сценарии и одновременно предлагать множество решений. Методом проб и ошибок это общепринятая дисциплина, поскольку первая линия защиты может не сработать. Необходимо вести список планов на случай непредвиденных обстоятельств и всегда быть начеку. Организации и отдельные лица всегда должны быть готовы к плану быстрого реагирования на чрезвычайные ситуации, который потребует анализа, тренировок и учений.[7]

Авторитет и репутация организаций во многом зависят от восприятия их реакции во время кризисных ситуаций. Организация и коммуникации, необходимые для своевременного реагирования на кризис, создают проблемы для бизнеса. Во всей иерархии должна быть открытая и последовательная коммуникация, чтобы способствовать успешному кризис-коммуникация процесс.

Связанные термины управление чрезвычайными ситуациями и Управление непрерывностью бизнеса сконцентрируйтесь, соответственно, на оперативном, но краткосрочном типе реагирования «первой помощи» (например, тушение пожара) и на более долгосрочных этапах восстановления и восстановления (например, перенос операций на другое место). Кризис также является одним из аспектов управление рисками, хотя, вероятно, неверно утверждать, что кризисное управление представляет собой провал управления рисками, поскольку никогда не удастся полностью снизить вероятность возникновения катастроф.

Виды кризиса

В процессе управления кризисами важно определить типы кризисов, в которых разные кризисы требуют использования разных стратегий управления кризисами.[8] Потенциальные кризисы огромны, но кризисы могут группироваться.[8]

Лербингер[9] классифицировал восемь типов кризисов

  1. Природная катастрофа
  2. Технологический кризис
  3. Противостояние
  4. Злоба
  5. Организационные проступки
  6. Насилие на рабочем месте
  7. Слухи
  8. Террористические атаки / техногенные катастрофы

Природная катастрофа

Кризисы, связанные со стихийными бедствиями, как правило, стихийные бедствия, представляют собой такие экологические явления, как землетрясения, извержения вулканов, торнадо и ураганы, наводнения, оползни, цунами, штормы и засухи которые угрожают жизни, собственности и окружающей среде.[8][9]

Пример: Землетрясение 2004 года в Индийском океане (Цунами )

Технологический кризис

Технологические кризисы вызваны применением науки и технологий человеком. Технологические аварии неизбежно происходят, когда технология становится сложной и взаимосвязанной и что-то идет не так в системе в целом (технологические сбои). Некоторые технологические кризисы возникают, когда человеческая ошибка вызывает сбои (человеческие поломки[8]). Люди склонны винить в технологической катастрофе, потому что технологии подвержены человеческим манипуляциям, тогда как они не возлагают на кого-либо ответственность за стихийные бедствия. Когда авария наносит значительный ущерб окружающей среде, кризис классифицируется как мегадрама.[8] Примеры включают сбои программного обеспечения, промышленные аварии и разливы нефти.[8][9]

Примеры: Чернобыльская катастрофа, Разлив нефти Exxon Valdez, Ошибка безопасности Heartbleed

Кризис конфронтации

Кризис конфронтации возникает, когда недовольные люди и / или группы борются с бизнесом, правительством и различными группами интересов, чтобы добиться принятия своих требований и ожиданий. Распространенный тип кризиса конфронтации - бойкот, другие типы - пикетирование, сидячие забастовки, ультиматумы властям, блокада или захват зданий, сопротивление полиции или неповиновение ей.

Пример: Радуга / НАЖАТЬ (Люди, объединившиеся, чтобы служить человечеству) бойкотировать Nike

Кризис недоброжелательности

Организация сталкивается с кризисом недоброжелательности, когда противники или злоумышленники используют преступные средства или другую крайнюю тактику с целью выражения враждебности или гнева по отношению к компании, стране или экономической системе или получения выгоды от них, возможно, с целью дестабилизации или разрушая его. Примеры кризисов включают подделку продукта, похищение людей, злонамеренные слухи, терроризм, киберпреступность и шпионаж.[8][9]

Кризис организационных проступков

Кризисы возникают, когда руководство предпринимает действия, которые, как ему известно, могут нанести вред заинтересованным сторонам или поставить их под угрозу без надлежащих мер предосторожности.[8] Лербингер[9] определены три различных типа кризисов организационных проступков: кризисы искаженных управленческих ценностей, кризисы обмана и кризисы неправомерного поведения руководства.

Кризис искаженных управленческих ценностей

Кризис искаженных управленческих ценностей возникает, когда менеджеры предпочитают краткосрочную экономическую выгоду и пренебрегают более широкими социальными ценностями и заинтересованными сторонами, помимо инвесторов. Это состояние однобоких ценностей коренится в классическом бизнес-кредо, которое фокусируется на интересах акционеров и имеет тенденцию игнорировать интересы других заинтересованных сторон, таких как клиенты, сотрудники и сообщество.

Пример:[пример необходим ]

Имеет 3 этапа[требуется разъяснение ]-предкризисные-острые-хронические и конфликтные решения

Кризис обмана

Кризис обмана возникает, когда руководство скрывает или искажает информацию о себе и своих продуктах в своих отношениях с потребителями и другими лицами.

Пример: Грудной имплантат Dow Corning с силиконовым гелем

Кризис неправомерного поведения руководства

Некоторые кризисы вызваны не только искаженными ценностями и обманом, но и преднамеренной аморальностью и незаконностью.

Насилие на рабочем месте

Кризисы возникают, когда сотрудник или бывший сотрудник совершает насилие в отношении других сотрудников по организационным причинам.

Пример:[пример необходим ]

Слухи

Ложная информация об организации или ее продуктах создает кризисы, наносящие ущерб репутации организации. Sample связывает организацию с радикальными группами или рассказами о том, что их продукция заражена.[8]

Пример: Миф о логотипе Procter & Gamble

Кризисное лидерство

Алан Хилбург, пионер в области управления кризисами, определяет организационные кризисы как острые или хронические кризисы. Гилбург также создал концепцию Кризисной Арки. Эрика Хейс Джеймс, организационный психолог из Высшей школы бизнеса Дардена при Университете Вирджинии, выделяет два основных типа организационного кризиса.[10] Джеймс определяет организационный кризис как «любую эмоционально заряженную ситуацию, которая, как только она становится достоянием общественности, вызывает негативную реакцию заинтересованных сторон и, таким образом, может угрожать финансовому благополучию, репутации или выживанию фирмы или некоторой ее части».[11]

  1. Внезапный кризис
  2. Тлеющие кризисы

Внезапный кризис

Внезапные кризисы - это обстоятельства, которые возникают без предупреждения и вне контроля учреждения. Следовательно, внезапные кризисы - это чаще всего ситуации, в которых не винят ни институт, ни его руководство.

