Стратегический альянс - Strategic alliance

А Стратегический альянс (также см Стратегическое партнерство) - это соглашение между двумя или более сторонами о достижении набора согласованных целей, необходимых при сохранении независимости организаций.

Альянс - это сотрудничество или же сотрудничество который направлен на синергия где каждый партнер надеется, что выгода от альянса будет больше, чем от индивидуальных усилий. Альянс часто включает передача технологии (доступ к знаниям и опыту), экономическая специализация,[1] разделенные расходы и разделенный риск.

Стратегический альянс обычно не соответствует юридическому партнерству, агентству или корпоративным партнерским отношениям. Как правило, две компании образуют стратегический альянс, когда каждая из них владеет одним или несколькими бизнесами. ресурсы или иметь опыт, который поможет другому за счет расширения их бизнеса.

Стратегические альянсы могут развиваться в аутсорсинг отношения, в которых стороны желают достичь долгосрочных беспроигрышный преимущества и инновации основанный на взаимно желаемых результатах. Эта форма сотрудничества заключается между слияние и поглощение и органический рост. Стратегические союзы возникают, когда две или более организации объединяются для достижения взаимной выгоды.

Партнеры могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.

Определения и обсуждение

Есть несколько способов определения стратегического альянса. В некоторых определениях подчеркивается тот факт, что партнеры не создают новое юридическое лицо, то есть новую компанию. Это исключает юридические образования, такие как совместные предприятия из области стратегических альянсов. Другие видят в совместных предприятиях возможное проявление стратегических альянсов. Здесь приведены некоторые определения:

Определения, включая совместные предприятия

  • Стратегический альянс - это соглашение между двумя или более игроками об обмене ресурсами или знаниями в интересах всех участвующих сторон. Это способ дополнить внутренние активы, возможности и деятельность доступом к необходимым ресурсам или процессам со стороны внешних игроков, таких как поставщики, клиенты, конкуренты, компании в различных отраслях, владельцы брендов, университеты, институты или правительственные подразделения.[2]
  • Стратегический альянс - это организационно-правовая конструкция, в которой «партнеры» готовы - фактически, мотивированы - действовать согласованно и разделять ключевые компетенции. Это особенно актуально в стратегических аутсорсинг отношения. В большей или меньшей степени некоторые союзы приводят к виртуальной интеграции сторон через частичное владение капиталом, через контракты, определяющие права, роли и обязанности в течение определенного периода времени, или через покупку неконтролирующих долей капитала. В конце концов, многие из них объединяются за счет приобретения.[3]

Определения, за исключением совместных предприятий

  • Соглашение между двумя компаниями, которые решили поделиться ресурсами для реализации конкретного взаимовыгодного проекта. Стратегический альянс менее сложен и менее постоянен, чем совместное предприятие, в котором две компании обычно объединяют ресурсы для создания отдельного предприятия. В стратегическом альянсе каждая компания сохраняет свою автономию, получая при этом новые возможности. Стратегический альянс может помочь компании разработать более эффективный процесс, выйти на новый рынок или получить преимущество перед конкурентом среди других возможностей.[4]
  • Соглашение о сотрудничестве между двумя или более независимыми фирмами для совместной работы для достижения общих целей. В отличие от совместного предприятия, фирмы в стратегическом альянсе не создают новое юридическое лицо для достижения своих целей, а сотрудничают, оставаясь при этом обособленными и отличными.[5]
  • В это соглашение между двумя или более сторонами, работающими вместе для достижения общих целей, включена способность создавать новые ценности для участвующих сторон. Невозможно переоценить тот факт, что достижение ценности может проявляться во многих формах, включая новые выходы на рынок, скорость выхода на рынок, инновации, новый продукт или процесс и т. Д.[6][7]

Терминология

Для описания форм стратегического партнерства использовались различные термины. К ним относятся «международные коалиции» (Портер и Фуллер, 1986), «стратегические сети» (Ярилло, 1988) и, чаще всего, «стратегические союзы». Определения одинаково разнообразны. Альянс можно рассматривать как «объединение сил и ресурсов на определенный или неопределенный период для достижения общей цели».

