Организационная структура - Organizational structure

An организационная структура определяет, как такие действия, как распределение задач, координация и контроль направлены на достижение целей организации.^[1]

Организационная структура влияет на деятельность организации и обеспечивает основу, на которой базируются стандартные рабочие процедуры и распорядки. Он определяет, какие люди могут участвовать в каких процессах принятия решений, и, таким образом, в какой степени их взгляды влияют на действия организации.^[2] Организационную структуру также можно рассматривать как смотровое стекло или перспективу, через которую люди видят свою организацию и ее среду.^[2]

Организации являются вариантом сгруппированные объекты.^[3]

Организацию можно структурировать по-разному, в зависимости от ее целей. Структура организации будет определять режимы, в которых она работает и выполняет. Организационная структура позволяет четко распределить ответственность за различные функции и процессы между различными объектами, такими как ответвляться, отделение, рабочая группа, и индивидуальный.

Для достижения устойчивого конкурентного преимущества организации должны быть эффективными, гибкими, новаторскими и внимательными.^[4]

Типы

Добюрократические структуры

Отсутствие предбюрократических (предпринимательских) структур стандартизация задач. Эта структура наиболее распространена в небольших организациях и лучше всего подходит для решения простых задач, например продаж. Структура полностью централизована. Стратегический лидер принимает все ключевые решения, и большая часть общения осуществляется в формате беседы один на один. Это особенно полезно для нового (предпринимательского) бизнеса, поскольку позволяет основателю контролировать рост и развитие.

Обычно они основаны на традиционное господство или же харизматическое господство в смысле Макс Вебер с трехсторонняя классификация полномочий.

Бюрократические структуры

Бюрократическая структура крупной международной организации: Лига Наций в 1930 г.^[5]

Вебер (1948, стр. 214) проводит аналогию, согласно которой «полностью развитый бюрократический механизм сравнивается с другими организациями точно так же, как машина сравнивается с немеханическими способами производства. Точность, скорость, однозначность,… строгое подчинение, сокращение трений, а также материальных и личных затрат - все это доведено до оптимальной точки при строго бюрократическом управлении ».^[6] Бюрократический структуры имеют определенную степень стандартизации. Они лучше подходят для более сложных или крупных организаций, обычно использующих высокую структуру. Напряжение между бюрократическими структурами и небюрократическими структурами находит отражение в книге Бернса и Сталкера.^[7] различие между механистическими и органическими структурами.

Веберовские характеристики бюрократии:

Четко определенные роли и обязанности
Иерархическая структура
Уважение за заслуги

У бюрократии много уровней управления: от высшего руководства до региональных менеджеров и до менеджеров универмагов. Поскольку существует много уровней, полномочия по принятию решений должны проходить через большее количество уровней, чем более плоские организации. Бюрократическая организация имеет жесткие и жесткие процедуры, политики и ограничения. Такая структура не хочет приспосабливать или изменять то, что они делали с момента основания компании. Организационные схемы существуют для каждого отдела, и каждый понимает, кто главный и каковы их обязанности в каждой ситуации. Решения принимаются через организованные бюрократические структуры, власть находится наверху, а информация затем течет сверху вниз. Это приводит к появлению большего количества правил и стандартов для компании, за операционным процессом которой внимательно следят. Некоторые преимущества бюрократических структур для руководителей высшего звена заключаются в том, что они имеют огромный контроль над решениями организационной структуры. Это лучше всего подходит для менеджеров, у которых есть командный стиль управления. Принятие стратегических решений также происходит быстрее, потому что требуется меньшее количество людей для утверждения.^{[нужна цитата ]} Недостатком бюрократических структур является то, что они могут препятствовать творчеству и инновациям в организации. Это может затруднить адаптацию компании к меняющимся условиям на рынке.