Тлеющий кризис

Тлеющие кризисы отличаются от внезапных кризисов тем, что начинаются с мелких внутренних проблем, которые из-за халатности менеджера перерастают в кризисный статус. Это ситуации, когда лидеры обвиняются в кризисе и его последующем влиянии на рассматриваемую организацию.[11]

Джеймс классифицирует пять фаз кризиса, которые требуют определенных навыков кризисного лидерства.[11] Каждый этап содержит препятствие, которое лидер должен преодолеть, чтобы улучшить структуру и деятельность организации. В тематическом исследовании Джеймса о кризисе в секторе финансовых услуг, например, исследуется, почему кризисные события подрывают доверие общества к руководству. Исследование Джеймса демонстрирует, как такие лидерские качества, как честность, позитивные намерения, способности, взаимное уважение и прозрачность, влияют на процесс построения доверия.[12]

  1. Обнаружение сигнала
  2. Подготовка и профилактика
  3. Сдерживание и контроль повреждений
  4. Восстановление бизнеса
  5. Учусь

Обнаружение сигнала

Обнаружение сигналов - это этап кризиса, на котором лидеры должны, но не всегда, улавливать сигналы раннего предупреждения (красные флажки), указывающие на возможность кризиса. Этапы выявления кризиса включают:

  • Создание смысла: представляет собой попытку создать порядок и ретроспективно осмыслить происходящее.
  • Взгляд на перспективу: способность учитывать точку зрения другого человека или группы.

Подготовка и профилактика

Смотрите также: Профилактика пандемии

Именно на этом этапе обработчики кризисов начинают готовиться к кризису или предотвращать его, который был предсказан на этапе обнаружения сигнала. Хилбург продемонстрировал, что использование модели «влияние / вероятность» позволяет организациям достаточно точно прогнозировать сценарии кризиса. Он признал, что величайшая организационная задача - «говорить правду властям», чтобы предсказать по-настоящему худшие сценарии. Такие организации, как красный Крест Основная задача России - подготовиться к эскалации кризисных событий и предотвратить их развитие. Walmart был описан как знаменосец экстренной помощи[нужна цитата ] увидев невероятно быстрые и слаженные усилия по доставке припасов на Побережье Мексиканского залива США в ожидании ураган Катрина.

Сдерживание и контроль повреждений

Обычно наиболее яркой стадией, целью сдерживания кризиса и контроля над ущербом, является ограничение репутационных, финансовых, безопасности и других угроз выживанию фирмы. Кризисные менеджеры усердно работают на этом этапе, чтобы как можно скорее положить конец кризису, ограничить негативную огласку для организации и перейти к фазе восстановления бизнеса.

Восстановление бизнеса[проверять орфографию ]

Когда наступает кризис, организации должны иметь возможность продолжать свой бизнес в разгар кризиса, одновременно планируя, как они оправятся от ущерба, нанесенного кризисом. Кризисные менеджеры не только участвуют в планировании непрерывности (определяя людей, финансовые и технологические ресурсы, необходимые для поддержания работы организации), но также активно стремятся к обеспечению устойчивости организации.

Учусь

После кризиса лица, принимающие решения в организации, ориентируются на обучение и используют предыдущий опыт для разработки новых распорядков и моделей поведения, которые в конечном итоге изменяют способ работы организации. Лучшие лидеры осознают это, целеустремленно и умело находят возможности обучения, присущие каждой кризисной ситуации.

Кризисная коммуникация

Основная статья: Кризисная коммуникация

Усилия, предпринимаемые организацией для связи с общественностью и заинтересованными сторонами, когда происходит неожиданное событие, которое может оказать негативное влияние на репутацию организации. Это также может относиться к усилиям по информированию сотрудников или общественности о потенциальной опасности, которая может иметь катастрофические последствия. Есть 3 основных шага, которые организация может предпринять, чтобы подготовиться к кризису коммуникации и противостоять ему: 1) Определите свою философию; 2) Оцените свои уязвимости; 3) Разработайте протокол.[13]

Модели и теории, связанные с антикризисным управлением

Стратегия антикризисного управления

Стратегия антикризисного управления (CMS)[14] Стратегия корпоративного развития, направленная в первую очередь на предотвращение кризиса для дальнейшего развития компании. Таким образом, CMS - это синтез стратегического управления. Он включает в себя прогнозирование будущего на основе постоянного мониторинга внутренней и внешней среды бизнеса, а также выбор и реализацию стратегии предотвращения кризисов и операционного управления. Это включает в себя контроль текущего состояния на основе постоянного мониторинга внутренней и внешней среды, а также выбор и реализацию стратегии выхода из кризиса.

Модель антикризисного управления

Успешное управление кризисом требует понимания того, как справляться с кризисом - начиная с того, как он произойдет. Алан Хилбург говорит о кризисной дуге. Дуга состоит из предотвращения кризисов, смягчения последствий кризиса и выхода из кризиса. Гонсалес-Эрреро и Пратт обнаружили различные фазы антикризисного управления.

В любом антикризисном управлении есть 3 фазы, как показано ниже.

  1. Диагностика надвигающейся аварии или сигналов опасности.
  2. Выбор подходящей стратегии поворота.
  3. Внедрение процесса изменений и его мониторинг

Планирование антикризисного управления

Ни одна корпорация не надеется столкнуться с ситуацией, которая нанесет серьезный ущерб их бизнесу, особенно такой, которая стимулирует широкое освещение в СМИ. Общественный контроль может привести к негативным финансовым, политическим, юридическим и государственным последствиям. Планирование антикризисного управления направлено на обеспечение наилучшего реагирования на кризис.[15]

В связи с растущей угрозой кибератак "традиционные планы реагирования на инциденты в сфере информационных технологий часто не учитывают межорганизационные действия, которые необходимо выполнять, чтобы оставаться устойчивыми в случае серьезного кибер-кризиса, что приводит к отложенным, хаотичным, неструктурированным и фрагментированным План управления кибер-кризисом предназначен для снижения этих рисков путем тщательного предварительного планирования; поэтому разработка плана управления кибер-кризисом требует от организаций применения целостного подхода к планированию кибер-кризисов. Активно действуя для создания плана управления кибер-кризисом, может быть разработан более широкий, тщательно продуманный, интегрированный и проверенный план для удовлетворения уникальных требований организации до того, как разразится кризис ».[16]

Планирование на случай непредвиденных

Заблаговременная подготовка планов на случай непредвиденных обстоятельств в рамках плана управления кризисом - это первый шаг к обеспечению надлежащей подготовки организации к кризису. Команды антикризисного управления могут репетировать кризисный план путем разработки смоделированного сценария для использования в качестве упражнения. В плане должно быть четко оговорено, что единственные люди, с которыми можно публично говорить о кризисе, - это назначенные лица, например, представитель компании или члены кризисной группы. В идеале это должен быть один пресс-секретарь, который может быть доступен по вызову в любое время. Сотрудничество со СМИ имеет решающее значение в кризисной ситуации, обеспечьте своевременные ответы на все вопросы и предоставьте информацию о том, что было сделано для разрешения ситуации. Первые часы после кризиса перерывы являются наиболее важными, поэтому важна скорость и эффективность, а в плане следует указать, насколько быстро должна выполняться каждая функция. При подготовке к предложению заявления как для внешнего, так и для внутреннего использования информация должна быть точной и прозрачной. Предоставление неверной или измененной информации может иметь неприятные последствия и значительно усугубить ситуацию. План действий в чрезвычайных обстоятельствах должен содержать информацию и рекомендации, которые помогут лицам, принимающим решения, учитывать не только краткосрочные, но и долгосрочные последствия каждого решения.[15]

Планирование непрерывности бизнеса

Когда кризис, несомненно, вызовет значительные нарушения в работе организации, план обеспечения непрерывности бизнеса может помочь свести к минимуму нарушения. Во-первых, необходимо определить критические функции и процессы, которые необходимы для поддержания работы организации.[17] Эта часть планирования должна проводиться на самых ранних этапах и является частью этапа анализа воздействия на бизнес, который станет сигналом «Сколько потеряет организация?» (Осборн, А. (2007). Практическое управление непрерывностью бизнеса. Управление бизнесом: главные советы по эффективному, реальному управлению непрерывностью бизнеса).