Есть семь основных областей, в которых можно получить прибыль от создания альянсов.[8]

Типология

Некоторые типы стратегических союзов включают:[2][9][10][11]

  • Горизонтальные стратегические альянсы, которые образуются фирмами, работающими в одной сфере бизнеса. Это означает, что партнеры по альянсу раньше были конкурентами и работали вместе, чтобы улучшить свое положение на рынке и усилить рыночную власть по сравнению с другими конкурентами. Сотрудничество предприятий в области исследований и разработок на рынках высоких технологий является типичным горизонтальным альянсом. Рауэ и Виланд (2015) описывают пример горизонтальных альянсов между поставщиками логистических услуг.[12] Они утверждают, что такие компании могут получить двойную выгоду от такого союза. С одной стороны, они могут «получить доступ к материальным ресурсам, которые можно использовать напрямую». Это включает расширение общих транспортных сетей, их складской инфраструктуры и возможность предоставлять более сложные пакеты услуг путем объединения ресурсов. С другой стороны, они могут «получить доступ к нематериальным ресурсам, которые нельзя использовать напрямую». Это включает в себя ноу-хау и информацию и, в свою очередь, новаторство.
  • Вертикальные стратегические альянсы, которые описывают сотрудничество между компанией и ее партнерами вверх и вниз по цепочке поставок, что означает партнерство между компанией, ее поставщиками и дистрибьюторами. Вертикальные альянсы нацелены на усиление и улучшение этих отношений, а также на расширение сети компании, чтобы иметь возможность предлагать более низкие цены. В частности, поставщики принимают участие в разработке продуктов и решениях о распределении. Примером могут служить тесные отношения между производителями автомобилей и их поставщиками.
  • Межсекторальные союзы - это партнерства, в которых участвующие фирмы не связаны вертикальной цепочкой и не работают в одной и той же сфере бизнеса, что означает, что они обычно не контактируют друг с другом и имеют совершенно разные рынки и ноу-хау.
  • Совместные предприятия, в которых две или более компаний решают создать новую компанию. Эта новая компания становится отдельным юридическим лицом. Формирующиеся компании вкладывают капитал и ресурсы в целом, например, ноу-хау. Эти новые фирмы могут создаваться на ограниченное время, например, для определенного проекта или для длительных долгосрочных деловых отношений, при этом контроль, доходы и риски распределяются в соответствии с их вкладом в капитал.
  • Альянсы акционерного капитала, которые образуются, когда одна компания приобретает долю в капитале другой компании, и наоборот. Эти пакеты акций делают друг друга заинтересованными сторонами компании и акционерами. Приобретенная доля компании является небольшой долей в капитале, поэтому право принятия решений остается за соответствующими компаниями. Это также называется перекрестным владением акциями и приводит к сложным сетевым структурам, особенно когда задействовано несколько компаний. Компании, связанные таким образом, разделяют прибыль и общие цели, что приводит к тому, что воля к конкуренции между этими фирмами снижается. Кроме того, это затрудняет поглощение другими компаниями.
  • Неакционерные стратегические альянсы, которые охватывают широкое поле возможного сотрудничества между компаниями. Это может варьироваться от тесных отношений между клиентом и поставщиком до передачи определенных корпоративных задач или лицензирования на аутсорсинг до обширных сетей в области исследований и разработок. Это сотрудничество может быть либо неформальным альянсом, который не обозначен в контракте, который возникает в основном среди небольших предприятий, либо альянс может быть заключен по контракту.