Постбюрократический

Термин «пост-бюрократический» используется в организационной литературе в двух смыслах: общий и более конкретный.^[8] В общем смысле термин пост-бюрократический часто используется для описания ряда идей, разработанных с 1980-х годов, которые особенно контрастируют с идеальным типом Вебера. бюрократия. Это может включать полное управление качеством, управление культурой и матричное управление, среди других. Однако ни один из них не оставил позади основных принципов бюрократии. Иерархии все еще существуют, власть по-прежнему является рациональным, законным типом Вебера, а организация по-прежнему связана правилами. Хекшер, рассуждая в этом направлении, описывает их как очищенную бюрократию.^[9] а не фундаментальный отход от бюрократии. Гидеон Кунда в своем классическом исследовании управления культурой в «Tech» утверждал, что «сущность бюрократического контроля - формализация, кодификация и обеспечение соблюдения правил и положений - в принципе не меняется ... он смещает акцент с организационной структуры. культуре организации ».

Другая небольшая группа теоретиков разработала теорию постбюрократической организации.^[9] предоставить подробное обсуждение, в котором делается попытка описать организацию, которая в своей основе не является бюрократической. Чарльз Хекшер разработал идеальный тип, постбюрократическую организацию, в которой решения основаны на диалоге и консенсусе, а не на власти и командовании, организация представляет собой сеть, а не иерархию, открытую на границах (в прямом отличие от управления культурой); акцент делается на правилах принятия мета-решений, а не на правилах принятия решений. Такого рода горизонтальное принятие решений консенсус модель часто используется в жилищные кооперативы, Другой кооперативы и при запуске некоммерческий или же общественная организация. Он используется для поощрения участие и помочь уполномочивать люди, которые обычно испытывают угнетение в группах.

Тем не менее, у других теоретиков возрождается интерес к теория сложности и организации, и сосредоточились на том, как простые структуры могут быть использованы для организационной адаптации. Например, Майнер и другие. (2000) изучали, как простые структуры могут быть использованы для создания импровизационных результатов при разработке продукта. Их изучение делает ссылки на простые структуры и обучение импровизатора. Другие ученые, такие как Ян Ривкин и Сигглеков,^[10] и Нельсон Репеннинг^[11] возродить прежний интерес к тому, как структура и стратегия связаны в динамической среде.

Функциональная структура

Функциональная организационная структура - это структура, которая состоит из таких действий, как координация, надзор и распределение задач. Организационная структура определяет, как организация работает или работает. Термин «организационная структура» относится к тому, как люди в организации сгруппированы и кому они подчиняются. Один из традиционных способов организации людей - по функциям. Некоторые общие функции внутри организации включают производство, маркетинг, человеческие ресурсы и бухгалтерский учет.

Такая организация специализации приводит к повышению операционной эффективности, когда сотрудники становятся специалистами в своей области знаний. С другой стороны, наиболее типичная проблема функциональной организационной структуры заключается в том, что коммуникация внутри компании может быть довольно жесткой, что делает организацию медленной и негибкой. Таким образом, горизонтальная коммуникация между функциями становится очень важной, так что информация распространяется не только по вертикали, но и по горизонтали внутри организации. Коммуникация в организациях с функциональными организационными структурами может быть жесткой из-за стандартизованных способов работы и высокой степени формализации.

В целом функциональная организация лучше всего подходит как производитель стандартизированных товаров и услуг в больших объемах и по низкой цене. Координация и специализация задач централизованы в функциональной структуре, что делает производство ограниченного количества продуктов или услуг эффективным и предсказуемым. Более того, эффективность может быть реализована, если функциональные организации вертикально интегрируют свою деятельность, чтобы продукты продавались и распространялись быстро и с низкими затратами.^[12] Например, малый бизнес может производить компоненты, используемые в производстве своей продукции, вместо того, чтобы покупать их.

Несмотря на то, что функциональные подразделения часто работают с высоким уровнем эффективности, уровень их взаимодействия друг с другом иногда снижается. Таким группам может быть трудно хорошо работать друг с другом, поскольку они могут быть территориальными и не желать сотрудничать. Возникновение внутренней борьбы между подразделениями может привести к задержкам, снижению обязательств из-за конкурирующих интересов и потере времени, что приведет к отставанию проектов от графика. В конечном итоге это может снизить общий уровень производства и снизить приверженность сотрудников компании достижению целей организации.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура или структура продукта состоит из автономных подразделений. Подразделение - это набор функций, которые производят продукт. Он также использует план конкуренции и работает как отдельный бизнес или центр прибыли. Согласно Zainbooks.com, структура подразделений в Америке сегодня рассматривается как вторая по распространенности структура организации.^{[нужна цитата ]}