Каждая критическая функция и / или / процесс должны иметь свой собственный план действий в непредвиденных обстоятельствах на случай, если одна из функций / процессов прекратит работу или выйдет из строя, тогда бизнес / организация станут более устойчивыми, что само по себе обеспечивает механизм, снижающий вероятность необходимости вызывать планы восстановления (Осборн, 2007). Тестирование этих планов на случай непредвиденных обстоятельств путем репетиции необходимых действий в симуляции позволит участникам более остро осознавать возможность кризиса. В результате и в случае реального кризиса члены команды будут действовать более быстро и эффективно.[15]

Обратите внимание на осторожность при планировании тренировочных сценариев: слишком часто симуляциям не хватает изобретательности, необходимого уровня реализма и, как следствие, они потенциально теряют свою тренировочную ценность. Эту часть можно улучшить, наняв внешних проектировщиков упражнений, которые не являются частью организационной культуры и могут проверить реакцию организации на кризис, чтобы вызвать кризис доверия у тех, кто управляет жизненно важными системами.[18]

После моделирования необходимо провести тщательный и систематический разбор полетов как ключевой компонент любого моделирования кризиса. Цель этого - создать связь и извлечь уроки из реальности смоделированного представления и реальности реального мира.[19]

Весь процесс, связанный с планированием непрерывности бизнеса, следует периодически пересматривать, чтобы определять любое количество изменений, которые могут сделать текущий план недействительным.[20]

Теория структурно-функциональных систем

Предоставление информации организации во время кризиса имеет решающее значение для эффективного управления кризисом. Теория структурно-функциональных систем обращается к тонкостям информационных сетей и уровней управления, составляющих организационную коммуникацию. Структурно-функциональная теория определяет информационный поток в организациях как «сети, состоящие из членов». Информация в организациях течет по шаблонам, называемым сетями.[21]

Распространение теории инноваций

Другая теория, которая может быть применена к обмену информацией, - это теория диффузии инноваций. Разработан Эверетт Роджерс, теория описывает, как инновации распространяются и передаются по определенным каналам в течение определенного периода времени. Распространение инноваций в коммуникации происходит, когда человек сообщает новую идею одному или нескольким другим. В своей наиболее элементарной форме процесс включает в себя: (1) инновацию, (2) отдельное лицо или другую единицу принятия, которая имеет знания или опыт использования инновации, (3) другое лицо или другую единицу, которая еще не имеет знание нововведений и (4) канал связи, соединяющий два устройства. Канал связи - это средство, с помощью которого сообщения передаются от одного человека к другому.

Роль извинений в кризисном управлении

Были споры о роли извинений в кризисном управлении, и некоторые утверждают, что извинения открывают для организации возможные юридические последствия. Однако некоторые свидетельства указывают на то, что компенсация и сочувствие, две менее затратные стратегии, столь же эффективны, как и извинение, в формировании у людей восприятия организации, берущей на себя ответственность за кризис, поскольку эти стратегии ориентированы на потребности жертв. Реакция сочувствия выражает озабоченность жертвами а компенсация предлагает жертвам кое-что, чтобы компенсировать страдания ".[22]

Кризисное лидерство

Джеймс выделяет пять лидерских качеств, которые способствуют реструктуризации организации во время и после кризиса.

  1. Создание атмосферы доверия
  2. Реформирование мышления организации
  3. Выявление очевидных и неясных уязвимостей организации
  4. Принятие мудрых и быстрых решений, а также смелых действий
  5. Уроки кризиса, чтобы добиться изменений.

Исследование кризисного лидерства делает вывод, что действия руководства в кризисной ситуации отражают компетентность организации, потому что испытание кризисом показывает, насколько хорошо структура лидерства организации служит целям организации и противостоит кризису. [11]Развитие эффективных человеческих ресурсов имеет жизненно важное значение при наращивании организационных возможностей посредством исполнительного руководства кризисного управления.[23]

Теория неравенства человеческого капитала

Джеймс постулирует, что организационный кризис может быть результатом судебных исков о дискриминации. [24] Теория Джеймса о неравенстве человеческого капитала и социальная позиция выводится из экономических теорий человеческого и социального капитала, согласно которым сотрудники из числа меньшинств получают меньше организационных вознаграждений, чем те, кто имеет доступ к исполнительному руководству. В недавнем исследовании менеджеров в Удача 500 компания, гонка оказалась предиктором возможности продвижения по службе или ее отсутствия.[25] Таким образом, иски о дискриминации могут вызвать негативную реакцию заинтересованных сторон, нанести ущерб репутации компании и поставить под угрозу выживание корпорации.

Социальные сети и антикризисное управление

Социальные сети увеличили скорость распространения информации о кризисе. Вирусный эффект социальных сетей, таких как Twitter, означает, что заинтересованные стороны могут сообщать новости быстрее, чем традиционные СМИ, что усложняет управление кризисом.[26] Это можно смягчить, имея правильное обучение и политику, а также правильные инструменты мониторинга социальных сетей для выявления признаков выхода из кризиса.[27] Социальные сети также предоставляют командам по управлению кризисными ситуациями доступ в режиме реального времени к информации о том, как кризис влияет на настроения заинтересованных сторон и о проблемах, которые их больше всего беспокоят.