Майкл Портер и Марк Фуллер, члены-основатели Monitor Group (ныне Монитор Делойт ), проводят различие между типами стратегических союзов в соответствии с их целями:

  • Союзы по развитию технологий, которые представляют собой союзы с целью улучшения технологий и ноу-хау, например, объединенные отделы исследований и разработок, соглашения об одновременном проектировании, соглашения о коммерциализации технологий, а также соглашения о лицензировании или совместных разработках.
  • Операционные и логистические альянсы, в которых партнеры либо разделяют расходы на создание новых производственных или производственных мощностей, либо используют уже существующую инфраструктуру в зарубежных странах, принадлежащую местной компании.
  • Стратегические альянсы по маркетингу, продажам и обслуживанию, в которых компании используют преимущества существующей инфраструктуры маркетинга и распределения другого предприятия на зарубежном рынке для распространения своих собственных продуктов, чтобы облегчить доступ к этим рынкам.
  • Многопрофильный альянс, объединяющий несколько описанных типов альянсов. Маркетинговые альянсы чаще всего действуют как альянсы одной страны, международные предприятия используют несколько альянсов в каждой стране, а альянсы в области технологий и развития обычно представляют собой альянсы нескольких стран. Эти разные типы и персонажи могут быть объединены в альянс с несколькими видами деятельности.

К другим видам стратегических союзов относятся:[9][11]

  • Картели: Крупные компании могут сотрудничать неофициально, чтобы контролировать производство и / или цены в определенном сегменте рынка или области бизнеса и ограничивать свою конкуренцию.
  • Франчайзинг: франчайзер дает право использовать фирменный знак и корпоративную концепцию франчайзи, который должен заплатить фиксированную сумму денег. Франчайзер сохраняет контроль над ценообразованием, маркетингом и корпоративными решениями в целом.
  • Лицензирование: Компания платит за право использовать технологии или производственные процессы другой компании.
  • Группы отраслевых стандартов: Это группы обычно крупных предприятий, которые пытаются обеспечить соблюдение технических стандартов в соответствии с собственными производственными процессами.
  • Аутсорсинг: Этапы производства, которые не относятся к основным компетенциям фирмы, скорее всего, будут переданы на аутсорсинг, что означает, что другая компания получает деньги за выполнение этих задач.
  • Партнерский маркетинг: метод распространения через Интернет, при котором один партнер предоставляет возможность продавать продукты через свои каналы продаж в обмен на заранее определенное положение.

Историческое развитие стратегических альянсов

Некоторые аналитики могут сказать, что стратегические союзы - явление недавнее в наше время, ведь сотрудничество между предприятиями так же старо, как и существование таких предприятий. Примерами могут служить ранние кредитные учреждения или торговые ассоциации, такие как ранние голландские гильдии. Стратегические союзы существовали всегда, но за последние пару десятилетий цель и причины стратегических союзов изменились очень быстро:[9][11]

В 1970-х годах в центре внимания стратегических альянсов были характеристики продукта. Партнеры хотели получить сырье наилучшего качества по минимально возможной цене, использовать лучшие технологии и улучшить проникновение на рынок, при этом в центре внимания всегда находился продукт.

В 1980-е годы стратегические союзы были нацелены на достижение экономии за счет масштаба и размаха. Участвующие предприятия пытались укрепить свои позиции в своих отраслях. За это время резко возросло количество стратегических союзов. Некоторые из этих партнерских отношений приводят к большим успехам в продуктах, таких как копировальные аппараты Canon, продаваемые под торговой маркой Kodak, или партнерство Toshiba и Motorola, объединение ресурсов и технологий которых привело к большому успеху с микропроцессорами.

В 1990-е годы географические границы между рынками рухнули, и появились новые рынки. Более высокие требования к компаниям приводят к необходимости постоянных инноваций для получения конкурентных преимуществ. Фокус стратегических альянсов переместился на развитие способностей и компетенций.