Сотрудники, отвечающие за определенные рыночные услуги или типы продуктов, помещаются в структуру подразделений для повышения их гибкости. Примеры подразделений включают региональный (подразделение США и подразделение ЕС), потребительский тип (подразделение для компаний и одно подразделение для домашних хозяйств) и тип продукта (подразделение для грузовиков, другое для внедорожников и еще одно для автомобилей). Подразделения также могут иметь свои собственные отделы, такие как маркетинг, продажи и инжиниринг.

Преимущество дивизионной структуры заключается в том, что она использует делегированные полномочия, поэтому производительность может быть напрямую измерена для каждой группы. В результате менеджеры работают лучше, а моральный дух сотрудников растет.^{[нужна цитата ]} Еще одно преимущество использования структурных подразделений состоит в том, что они более эффективно координируют работу между различными подразделениями и обладают большей гибкостью для реагирования на изменения на рынке. Кроме того, у компании будет более простой процесс, если им потребуется изменить размер бизнеса путем добавления или удаления подразделений. При использовании дивизиональной структуры внутри групп может происходить большая специализация. Когда дивизиональная структура организована по продуктам, у клиента есть свои преимущества, особенно когда предлагается лишь несколько услуг или продуктов, которые сильно различаются. При использовании структурных подразделений, которые организованы либо по рынкам, либо по географическим регионам, они, как правило, выполняют схожие функции и расположены в разных регионах или на разных рынках. Это позволяет координировать бизнес-решения и действия на местном уровне.

Недостатками дивизионной структуры является то, что она может поддерживать нездоровую конкуренцию между подразделениями. Такой тип структуры может увеличить затраты, требуя более квалифицированных менеджеров для каждого подразделения. Кроме того, обычно чрезмерное внимание уделяется целям подразделения больше, чем целям организации, что приводит к дублированию ресурсов и усилий, таких как услуги персонала, помещения и персонал.

Матричная структура

В матричная структура группирует сотрудников одновременно по функциям и продуктам. Матричная организация часто использует команды сотрудников для выполнения работы, чтобы использовать преимущества, а также восполнить недостатки функциональных и децентрализованных форм. Примером может служить компания, производящая два продукта: «продукт а» и «продукт б». Используя матричную структуру, эта компания могла бы организовать функции внутри компании следующим образом: «продукт а» отдел продаж, «продукт а» отдел обслуживания клиентов, «продукт а» бухгалтерия, «продукт б» отдел продаж, «продукт б» обслуживание клиентов. отдел, бухгалтерия "продукт б".

Слабая / функциональная матрица: А руководитель проекта с ограниченными полномочиями по надзору за межфункциональными аспектами проект. Функциональные менеджеры сохраняют контроль над своими ресурсами и областями проекта.
Сбалансированная / функциональная матрица: Для наблюдения за проектом назначается менеджер проекта. Власть поровну делится между менеджером проекта и функциональные менеджеры. Он объединяет лучшие аспекты функциональных и спроектированных организаций. Однако эту систему сложнее всего поддерживать, поскольку разделение власти - дело деликатное.
Матрица сильных / проектов: А руководитель проекта несет основную ответственность за проект. Функциональные менеджеры предоставляют технические знания и распределяют ресурсы по мере необходимости.

У матричной структуры есть достоинства и недостатки. К некоторым недостаткам можно отнести тенденцию к анархия, борьба за власть и «опускание» до уровня группы и подразделения.^[13] Матрицы увеличивают сложность цепочка подчинения, что может вызвать проблемы из-за различий между функциональными менеджерами и менеджерами проектов. Это, в свою очередь, может сбивать с толку сотрудников, пытаясь понять, кто следующий в цепочке подчинения. Дополнительным недостатком матричной структуры является более высокое соотношение менеджеров и работников, что приводит к противоречивой лояльности сотрудников. Однако матричная структура также имеет значительные преимущества, которые делают ее полезной для компаний. Матричная структура может улучшить «разрозненную» критику функционального управления, поскольку она направлена на уменьшение вертикальной функциональной структуры и создание более горизонтальной структуры, которая позволяет распространять информацию по границам задач намного быстрее. Он направлен на то, чтобы специализация увеличила глубину знаний и позволяет выбирать людей в соответствии с потребностями проекта.