Появление социальных сетей резко изменило сферу антикризисного управления, расширив возможности заинтересованных сторон и повысив ответственность организаций за свои действия. Создав платформу для двусторонняя симметричная связь Между организацией и ее заинтересованными сторонами социальные сети способствовали росту организационных кризисов, позволяя заинтересованным сторонам в любой точке мира - при условии, что у них есть подключение к Интернету - публично общаться с организациями.Публикация неблагоприятного поведения в социальных сетях в сочетании с огромной скоростью, с которой информация может быть передана в Интернете, вызвали необходимость включения стратегии социальных сетей в процесс планирования кризисного управления. Заинтересованные стороны ожидают, что организации будут быстро и эффективно реагировать на кризисы, возникающие в сети.[28]

Организации должны иметь спланированный подход к предоставлению информации СМИ в случае кризиса. План реакции СМИ должен включать представителя компании в СМИ в составе группы управления кризисами (CMT). Поскольку во время кризиса всегда присутствует некоторая степень непредсказуемости, лучше всего, чтобы все члены CMT знали, как обращаться со СМИ, и были готовы к этому, если они окажутся в такой ситуации.[29]

В 2010 году компания Procter & Gamble Co назвала сообщения о том, что ее новые Pampers с Dry Max вызывают сыпь и другие раздражения кожи, «полностью ложными», поскольку они нацелены на сдерживание публичной угрозы своей крупнейшей инновации в области подгузников за 25 лет. Группа в Facebook под названием «Pampers возвращает СТАРЫЕ КРУИЗЕРЫ / ПЕРЕВОЗЧИКИ» увеличилась до более чем 4500 участников. Pampers отвергла обвинения и заявила, что на каждый миллион проданных подгузников было получено только две жалобы.[30] Pampers быстро связалась с людьми, выразившими свою озабоченность через социальные сети, Pampers даже провела саммит с четырьмя влиятельными «мамами-блогерами», чтобы помочь развеять слухи. Pampers быстро и решительно отреагировал на возникший кризис, прежде чем конкуренты и критики смогли еще больше разжечь огонь.

Примеры успешного антикризисного управления

Тайленол (Джонсон и Джонсон)

Осенью 1982 года убийца добавил 65 миллиграммов цианида в некоторые Тайленол капсулы на полках магазинов, погибли семь человек, в том числе трое в одной семье. Johnson & Johnson отозвала и уничтожила 31 миллион капсул стоимостью 100 миллионов долларов. Приветливый генеральный директор Джеймс Берк появлялся в телевизионных рекламах и на пресс-конференциях, информируя потребителей о действиях компании. Быстро была представлена ​​упаковка с защитой от несанкционированного вскрытия, и продажи тайленола быстро вернулись к докризисному уровню.[31]

Когда в магазине был обнаружен еще один флакон с испорченным тайленолом, производителю потребовалось всего несколько минут, чтобы сделать общенациональное предупреждение о том, что людям не следует использовать лекарство в его капсульной форме.[32]

Odwalla Foods

Когда Odwalla считалось, что яблочный сок стал причиной вспышки инфекции E. coli, компания потеряла треть своей рыночной стоимости. В октябре 1996 года вспышка бактерий E. coli в штате Вашингтон, Калифорния, Колорадо и Британская Колумбия была связана с непастеризованным яблочным соком, произведенным производителем натурального сока Odwalla Inc. Сообщалось о 49 случаях, включая смерть маленького ребенка. В течение 24 часов Одвалла встретился с представителями Управления здравоохранения США и штата Вашингтон; установил график ежедневных брифингов для прессы; разослали пресс-релизы, в которых было объявлено об отзыве; выразили раскаяние, озабоченность и извинения и взяли на себя ответственность за любого, кто пострадал от их продукции; подробные симптомы отравления кишечной палочкой; и объяснил, что потребители должны делать с любой затронутой продукцией. Затем Одвалла разработал - с помощью консультантов - эффективные термические процессы, которые не повредили бы вкусу продуктов при возобновлении производства. Обо всех этих шагах сообщалось через тесные отношения со средствами массовой информации и через объявления на всю страницу в газетах.

Mattel

Mattel Inc., производитель игрушек, столкнулся с более чем 28 отзывами продукции, а летом 2007 года, среди проблем с экспортом из Китая, она столкнулась с двумя отзывами продукции за две недели. Компания «сделала все возможное, чтобы донести свое послание до людей, получив высокие оценки от потребителей и розничных продавцов. Несмотря на то, что они были расстроены ситуацией, они были признательны за реакцию компании. В Mattel сразу после объявления об отзыве в 7 часов утра федеральными чиновниками Персонал по связям с общественностью из 16 человек должен был позвонить репортерам в 40 крупнейших СМИ. Они сказали каждому проверить свою электронную почту на предмет выпуска новостей с описанием отзывов, пригласили их на телеконференцию с руководителями и запланировали выступления на телевидении или телефонные разговоры с Генеральный директор Mattel. Генеральный директор Mattel Роберт Экерт дал 14 телеинтервью во вторник в августе и около 20 звонков отдельным репортерам. К концу недели Mattel ответила более чем на 300 запросов СМИ только в США ».[33]

Пепси

В Пепси Корпорация столкнулась с кризисом в 1993 году, который начался с заявлений о том, что шприцы были обнаружены в банках с диетической Pepsi. Pepsi призвала магазины не убирать товар с полок, пока у него есть банки, и расследует ситуацию. Это привело к аресту, о котором Pepsi обнародовала, а затем выпустила свой первый видео-выпуск новостей, демонстрирующий производственный процесс, чтобы продемонстрировать невозможность такого вмешательства на их заводах. Во втором выпуске новостей был показан арестованный. Третье видео показало наблюдение с небольшой магазин, работающий допоздна где была поймана женщина, вставляющая шприц в банку.[34] Компания одновременно публично работала с FDA во время кризиса. Это сделало общественные коммуникации эффективными на протяжении всего кризиса. После выхода из кризиса корпорация провела серию специальных кампаний, призванных поблагодарить общественность за поддержку корпорации, а также выплачивать купоны на получение дополнительной компенсации. Этот случай послужил образцом для решения других кризисных ситуаций.[35]

Примеры неудачного антикризисного управления

Бхопал

Основная статья: Бхопальская катастрофа

Бедствие в Бхопале, когда плохое общение до, во время и после кризиса стоило тысяч жизней, иллюстрирует важность включения межкультурное общение в планах антикризисного управления. Согласно тематическим исследованиям торговой экологической базы данных Американского университета (1997 г.), местные жители не знали, как реагировать на предупреждения о потенциальных угрозах со стороны завода Union Carbide. Руководства по эксплуатации, напечатанные только на английском языке, являются крайним примером бесхозяйственности, но указывают на системные препятствия для распространения информации. Согласно собственной хронологии инцидента Union Carbide (2006 г.), на следующий день после кризиса высшее руководство Union Carbide прибыло в Индию, но не смогло оказать помощь в оказании помощи, поскольку правительство Индии поместило их под домашний арест. Символическое вмешательство может быть контрпродуктивным; Стратегия кризисного управления может помочь высшему руководству принимать более взвешенные решения в отношении того, как им следует реагировать на сценарии бедствий. Инцидент в Бхопале иллюстрирует сложность последовательного применения стандартов управления к многонациональным операциям и перекладывание вины, которое часто возникает из-за отсутствия четкого плана управления.[36]

Ford и Firestone Tire and Rubber Company

Основная статья: Противоречие между Firestone и Ford в отношении шин

В Форд -Компания Firestone Tire and Rubber спор произошел в августе 2000 года. В ответ на заявления о том, что протекторы их 15-дюймовых шин Wilderness AT, радиальных ATX и ATX II отделялись от сердечника шины, что приводило к авариям, Bridgestone / Firestone отозвали 6,5 миллиона шин. Эти шины в основном использовались на Ford Explorer, самом популярном в мире внедорожнике.[37]