Цели стратегических альянсов

  • Универсальное решение
  • Гибкость
  • Приобретение новых клиентов
  • Добавьте сильные стороны, уменьшите слабые стороны
  • Выход на новые рынки + технологии
  • Общие источники
  • Общий риск

Преимущества недостатки

Преимущества

Для компаний есть много причин вступить в стратегический альянс:

  • Общий риск: партнерство позволяет вовлеченным компаниям компенсировать свое присутствие на рынке. Стратегические альянсы, вероятно, работают лучше всего, если портфели компаний дополняют друг друга, но не конкурируют напрямую.
  • Общие знания: обмен навыками (распространение, маркетинг, менеджмент), брендами, знанием рынка, техническим ноу-хау и активами приводит к синергетическим эффектам, которые приводят к объединению ресурсов, которые более ценны, чем отдельные отдельные ресурсы в конкретной компании.
  • Возможности для роста: использование партнерских сетей сбыта в сочетании с использованием хорошего имиджа бренда может помочь компании расти быстрее, чем если бы она была сама по себе. Органического роста компании часто может быть недостаточно для удовлетворения стратегических требований компании, а это означает, что компания часто не может расти и расширяться достаточно быстро без опыта и поддержки со стороны партнеров.
  • Скорость выхода на рынок: скорость выхода на рынок - важный фактор успеха В современных конкурентных рынках, и правильный партнер может помочь значительно улучшить это.
  • Управление сложностью: по мере увеличения сложности становится все труднее управлять всеми требованиями и проблемами, с которыми приходится сталкиваться компании, поэтому объединение опыта и знаний может помочь лучше обслуживать клиентов.
  • Инновации: стороны в альянсе могут совместно определять свои взаимные желаемые результаты и создавать совместные договор со стимулами, призванными стимулировать инвестиции в инновации.
  • Расходы: партнерство может помочь снизить затраты, особенно в некоммерческих областях, таких как исследования и разработки.
  • Доступ к ресурсам: партнеры в стратегическом альянсе могут помогать друг другу, предоставляя доступ к ресурсам (персонал, финансы, технологии), которые позволяют партнеру производить свою продукцию более высокого качества или более экономичным способом.
  • Доступ к целевым рынкам: иногда сотрудничество с местным партнером - единственный способ выйти на определенный рынок. В особенности развивающиеся страны хотят избежать эксплуатации своих ресурсов, что затрудняет выход иностранных компаний на эти рынки в одиночку.
  • Эффект масштаба: когда компании объединяют свои ресурсы и предоставляют друг другу доступ к производственным возможностям, можно добиться экономии за счет масштаба. Сотрудничество с соответствующими стратегиями также позволяет небольшим предприятиям работать вместе и конкурировать с крупными конкурентами.

Дополнительные преимущества стратегических альянсов

  • Доступ к новым технологиям, правам интеллектуальной собственности
  • Создавайте критическую массу, общие стандарты, новые предприятия
  • Диверсификация
  • Повышение маневренности, исследований и разработок, потока материалов, скорости вывода на рынок
  • Сократите административные расходы, затраты на исследования и разработки и время цикла
  • Разрешить каждому партнеру сконцентрироваться на своем конкурентном преимуществе
  • Обучение у партнеров и развитие компетенций, которые могут быть более широко использованы в других местах
  • Снизить политический риск при выходе на новый рынок
  • План альянса предоставит возможность управлять и достигать определенных результатов в корпоративных экосистемах.[13]

Недостатки

К недостаткам стратегических альянсов можно отнести:[2]

  • Обмен: В стратегическом альянсе партнеры должны делиться ресурсами и прибылью, а зачастую и навыками и ноу-хау. Это может иметь решающее значение, если в эти знания включены бизнес-секреты. Соглашения могут защитить эти секреты, но партнер может не захотеть придерживаться такого соглашения.
  • Создание конкурента: Партнер в стратегическом альянсе может однажды стать конкурентом, если он получит достаточно прибыли от альянса и вырастет достаточно, чтобы прекратить партнерство, а затем сможет действовать самостоятельно в том же сегменте рынка.
  • Цена возможности: Сосредоточенность и приверженность необходимы для успешного управления Стратегическим альянсом, но могут препятствовать использованию других возможностей, которые также могут быть полезны.
  • Неравномерные союзы: Когда полномочия по принятию решений распределяются неравномерно, более слабый партнер может быть вынужден действовать в соответствии с волей более сильного партнера (ов), даже если он или она на самом деле не желает этого.
  • Иностранная конфискация: Если компания работает в другой стране, существует риск того, что правительство этой страны может попытаться захватить этот местный бизнес, чтобы отечественная компания могла владеть всем рынком самостоятельно.
  • Риск потери контроля над конфиденциальной информацией, особенно в отношении сложных транзакций, требующих тщательной координации и интенсивного обмена информацией.
  • Трудности координации из-за неформальной обстановки сотрудничества и дорогостоящего разрешения споров.