Starbucks - одна из многочисленных крупных организаций, успешно разработавших матричную структуру, поддерживающую их целенаправленную стратегию. Его дизайн объединяет функциональные и продуктовые подразделения, при этом сотрудники подчиняются двум руководителям.^[14]

Некоторые эксперты также упоминают многонациональный дизайн,^[15] распространены в глобальных компаниях, таких как Procter & Gamble, Toyota и Unilever. Эту структуру можно рассматривать как сложную форму матрицы, поскольку она поддерживает координацию между продуктами, функциями и географическими областями.

С ростом Интернета и связанного с ним доступа, который дает всем уровням организации информацию и коммуникации с помощью цифровых средств, властные структуры начали больше выравниваться как Wirearchy, позволяя потоку власти и полномочий основываться не на иерархических уровнях, а на информации, доверии, достоверности и нацеленности на результаты.

В целом за последнее десятилетие становится все более очевидным, что благодаря силам глобализации, конкуренции и более требовательных клиентов структура многих компаний стала более плоской, менее иерархической, более гибкой и даже виртуальной.^[16]

Организационный круг

В плоская конструкция часто встречается в небольших компаниях (предпринимательские стартапы, отделения университетов). По мере роста компании, как правило, становятся более сложными и иерархическими, что приводит к расширению структуры с большим количеством уровней и отделов.

Однако в редких случаях, например, в примерах Клапан, GitHub, Inc. и 37сигналов, организация остается очень плоской по мере роста, избегая менеджеры среднего звена.^[17] (Однако впоследствии GitHub представил менеджеров среднего звена.) Все вышеупомянутые организации работают в области технологий, что может иметь большое значение, поскольку разработчики программного обеспечения обладают высокой квалификацией. профессионалы, так же, как юристы. Старшие юристы также обладают относительно высокой степенью автономия в рамках типичного юридическая фирма, который обычно имеет структуру партнерство а не иерархическая бюрократия. Некоторые другие типы профессиональных организаций также обычно структурируются как партнерства, например: бухгалтерский учет компании и Операции GP.

Часто рост приводил к бюрократия, наиболее распространенная структура в прошлом. Тем не менее, он по-прежнему актуален в бывших советских республиках, Китае и большинстве правительственных организаций во всем мире. Shell Group используется для обозначения типичной бюрократии: иерархической и высокопоставленной. Он включал в себя несколько уровней управления и дублирующие сервисные компании, существующие в разных регионах. Все это заставило Shell опасаться рыночных изменений,^[18] что приводит к его неспособности расти и развиваться дальше. Несостоятельность этой структуры стала основной причиной реструктуризации компании в матричную.

Команда

Одна из новейших организационных структур, разработанных в 20 веке, - это команда и соответствующая концепция развития команды или тимбилдинг. В малом бизнесе структура команды может определять всю организацию.^[15] Команды могут быть как горизонтальными, так и вертикальными.^[19] В то время как организация представляет собой набор людей, которые объединяют индивидуальные компетенции для достижения новых измерений, качество организационной структуры вращается вокруг компетенций команд в целом.^[20] Например, каждый из Whole Foods Market магазины, крупнейший бакалейный магазин натуральных продуктов в США, разрабатывающий целенаправленную стратегию, является автономным центр прибыли состоит в среднем из 10 самоуправляемых команд, в то время как руководители групп в каждом магазине и в каждом регионе также являются командой.^[21] Более крупные бюрократические организации также могут извлечь выгоду из гибкости команд. Ксерокс, Motorola, и DaimlerChrysler все находятся среди компаний, которые активно используют команды для выполнения задач.