По мнению антикризисных экспертов, две компании на раннем этапе допустили три грубых ошибки. Во-первых, они обвиняли потребителей в том, что они не накачивают шины должным образом. Затем они обвиняли друг друга в неисправных шинах и неисправной конструкции автомобиля. Затем они очень мало говорили о том, что они делают для решения проблемы, которая привела к гибели более 100 человек - пока их не вызвали в Вашингтон для дачи показаний перед Конгрессом.[38]

Exxon

24 марта 1989 г. танкер, принадлежащий Exxon Корпорация села на мель в проливе Принца Уильяма на Аляске. В Exxon Valdez пролили миллионы галлонов сырой нефти в воды у Вальдеса, убив тысячи рыб, птиц и каланов. Были загрязнены сотни миль береговой линии, нарушен нерест лосося; многочисленные рыбаки, особенно коренные американцы, лишились средств к существованию. Exxon, напротив, не отреагировал быстро в отношениях со СМИ и общественностью; генеральный директор, Лоуренс Рол, не стал активной частью усилий по связям с общественностью и фактически избегал участия общественности; у компании не было ни плана коммуникаций, ни группы коммуникации для обработки события - фактически, компания не назначила менеджера по связям с общественностью в свою управленческую команду до 1993 года, через 4 года после инцидента; Exxon открыла свой медиацентр в Вальдесе, месте, слишком маленьком и слишком удаленном, чтобы выдержать натиск внимания СМИ; и компания действовала оборонительно в своем ответе на публику, иногда даже возлагая вину на другие группы, такие как Береговая охрана. Эти ответы также были получены в течение нескольких дней после инцидента.[39]

Уроки, извлеченные из антикризисного управления

Влияние катастроф на акционерную стоимость

Одно из наиболее признанных исследований влияния катастрофы на стоимость акций организации было проведено доктором Рори Найт и доктором Деборой Претти (1996, Templeton College, University of Oxford - по заказу Sedgewick Group). В этом исследовании был проведен подробный анализ стоимости акций (пост-влияние) организаций, переживших катастрофы. Исследование выявило организации, которые восстановили и даже превысили курс акций до катастрофы, (Восстановители), и те, которые не восстановились от курса акций, (Неизлечившие). Среднее совокупное воздействие на акционерной стоимости для взыскателей составляла 5% плюс от их первоначальной стоимости акций. Таким образом, чистое влияние на акционерную стоимость на этом этапе было действительно положительным. Не взыскатели оставались более или менее неизменными между 5 и 50 днями после катастрофы, но пострадали от чистого отрицательного кумулятивного воздействия почти 15% на стоимость их акций в течение одного года после этого.

Один из ключевых выводов этого исследования состоит в том, что «эффективное управление последствиями катастроф может оказаться более значительным фактором, чем то, как страхование от катастроф хеджирует экономические последствия катастрофы».

Несмотря на то, что в этом отчете есть технические элементы, он настоятельно рекомендуется тем, кто желает привлечь свое высшее руководство к пониманию ценности антикризисного управления.[40]

Кризис как возможность

Хилбург утверждает, что каждый кризис - это возможность продемонстрировать характер учреждения, его приверженность обещанию бренда и его институциональные ценности. Чтобы справиться с таким влиянием со стороны акционеров, менеджмент должен перейти от мышления, которое управляет кризисом, к мышлению, которое порождает кризисное лидерство. [10] Исследования показывают, что организационные факторы влияют на склонность руководителей принять эффективный образ мышления «кризис как возможность».[41] Поскольку давление является одновременно ускорителем и следствием кризиса, лидеры, хорошо работающие под давлением, могут эффективно направлять организацию через такой кризис.[42]

Джеймс утверждает, что большинство руководителей сосредоточены на коммуникации и связи с общественностью как реактивная стратегия. В то время как репутация компании среди акционеров, финансовое благополучие и выживание находятся под угрозой, потенциальный ущерб репутации может возникнуть в результате реального управления кризисной ситуацией.[10] Кроме того, компании могут стагнировать, поскольку их управление рисками группа определяет, является ли кризис достаточно «статистически значимым».[43] С другой стороны, антикризисное лидерство немедленно устраняет как ущерб, так и последствия для нынешнего и будущего состояния компании, а также возможности для улучшения.[11]

Управление кризисами в государственном секторе

Корпоративная Америка - не единственное сообщество, уязвимое перед опасностями кризиса. Будь то стрельба в школе, кризис общественного здравоохранения или террористический акт, который заставляет общественность искать утешения в спокойном, устойчивом руководстве избранного должностного лица, ни один сектор общества не застрахован от кризиса. В ответ на эту реальность были разработаны политика, стратегии и практики кризисного управления, адаптированные для различных дисциплин.

Школы и кризис-менеджмент

По следам Резня в средней школе Колумбайн, то 11 сентября нападения в 2001 г. и стрельба в кампусах колледжей, в том числе Резня в штате Вирджиния, образовательные учреждения всех уровней сейчас ориентированы на антикризисное управление.[44]

Национальное исследование, проведенное Университет Арканзаса для медицинских наук (UAMS) и Научно-исследовательский институт детской больницы Арканзаса (ACHRI) показали, что во многих округах государственных школ имеются серьезные недостатки в планах действий на случай чрезвычайных ситуаций и стихийных бедствий (Центр ресурсов по борьбе с насилием в школах, 2003). В ответ Ресурсный центр организовал комплексный набор ресурсов для помощи школам в разработке планов управления кризисами.[нужна цитата ] Исследование, проведенное учеными Мин Лю, Исааком Бланксоном и Лорел Сервис Брукс в отношении планов реагирования на чрезвычайные ситуации, привело ко многим выводам, включая подтверждающую информацию о том, что обучение в чрезвычайных ситуациях и кризисных ситуациях в высших учебных заведениях отсутствует. Они также обнаружили, что знания и самоэффективность сотрудников колледжей и университетов положительно коррелируют, а это означает, что чем более они осведомлены, тем увереннее они чувствуют себя при эффективном реагировании на различные кризисные события, что еще больше подтверждает необходимость в планах управления кризисами и коммуникации в сфере образования. учреждения.[45]

Планы антикризисного управления охватывают широкий спектр инцидентов, включая угрозы взрыва, жестокое обращение с детьми, стихийные бедствия, самоубийства, злоупотребление наркотиками и деятельность банд - и это лишь некоторые из них.[46] Аналогичным образом планы направлены на обращение ко всем аудиториям, нуждающимся в информации, включая родителей, СМИ и сотрудников правоохранительных органов.[47]

Правительство и антикризисное управление

Исторически сложилось так, что правительство на всех уровнях - местном, государственном и национальном - играло большую роль в управлении кризисами. Действительно, многие политические философы считали это одной из основных ролей правительства. Аварийные службы, например, пожарные и полицейские управления на местном уровне, и Национальная гвардия США на федеральном уровне часто играют неотъемлемую роль в кризисных ситуациях.