Факторы успеха

Успех любого альянса во многом зависит от того, насколько эффективно сочетаются возможности вовлеченных предприятий и достигается ли полная приверженность каждого партнера альянсу. Нет партнерства без компромиссов, но преимущества от него должны перевешивать недостатки, потому что союзы создаются для того, чтобы заполнить пробелы в способностях и возможностях друг друга. Плохое согласование целей, показателей эффективности и столкновение корпоративных культур могут ослабить и ограничить эффективность альянса. Некоторые ключевые факторы, которые необходимо учитывать, чтобы иметь возможность управлять успешным альянсом, включают:[14][15][16]

  • Понимание: Сотрудничающим компаниям необходимо четкое понимание ресурсов и интересов потенциального партнера, и это понимание должно быть основой для постановки целей альянса.
  • Нет цейтнота: Во время переговоров цейтнот не должен влиять на исход процесса. Менеджерам нужно время, чтобы установить рабочие отношения друг с другом, разработать временной план, установить контрольные точки и разработать каналы связи.
  • Ограниченные союзы: Некоторые несовместимости между предприятиями невозможно избежать, поэтому количество альянсов должно быть ограничено до необходимого количества, которое позволит компаниям достичь своих целей.
  • Хорошая связь: Для переговоров нужны опытные менеджеры. Менеджеры крупных фирм должны быть очень хорошо связаны, чтобы у них была возможность интегрировать различные отделы и бизнес-направления через внутренние границы, и им нужны легитимация и поддержка со стороны высшего руководства.
  • Создание доверия и доброй воли: Лучшей основой для прибыльного сотрудничества между предприятиями является создание доверия и доброй воли, потому что это увеличивает терпимость, интенсивность и открытость общения и облегчает общую работу. В дальнейшем это приводит к равным и довольным партнерам.
  • Интенсивные отношения: Интенсификация партнерства приводит к тому, что партнеры лучше узнают друг друга, интересы и стиль работы друг друга, и повышает доверие.

Другие важные факторы

  • Способность соответствовать ожиданиям производительности
  • Четкие цели
  • Партнерская совместимость
  • Приверженность долгосрочным отношениям
  • Выравнивание
  • При измерении эффективности альянса, система сбалансированных показателей все чаще используется для того, чтобы быть в курсе всех материальных и нематериальных показателей и целей альянса. Это гарантирует, что альянс остается на пути к достижению всеобъемлющих целей компании, и выявляет потенциальные препятствия, прежде чем они смогут полностью помешать альянсу.[17]

Риски

Использование и управление стратегическими альянсами не только приносит шансы и выгоду. Также необходимо учитывать риски и ограничения. Неудачи часто объясняются нереалистичными ожиданиями, недостатком приверженности, культурными различиями, расхождением стратегических целей и недостаточным доверием. Некоторые из рисков перечислены ниже:[2][18]

  • Партнер испытывает финансовые трудности
  • Скрытые затраты
  • Неэффективное управление
  • Действия, выходящие за рамки первоначального соглашения
  • Утечка информации
  • Потеря компетенций
  • Потеря оперативного контроля
  • Блокировка партнера
  • Сбой продукта или услуги партнера
  • Партнер не может или не хочет предоставлять ключевые ресурсы
  • Качество работы партнера
  • Партнер пользуется своим положением

«Темная сторона» стратегических альянсов привлекает все большее внимание в различных областях управления, таких как деловая этика,[19] маркетинг[20] и управление цепочкой поставок.[21] Термин «темная сторона» широко используется для обозначения рисков и отрицательных аспектов стратегических союзов, которые варьируются от пагубных результатов до злонамеренного поведения или неэтичных практик.[22]