Сеть

Еще одна современная структура - сеть. В то время как бизнес-гиганты рискуют стать слишком неуклюжи, чтобы действовать (например), действовать и реагировать эффективно,^[22] новые сетевые организации заключают контракты на любую бизнес-функцию, которая может быть выполнена лучше или дешевле. По сути, менеджеры сетевых структур тратят большую часть своего времени на координацию и контроль внешних связей, обычно с помощью электронных средств. H&M передает свою одежду на аутсорсинг сети из 700 поставщиков, более двух третей из которых базируются в недорогих азиатских странах. Не имея заводов, H&M может быть более гибкой, чем многие другие розничные торговцы, в снижении затрат, что согласуется с ее стратегией низких затрат.^[23] Были продемонстрированы потенциальные возможности управления, предлагаемые недавними достижениями в теории сложных сетей.^[24] включая приложения для проектирования и разработки продуктов,^[25] и проблема инноваций на рынках и в отраслях.^[26]

Виртуальный

Виртуальная организация определяется как тесно связанная вверх по течению со своими поставщиками и нижестоящая со своими клиентами, так что то, где начинается и заканчивается другой, мало что значит для тех, кто управляет бизнес-процессами в рамках всей организации. безграничная организация является виртуальный. Хедберг, Дальгрен, Ханссон и Олв (1999) считают, что виртуальная организация физически не существует как таковая, но может существовать с помощью программного обеспечения.^[27] Виртуальная организация существует в сети альянсов, использующих Интернет. Это означает, что, хотя ядро организации может быть небольшим, но компания может работать в глобальном масштабе, быть лидером рынка в своей нише. По словам Андерсона, из-за неограниченного пространства на полках в Интернете стоимость нишевых товаров резко падает. Хотя ни один из них не продается в огромных количествах, существует так много нишевых продуктов, которые в совокупности приносят значительную прибыль, и именно это сделало высоко инновационный Amazon.com таким успешным.^[28]

Модель фенотипа иерархии-сообщества

Иерархия-Фенотипическая модель организационной структуры сообщества

В 21 веке, хотя большинство, если не все, организации не имеют чисто иерархической структуры, многие менеджеры по-прежнему слепы к существованию плоской структуры сообщества внутри своих организаций.^[29]

Бизнес больше не просто место, куда люди приходят на работу. Для большинства сотрудников фирма дает им чувство принадлежности и идентичности - фирма стала их «деревней», их сообществом.^[30] Фирма 21 века - это не просто иерархия, обеспечивающая максимальную эффективность и прибыль; это также сообщество, к которому люди принадлежат и где они растут вместе, где удовлетворяются их эмоциональные и инновационные потребности.^[31]

Лим, Гриффитс и Сэмбрук (2010) разработали модель организационной структуры «иерархия-фенотип», заимствовав концепцию фенотипа из генетики. «Фенотип относится к наблюдаемым характеристикам организма. Он возникает в результате экспрессии генов организма и влияния окружающей среды. Экспрессия генов организма обычно определяется парами аллелей. Аллели - это разные формы гена. В нашей модели формальное, иерархическое участие и неформальное участие каждого сотрудника внутри организации под влиянием его или ее окружения вносит свой вклад в общие наблюдаемые характеристики (фенотип) организации. Другими словами, как и вся пара аллели в генетическом материале организма определяют физические характеристики организма, комбинированные выражения формального иерархического и неформального участия всех сотрудников в сообществе в рамках организации порождают организационную структуру. Из-за огромного потенциально различного сочетания сотрудников 'формальное иерархическое и неформальное участие сообщества, каждая организация поэтому представляет собой уникальный фенотип, лежащий в спектре между чистой иерархией и чистой общинной (плоской) организационной структурой ».^[31]

"Модель организационной структуры иерархии-фенотипа сообщества рассматривает организацию как имеющую как иерархию, так и структуру сообщества, одинаково хорошо сложившуюся и широко распространенную по всей организации. На практическом уровне она использует организационную схему для изучения иерархической структуры, которая знакомит с ролями и официальными полномочиями отдельных лиц в отведенном для них пространстве на рабочем месте, а также анализ социальных сетей для определения структуры сообщества внутри организации, выявляя неформальные влияния отдельных лиц, которые обычно не соблюдают границы рабочего места и во многих случаях выходят за пределы рабочего места . "^[4]

Смотрите также Неформальная организация

Открытая сеть ценностей

Также известная как OVN, это транснациональная открытая сеть, которая интенсивно использует технологии для поддержки своих операций.Он напоминает [централизованную] структуру типа сети, описанную выше, с той разницей, что нет формальных механизмов власти, позволяющих централизовать контроль над платформой (или технологической инфраструктурой), которая обеспечивает работу сети. Примеры Биткойн, Ethereum, Sensorica, так далее.