Чтобы помочь координировать общение на этапе реагирования на кризис, США Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA) в Департамент внутренней безопасности управляет Национальный план реагирования (NRP). Этот план предназначен для интеграции общественного и частного реагирования путем предоставления общего языка и определения цепочки подчинения при мобилизации нескольких сторон. Он основан на предпосылке, что инциденты следует обрабатывать на самом низком организационном уровне. NRP признает частный сектор в качестве ключевого партнера в управлении внутренними инцидентами, особенно в области защита критической инфраструктуры и реставрация.[48]

NRP является дополнением к Национальной системе управления инцидентами, которая действует как более общий шаблон для управления инцидентами независимо от причины, размера или сложности.[48]

FEMA предлагает бесплатное онлайн-обучение по Национальному плану реагирования через Институт управления в чрезвычайных ситуациях.[49]

Общий протокол оповещения (CAP) - относительно недавний механизм, облегчающий кризисная коммуникация в разных средах и системах. CAP помогает создать единый формат оповещения о чрезвычайных ситуациях, чтобы охватить географически и лингвистически разнообразную аудиторию с помощью аудио- и визуальных сред.[нужна цитата ]

Люди и антикризисное управление

Группа международных психоаналитиков начала в 1994 году свой проект по управлению кризисами в смысле управления конфликтами между национальными группами. Они назвали себя Партнеры в противодействии коллективным злодеяниям.[50] Они начали свою работу с так называемого Назарет-конференции - на основе модели Лестерконференции были разработаны Тавистокский институт.

Избранные должностные лица и антикризисное управление

Исторически политика и кризис идут рука об руку. Описывая кризис, Президент Абрахам Линкольн сказал: «Мы живем среди тревог, тревога затмевает будущее; мы ожидаем новых бедствий с каждой газетой, которую мы читаем».[нужна цитата ]

Антикризисное управление стало определяющей чертой современного управления. Во время кризиса сообщества и члены организаций ожидают, что их общественные лидеры сведут к минимуму влияние кризиса, в то время как критики и бюрократические конкуренты пытаются воспользоваться моментом, чтобы обвинить действующих правителей и их политику. В этой экстремальной обстановке директивным органам необходимо каким-то образом создать ощущение нормальности и способствовать коллективному извлечению уроков из кризисного опыта.[51]

Перед лицом кризиса лидеры должны иметь дело со стратегическими проблемами, с которыми они сталкиваются, с политическими рисками и возможностями, с которыми они сталкиваются, с совершаемыми ими ошибками, с ловушками, которых им необходимо избегать, и с путями выхода из кризиса, которые они могут избрать. Необходимость в управлении стала еще более значительной с появлением 24-часовой новостной цикл и все больше Интернет -самостоятельная аудитория с постоянно меняющимися технологиями на кончиках пальцев.[51]

Общественные лидеры несут особую ответственность за защиту общества от неблагоприятных последствий кризиса. Эксперты по кризисному менеджменту отмечают, что лидерам, серьезно относящимся к этой ответственности, придется заниматься всеми фазами кризиса: инкубационной стадией, началом и последствиями. В этом случае кризисное лидерство включает в себя пять важнейших задач: осмысление, принятие решений, осмысление, завершение и обучение.[51]

Краткое описание пяти аспектов кризисного лидерства включает:[52]

  1. Осмысление можно рассматривать как классический этап оценки ситуации при принятии решения.
  2. Принятие решения - это не только принятие решения, но и его реализация.
  3. Приобретение смысла относится к кризисному менеджменту как к политической коммуникации.
  4. Прекращение кризиса возможно только в том случае, если общественный лидер правильно решит вопрос об ответственности.
  5. Обучение, относится к фактическому извлечению из кризиса ограниченного опыта. Авторы отмечают, что кризис часто открывает окно возможностей для реформ к лучшему или к худшему.

Профессиональные организации

Существует ряд профессиональных отраслевых ассоциаций, которые предоставляют консультации, литературу и контакты для специалистов и ученых, занимающихся вопросами реорганизации.

1. Международная ассоциация менеджеров по чрезвычайным ситуациям (международная)

2. Общество управления капиталом (международное / в центре внимания Европа)

3. Институт капитального ремонта (Англия)

4. Ассоциация управления капиталом (международная)

5. Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen (Германия)

6. Институт аварийного восстановления (международный)