Распространенные ошибки

Многим компаниям сложно управлять своими альянсами так, как они себе это представляли, и многие из этих партнерств не достигают поставленных целей. Вот некоторые распространенные ошибки:

  • Низкая приверженность
  • Несоответствующая корпоративная культура[23]
  • Плохая интеграция операций / планирования
  • Стратегическая слабость
  • Жесткость / плохая адаптивность
  • Слишком сильное внимание к внутренним вопросам альянса вместо ценности для клиента
  • Недостаточно времени на подготовку
  • Скрытая повестка дня, ведущая к недоверию, отсутствие ценности, порождает переговоры[24]
  • Непонимание того, что происходит
  • Нереалистичные ожидания
  • Неправильное ожидание общественного мнения, ведущее к ущербу репутации
  • Недооцененная сложность
  • Реактивное поведение вместо заранее подготовленных, проактивных действий
  • Сверхзависимость
  • Правовые проблемы

Важность стратегических союзов

Стратегические союзы превратились из варианта в необходимость на многих рынках и в разных отраслях. Разнообразие рынков и требований приводит к более широкому использованию стратегических альянсов. Чрезвычайно важно интегрировать управление стратегическим альянсом в общую корпоративную стратегию для продвижения продуктов и услуг, выхода на новые рынки и использования технологий и исследований и разработок. В настоящее время глобальные компании имеют множество альянсов на внутренних рынках, а также глобальные партнерства, иногда даже с конкурентами, что приводит к таким проблемам, как поддержание конкуренции или защита собственных интересов при управлении альянсом. Таким образом, в настоящее время управление альянсом сосредоточено на использовании различий для создания ценности для клиента, решении внутренних проблем, управлении ежедневной конкуренцией альянса с конкурентами и управлении рисками, которое стало проблемой всей компании. Доля доходов 1000 крупнейших государственных корпораций США, генерируемых стратегическими альянсами, увеличилась с 3-6% в 1990-х годах до 40% в 2010 году, что свидетельствует о быстро меняющейся необходимости согласования партнерских отношений. Количество альянсов, основанных на акционерном капитале, резко увеличилось за последние пару лет, в то время как количество приобретений снизилось на 65% с 2000 года. Для статистической проверки в 1997 году было проанализировано более 3000 объявленных альянсов в США. до 1997 г., и результаты показали, что только 25% этих альянсов основывались на акциях. В период с 2000 по 2002 год этот процент увеличился до 62% союзов, основанных на акционерном капитале, среди 2500 вновь образованных союзов.[3][9]

Жизненный цикл стратегического альянса

Анализ и выбор

На этапе анализа определяются цели партнерства. Эти цели используются для определения необходимых широких эксплуатационных возможностей. На этапе выбора эти цели эффективности используются в качестве некоторых критериев для оценки и отбора потенциальных партнеров по альянсу. Действия, наиболее часто связанные с этапом анализа:[25]

  • Обозначьте ориентировочные цели производительности
  • Установить предварительные требования и меры
  • Сбор данных внутреннего и внешнего сравнительного анализа
  • Составьте краткое изложение целей производительности

С этапом отбора чаще всего связаны следующие действия:

  • Разработайте профиль идеального партнера
  • Составьте первоначальный список потенциальных партнеров
  • Установить и сообщить о процессе отбора
  • Проверить ссылки
  • Провести интервью
  • Провести комплексную проверку
  • Сделайте выбор

Формирование

Формирование стратегического альянса - это процесс, который обычно включает в себя несколько основных шагов, перечисленных ниже:[11][26][27]