Более того, Открытые сети ценностей не имеют разрешения, что означает, что любой может стать их участником без необходимости проходить процедуру приема на работу или подписывать трудовой договор.

Эти организации держатся вместе за счет геймификации или набора стимулов, которые формально и напрямую связаны с вкладом и результатами.

Распределенные автономные организации

Также известный как DAO по сути автономны Открытые сети ценностей при этом большая часть управления осуществляется «по цепочке», то есть оформляется в виде смарт-контрактов, которые представляют собой запрограммированные правила, которые регулируют функционирование организации, сводя к минимуму вмешательство человека в максимально возможной степени. Примеры DAO.

История

Организационные структуры, сформировавшиеся с древних времен охотников и коллекционеров в племенных организациях благодаря высокому уровню королевской власти и духовенства. силовые структуры промышленным сооружениям и сегодняшним пост-индустриальный конструкции.

Как указал Лоуренс Б. Мор,^[32] ранние теоретики организационной структуры, Тейлор, Файоль и Вебер «видели важность структуры для эффективности и результативности, и без малейшего сомнения предполагали, что какая бы структура ни была необходима, люди могут создавать ее соответственно. Организационная структура считалась вопросом выбора ... Когда в 1930-х годах началось восстание, известное как теория человеческих отношений, все еще существовало не отрицание идеи структуры как артефакта, а, скорее, отстаивание идеи создания структуры другого типа, что потребности, знания и мнения сотрудников могут получить большее признание ". Однако в 1960-х годах возникла иная точка зрения, согласно которой организационная структура является «явлением, вызванным извне, результатом, а не артефактом».^[33]

В 21 веке организационные теоретики, такие как Лим, Гриффитс и Сэмбрук (2010), снова предполагают, что развитие организационной структуры во многом зависит от выражения стратегий и поведения руководства и рабочих, ограниченных распределением власти. между ними, и на них влияет их окружение и результат.^[31]

Военное командование и управление

Существуют соответствия между архетипами организации Минцберга и различными подходами к военному делу. Командование и контроль (C2). Машинная бюрократия Минцберга представляет собой высокоцентрализованный подход к C2 с узким распределением прав принятия решений, ограниченными моделями взаимодействия между членами организации и ограниченным потоком информации. Адхократия Минцберга, с другой стороны, представляет собой более сетевой и менее централизованный подход к C2, с большей индивидуальной инициативой и самосинхронизацией. Это включает более широкое распределение прав принятия решений, более широкие модели взаимодействия и более широкое распространение информации. Другие типы организации Минцберга (например, «Профессиональная бюрократия» и «Простая структура») находятся между этими двумя.^[34]

Оперативный и неформальный

Установленная организационная структура может не совпадать с фактами, складывающимися в оперативных действиях. Такое расхождение снижает производительность, поскольку рост неправильной организационной структуры может препятствовать сотрудничеству и, таким образом, препятствовать выполнению заказов в установленные сроки и в пределах ресурсов и бюджета.

Организационные структуры должны адаптироваться к требованиям процесса, стремясь оптимизировать соотношение усилий и затрат на результат.