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Банди, Джонатан; Pfarrer, Michael D .; Шорт, Коул Э .; Кумбс, В. Тимоти (2017). «Кризисы и антикризисное управление: интеграция, интерпретация и развитие исследований». Журнал менеджмента. 43 (6): 1661–1692. Дои:10.1177/0149206316680030. S2CID  152223772.
  2. ^ Шривастава, Пол; Митрофф, Ян И.; Миллер, Дэнни; Миклани, Анил (1988). «Понимание промышленных кризисов [1]». Журнал управленческих исследований. 25 (4): 285–303. Дои:10.1111 / j.1467-6486.1988.tb00038.x.
  3. ^ а б ASIS International, «Организационная устойчивость: требования к системам управления безопасностью, готовностью и непрерывностью с руководством по использованию, ASIS SPC.1-2009, Американский национальный стандарт», 2009 г.
  4. ^ Seeger, M. W .; Sellnow, T. L .; Ульмер, Р. Р. (1998). «Коммуникация, организация и кризис». Ежегодник коммуникаций. 21: 231–275.
  5. ^ Венетт, С. Дж. (2003). Информирование о рисках в организации с высокой надежностью: включение риска в процесс принятия решений APHIS PPQ. Анн-Арбор, Мичиган: Информация и обучение UMI Proquest.
  6. ^ «Инцидент или кризис? Почему споры?».
  7. ^ Алан Б. Бернштейн и Синди Раковиц (2012). Экстренные связи с общественностью: кризисное управление в мире 3.0. п. 5. ISBN  978-1469159546
  8. ^ а б c d е ж грамм час я Кумбс, В. Т. (1999). Постоянная кризисная коммуникация: планирование, управление и реагирование. Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.
  9. ^ а б c d е Лербингер, О. (1997). Кризисный менеджер: риск и ответственность. Махва, Нью-Джерси: Эрлбаум.
  10. ^ а б c Джеймс, Эрика Хейс (2008). «Антикризисное лидерство». SSRN  1281843. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  11. ^ а б c d е Джеймс, Э. (весна 2007 г.). «Лидерство как (не) обычно: как проявить компетентность во времена кризиса» (PDF). Предварительный просмотр лидерства. Архивировано из оригинал (PDF) 5 июля 2010 г.. Получено 22 июн 2010.
  12. ^ Розенфельд, Х. Дж .; Робертс, Дж. (1976). «Аргининдекарбоксилаза из видов Pseudomonas». Журнал бактериологии. 125 (2): 601–7. Дои:10.1128 / JB.125.2.601-607.1976. ЧВК  236121. PMID  1382.
  13. ^ Мэдиган, Майкл Л. (6 декабря 2017 г.). Справочник по концепциям управления в чрезвычайных ситуациях: пошаговый подход. CRC Press. ISBN  9781351337472.
  14. ^ Гро, Максимилиан (3 апреля 2016 г.). Стратегия: управление проектами в условиях кризиса. Независимая издательская платформа CreateSpace. п. 192. ISBN  978-1530885657.
  15. ^ а б c «Строгость и актуальность в управлении». 12Manage.com. Получено 11 октября 2007.
  16. ^ Крамп, Джеффри (2019). Планирование управления кибер-кризисами: как снизить киберриски и повысить устойчивость организации. п. 11. ISBN  978-0-578-52310-1.
  17. ^ Профессиональные практики управления непрерывностью бизнеса, Международный институт аварийного восстановления (DRI), 2017 г.
  18. ^ Бородзич, Эдвард П. (2005). Управление рисками, кризисами и безопасностью[требуется полная цитата ]
  19. ^ Бородзич, 2005[требуется полная цитата ]
  20. ^ Осборн, 2007[требуется полная цитата ]
  21. ^ Infante, D .; Rancer, A .; Вомак, Д. (1997). Теория построения коммуникации (3-е изд.). Проспект Хайтс, Иллинойс: Waveland Press.
  22. ^ Кумбс, У. Т. (2007). Постоянная кризисная коммуникация: планирование, управление и ответные меры (2-е изд.). Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.
  23. ^ Вутен, Линн Перри; Джеймс, Эрика Хейс (2008). «Связь антикризисного управления и лидерских качеств: роль развития человеческих ресурсов». Достижения в развитии человеческих ресурсов. 10 (3): 352–379. Дои:10.1177/1523422308316450. S2CID  14226685.
  24. ^ Джеймс, Эрика Хейс; Линн Перри Вутен (2010). «Почему иски о дискриминации - заметный кризис». Лидерство под давлением. Routledge Academic.
  25. ^ Джеймс, Эрика Хейс (2000). «Расовые различия в продвижении и поддержке: основные эффекты человеческого и социального капитала». Организационная наука. 11 (5): 493–508. Дои:10.1287 / orsc.11.5.493.15202.
  26. ^ Видеть http://issuu.com/steelhenge/docs/socialmedia_crisis?mode=window&backgroundColor=%23222222
  27. ^ Льюис, Адам. «Как справиться с кризисом социальных сетей». Архивировано из оригинал 4 февраля 2012 г.
  28. ^ Остин, Люсинда Л., редактор. Цзинь Ян (социолог), редактор. (2018). Социальные сети и кризисная коммуникация. ISBN  978-1-138-81199-7. OCLC  920018489.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  29. ^ Фишер, Роберт. П., Халибозек, Эдвард, и Грин, Гион, (2008) "Введение в безопасность". 8-е издание, стр. 256 ISBN  978-0-7506-8432-3.
  30. ^ Мартинн Геллер Рейтер, https://www.reuters.com/article/2010/05/07/us-procter-pampers-idUSTRE6457AH20100507
  31. ^ Дезенхолл, Э. (17 марта 2004 г.). «Тайленол не вылечит всех кризисов». Получено 8 октября 2007.
  32. ^ Рудольф, Б. (24 февраля 1986 г.). «Как справиться с катастрофой». Время. Получено 6 октября 2007.
  33. ^ Goldman, A .; Реккард, Э. (2007). «Тактика различается для 2 фирм в условиях кризиса». Получено 13 октября 2007.
  34. ^ "Великая паника Pepsi". Newsweek. 27 июня 1993 г.
  35. ^ "Скандал с подделкой продукта Pepsi в 1993 году". Получено 7 сентября 2009.
  36. ^ Шривастава П. (1987). Бхопал: анатомия кризиса. Издательство Ballinger.
  37. ^ Акман, Д. (2001). "Проблема с шинами: выброс Форда-Файерстоуна". Forbes. Получено 29 мая 2014.
  38. ^ Уорнер, Ф. (2002). «Как оставаться свободным в затруднительном положении». Быстрая Компания. Архивировано из оригинал 20 февраля 2009 г.. Получено 15 октября 2007.
  39. ^ Поли, Джон Дж .; Хатчисон, Лизе Л. (2005). «Моральные басни из практики по связям с общественностью: дела Тайленола и Exxon Valdez». Журнал этики СМИ. 20 (4): 231–249. Дои:10.1207 / s15327728jmme2004_2. S2CID  145381442.
  40. ^ Рыцарь, Рори Ф .; Милая, Дебора (1996). Влияние катастроф на акционерную стоимость (отчет).
  41. ^ Брокнер, Джоэл; Джеймс, Эрика Хейс (2008). «На пути к пониманию того, когда руководители рассматривают кризис как возможность». Журнал прикладной поведенческой науки. 44: 94–115. CiteSeerX  10.1.1.457.4256. Дои:10.1177/0021886307313824. S2CID  145459079.
  42. ^ Джеймс, Эрика Хейс; Линн Вутен (2010). Лидерство под давлением. Routledge Academic.
  43. ^ «Сообщество Wall Street Journal». Получено 22 июн 2010.
  44. ^ "Саммит по безопасности кампуса". Архивировано из оригинал (Потоковое видео RealMedia) 7 августа 2007 г.
  45. ^ Лю, Мин; Бланксон, Исаак; Брукс, Лорел (2015). "От Технологического института Вирджинии до Сиэтла Пасифик U: исследовательское исследование представлений о рисках и готовности к кризисам среди сотрудников университетов". Атлантический журнал коммуникаций. 23 (4): 211–224. Дои:10.1080/15456870.2015.1069683. S2CID  151591355. Получено 1 ноября 2020.
  46. ^ "Антикризисное управление". Государственные школы Канзас-Сити. 2007. Архивировано с оригинал 20 октября 2007 г.
  47. ^ «Справочник по управлению кризисами в школах Вирджинии» (PDF). Департамент образования Вирджинии. 2002. Получено 15 октября 2007.
  48. ^ а б «Краткое справочное руководство по Национальному плану реагирования (версия 4.0)» (PDF). Май 2006. Архивировано с оригинал (PDF) 12 марта 2008 г.. Получено 29 июля 2016.
  49. ^ "Домашняя страница Института управления чрезвычайными ситуациями".
  50. ^ «Партнеры в противодействии коллективным злодеяниям (PCCA)». Получено 12 апреля 2016.
  51. ^ а б c Boin, A .; П. Харт; Э. Стерн (2005). Политика антикризисного управления: общественное руководство под давлением. Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.
  52. ^ Хелслот, ИРА (2007). "Политика антикризисного управления: общественное лидерство под давлением А. Боина, П.? Т Харта, Э. Стерна и Б. Сунделиуса" (PDF). Журнал непредвиденных обстоятельств и антикризисного управления. 15 (3): 168–169. Дои:10.1111 / j.1468-5973.2007.00519.x. S2CID  146253260.

дальнейшее чтение

  • Бартон, Л. (2007). Антикризисное лидерство сейчас: реальное руководство по подготовке к угрозам, катастрофам, саботажу и скандалам. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
  • Бородзич, Эдвард П. (2005). Управление рисками, кризисами и безопасностью. Западный Суссекс, Англия: John Wiley and Sons Ltd.
  • Босу, Жиль, Мазе-Ру. и Руссель. Гражданская сейсмология или как привлечь общественность к реагированию на землетрясения в сравнительном управлении чрезвычайными ситуациями: изучение глобальных и региональных мер реагирования на стихийные бедствия. Редакторы: Д. М. Миллер и Дж. Ривера. Издательство Ауэрбаха / Тейлора и Фрэнсиса. стр. 237–259, 2011 г.
  • Кумбс, У. Т. (2006). Красный код в зале заседаний: антикризисное управление как организационная ДНК. Вестпорт, Коннектикут: Praeger.
  • Крамп, Джеффри (2019). Планирование управления кибер-кризисами: как снизить киберриски и повысить устойчивость организации. п. 11. ISBN  978-0-578-52310-1.
  • Дэвидсон, М. (2005). Этика в управлении человеческими ресурсами, в P.H. Верхейн, Р. Э. Фриман (ред.), Энциклопедический словарь деловой этики Блэквелла. Мальден, Массачусетс: Издательство Блэквелл.
  • "Отзывы о книге". Психология персонала. 57 (2): 493–567. 2004. Дои:10.1111 / j.1744-6570.2004.tb02499.x.
  • Дэвидсон, М. (2004). «Здесь и там: разговор об идентичности». Промышленно-организационный психолог. 41 (3).
  • Дэвидсон, М. (2004). «Разнообразие имеет значение». Брифинги с планками. 3 (1).
  • Дэвидсон, М. (2003). «Сделать жесткие вызовы: переговоры об исключении в инклюзивных и разнообразных организациях». Промышленно-организационный психолог. 41 (1).
  • Дэвидсон, М. (2003). «Использование разницы для совершенствования организации». Брифинги с планками. 2 (1).
  • Дэвидсон, М. (2002). «Включение и власть: размышления о господстве и подчинении в организациях». Промышленно-организационный психолог. 40 (1).
  • Дэвидсон (2001). «Разнообразие и инклюзивность: какая разница?». Промышленно-организационный психолог. 39 (2).
  • Дэвидсон, Мартин Н. (2001).«Знай своего противника: влияние расы на стили ведения конфликта». Секс Роли. 45 (5/6): 259–276. Дои:10.1023 / А: 1014301429426. S2CID  141598795.
  • Дэвидсон, Мартин Н .; Фостер-Джонсон, Линн (2001). «Наставничество в подготовке дипломированных исследователей цвета». Обзор образовательных исследований. 71 (4): 549–574. Дои:10.3102/00346543071004549. S2CID  145105783.
  • Дэвидсон, М. (1999). Роль эмоций в переговорах: влияние гнева. В R.J. Биис, Р.Дж. Левицки, Б. Шеппард (ред.), Исследование переговоров в организациях. Гринвич, Коннектикут: JAI Press Inc.
  • Дэвидсон, Мартин Н. (2008). «Ценность включения: исследование инициатив по изменению разнообразия в организациях». Ежеквартальное повышение производительности. 12: 164–180. Дои:10.1111 / j.1937-8327.1999.tb00121.x.
  • Дезенхолл, Э. (2003). Прибей их!: Противодействие громким атакам на знаменитостей и бизнес. Амхерст, Нью-Йорк: Книги Прометея.
  • Dezenhall, E .; Вебер, Дж. (2007). Контроль ущерба: почему все, что вы знаете о кризисном управлении, неверно. Портфолио в твердом переплете.
  • Эриксон, Пол А. (2006). Планирование действий в чрезвычайных ситуациях для корпоративных и муниципальных менеджеров (2-е изд.). Берлингтон, Массачусетс: Elsevier, Inc.
  • Фельтус, Кристоф; Джамель Хадрауи; Седрик Бономм (6–9 апреля 2010 г.). «Предотвращение отключения электроэнергии: на пути к компьютерному решению для передачи метеорологических предупреждений». Международная конференция по обществу и информационным технологиям.
  • Фердман (2002). «Включение: что я и моя организация могу с этим поделать?». Промышленно-организационный психолог. 39 (4).
  • Фердман (2002). «Подводя черту: некоторые различия слишком разные?». Промышленно-организационный психолог. 39 (3).
  • Финк, С. (2007). Антикризисное управление: планирование неизбежного. Backinprint.com.
  • Фридман, Р.А. (2001). «Управление разнообразием и конфликтом второго порядка». Журнал управления конфликтами. 12 (2): 132–153. Дои:10.1108 / eb022853.
  • Фридман, Р.А. (1999). Роль эмоций в переговорах: влияние гнева. В R.J. Биис, Р.Дж. Левицки, Б. Шеппард (ред.), Исследование переговоров в организациях. Гринвич, Коннектикут: JAI Press Inc.
  • Groom, S.A .; Фриц, Дж. (2011). Коммуникационная этика и кризис: преодоление различий в общественной и частной сферах. Мэдисон, Нью-Джерси: Издательство Университета Фэрли Дикинсон.
  • Митрофф, Ян И.; Гас Анагнос (2000). Управление кризисами до их возникновения: что нужно знать каждому руководителю об управлении кризисами. Нью-Йорк: AMACOM.
  • Митрофф, Ян И. (2003). Кризисное лидерство: планирование немыслимого. Нью-Йорк: Джон Вили.
  • Митрофф, Ян И. (2005). Почему некоторые компании становятся сильнее и лучше после кризиса: семь важных уроков, как выжить в случае стихийных бедствий. Нью-Йорк: AMACOM.
  • Департамент внутренней безопасности Федерального агентства по чрезвычайным ситуациям (сентябрь 2007 г.). «Национальный план ответных действий». Архивировано из оригинал 30 октября 2007 г.
  • Управление служб безопасности и управления рисками (октябрь 2007 г.). «Рабочая тетрадь антикризисного управления» (PDF). Государственные школы округа Фэйрфакс. Архивировано из оригинал (PDF) 2 декабря 2007 г.
  • Шривастава, Пол (1987). Бхопал: анатомия кризиса. Нью-Йорк: Баллинджер.
  • Смит, Ларри; Дэн Миллар, доктор философии (2002). Перед кризисом: создание стратегического антикризисного плана. Вашингтон, округ Колумбия: AACC Community College Press.
  • Смит, Ларри; Дэн Миллар, доктор философии (2002). Антикризисное управление и коммуникация; Как получить и сохранить контроль (2-е изд.). Сан-Франциско, Калифорния: Международная ассоциация деловых коммуникаторов.
  • Ulmer, R. R .; Sellnow, T. L .; Сигер, М. В. (2006). Эффективная кризисная коммуникация: переход от кризиса к возможности. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications.

внешняя ссылка