Конфигурации организационной структуры по Минцбергу

Части организации

Схема, предложенная Генри Минцберг, показывая основные части организации, включая техноструктуру

Генри Минцберг рассматривает пять основных частей организации:^[35]

Стратегическая вершина (руководители организации)
Средняя линия (менеджеры нижнего уровня)
Операционное ядро (работники низшего звена, непосредственно производящие что-либо или оказывающие услуги)
Техноструктура (аналитики)
Вспомогательный персонал (помощь другим членам организации в выполнении их функций)

Дополнительным элементом является организационная идеология.^[35]

Механизмы согласования

Минцберг рассматривает шесть основных механизмов координации работы:^[35]

Взаимная корректировка (без формальных стандартизированных механизмов)
Непосредственный надзор (когда один человек, руководитель организации, отдает прямые приказы другим)
Стандартизация рабочих процессов (на основе документов, регламентирующих работу и выпускаемых техноструктурой)
Стандартизация результатов (регламентируются только результаты работы)
Стандартизация навыков (на основе подготовки специалистов вне организации)
Стандартизация норм (на основе ценностей, идеологии организации)

Конфигурации организаций

Минцберг рассматривает семь основных конфигураций организационной структуры:^[35]

Предпринимательская организация (стратегическая вершина, доминирует прямой надзор)
Машинная организация (преобладает техноструктура, стандартизация рабочих процессов)
Профессиональная организация (операционное ядро, преобладает стандартизация навыков)
Диверсифицированная организация (средний уровень, преобладает стандартизация результатов)
Инновационная организация (вспомогательный персонал, преобладает взаимная корректировка)
Миссионерская организация (доминируют идеология, стандартизация норм)
Политическая организация (никакая часть или механизм координации не доминирует)

Предпринимательская организация или простая структура имеет простую неформальную структуру.^[36] Его руководитель координирует работу под непосредственным контролем.^[36] Техноструктуры нет, обслуживающего персонала мало.^[37] Такая структура обычно встречается в организациях с простой средой (чтобы один человек мог иметь значительное влияние), но изменяющейся (так, чтобы гибкость одного человека давала значительное преимущество перед бюрократическими структурами).^[36]

Машинная организация или Машинная бюрократия имеет формальные правила, регулирующие работу, развитую техноструктуру и среднюю линию, централизована, иерархична.^[36] Такая структура обычна, когда работа проста и повторяется.^[36] Организации также стремятся достичь такой структуры, когда они находятся под строгим контролем извне.^[36] Также такая структура характерна для организаций, выполняющих работу, связанную с каким-либо контролем (например, тюрьмы, полиция ) или организаций с особыми требованиями безопасности (например, пожарные части, авиакомпании ).^[36]

Профессиональная конфигурация или Профессиональная бюрократия в основном координирует работу членов операционного ядра, профессионалов, через их обучение (например, в Университет ).^[36] Операционное ядро в такой организации большое, средняя линия незначительна, так как профессионалы выполняют сложную работу и обладают значительной автономией.^[36] Техноструктура тоже незначительна.^[37] Персонал поддержки, помогающий профессионалам делать свою работу, многочислен.^[36] Профессионалы участвуют в административной работе, поэтому есть много комитеты.^[36] Такая структура характерна для университеты, больницы, юридические фирмы.^[36]

Диверсифицированная конфигурация или разделенная форма состоит из нескольких частей, обладающих высокой автономностью.^[36] Такая структура характерна для старых крупных организаций.^[36]

Innovative Configuration или Adhocracy объединяет специалистов из разных областей в команды для решения конкретных задач.^[36] Такие организации обычны, когда среда сложная и динамичная.^[36] Минцберг рассматривает два типа такой организации: оперативную адхократию и административную адхократию.^[36] Операционная адхократия решает инновационные проблемы для своих клиентов.^[36] Примеры такой организации могут быть рекламное агенство или фирма, которая разрабатывает прототипы продуктов.^[36] В административной адхократии есть команды, решающие проблемы самой организации.^[36] В качестве примера такой организации Минцберг приводит НАСА когда это сработало Программа Аполлон.^[36]

Миссионерская организация координирует работу через организационная идеология.^[36] Формальных правил в такой организации немного.^[36] Такие организации децентрализованы, различия между уровнями незначительны.^[36]

Политическая конфигурация происходит, когда власть в основном используется через политика на рабочем месте.^[36]

Библиография

Лоуренс Б. Мор, Объяснение организационного поведения. Пределы и возможности теории и исследования., Издательство Jossey-Bass, 1982.