  • Разработка стратегии: На этом этапе изучается возможность стратегического альянса в отношении целей, основных вопросов, ресурсных стратегий для производства, технологий и людей. Цели компании и альянса должны быть совместимы.
  • Оценка партнера: На этом этапе анализируются потенциальные партнеры для стратегического альянса, чтобы найти подходящую компанию для сотрудничества. Компания должна знать слабые и сильные стороны, а также мотивацию для присоединения к альянсу другой компании. Кроме того, определяются соответствующие критерии выбора партнера и разрабатываются стратегии, позволяющие учесть стиль управления партнера.
  • Договорные переговоры: После выбора правильного партнера для стратегического альянса начинаются переговоры по контракту. Сначала все участвующие стороны обсуждают, реалистичны ли их цели и задачи. Формируются специальные переговорные группы, которые определяют роль каждого партнера в альянсе, такую ​​как вклад и вознаграждение, штрафы и сохранение интересов компаний.[28][29]

Операция

На этом этапе жизни стратегического альянса возникает внутренняя структура, в рамках которой развиваются его функции. В процессе работы альянс сам становится собственной новой организацией с членами из исходных компаний с целью достижения всех ранее поставленных целей и повышения общей эффективности альянса, что требует эффективных структур и процессов, а также хорошего, сильного и надежного руководства. Бюджеты должны быть связаны, так же как и ресурсы, которые являются наиболее стратегически важными, и эффективность альянса должна быть измерена и оценена.[9][26]

Структурирование и управление альянсом

На этом этапе основное внимание уделяется созданию как юридических, так и организационных рамок для отношений стратегического альянса, согласованию и окончательной доработке операционных планов, обеспечению ключевого лидерства и созданию формулы риска и вознаграждения, которая будет мотивировать обе стороны к выполнению отношения успешны. Этот этап заканчивается подписанием контракта.[30]Шаги включают:

  • Управление, интеграция и контроль
  • Организационная структура и поддержка
  • Беспроигрышный бизнес-анализ
  • Юридические соглашения

Конец / развитие

Есть несколько способов, которыми стратегический альянс может закончиться:[26]

  • Естественный конец: Когда цели, ради которых был основан стратегический альянс, были достигнуты и дальнейшее сотрудничество не требуется или не выгодно для вовлеченных предприятий, альянс может прийти к естественному концу. Примером такого естественного завершения является альянс между Dassault и British Aerospace, который был основан для производства истребителей Jaguar. По окончании программы реактивные самолеты больше не заказывались, поэтому заинтересованные компании прекратили сотрудничество.
  • Расширение: После истечения срока действия фактического основания для альянса сотрудничающие предприятия решают расширить сотрудничество для следующих поколений соответствующего продукта или расширить альянс на новые продукты или проекты. Renault, например, работал вместе с Matra над тремя последовательными поколениями своего минивэна Espace, тогда как Airbus расширил свое сотрудничество, включив в него полное семейство самолетов.
  • Преждевременное прекращение: В этом случае Стратегический альянс прекращает свое существование до того, как будут достигнуты реальные цели его существования. В 1987 году Matra-Harris и Intel разорвали сотрудничество с Cimatel до того, как был изготовлен один из запланированных чипов VLSI.
  • Эксклюзивное продолжение: Если один партнер решает выйти из альянса до того, как общие цели будут достигнуты, другой партнер может решить продолжить проект самостоятельно. Это произошло, когда Saab решил продолжить проектирование пригородного самолета (SF-340) после того, как партнеру Fairchild пришлось расторгнуть альянс из-за внутренних проблем. После ухода Fairchild из проекта он получил название Saab 340.
  • Приобретение партнера: Многие альянсы акций заканчиваются слияние и поглощение что один партнер выкупает долю другого партнера. Это могло даже быть предусмотрено с самого начала, чтобы обеспечить продажу и / или пут опцион. Сильные компании иногда имеют возможность взять на себя более мелких партнеров. Если одна фирма приобретает другую, стратегическому альянсу приходит конец. После почти десяти лет сотрудничества в области мэйнфреймов британский производитель компьютеров под названием ICL был поглощен Fujitsu в 1990 году.

Смотрите также

Стратегическое партнерство

дальнейшее чтение

  • Луннан, Рэнди, и Свен А. Хаугланд. «Прогнозирование и измерение эффективности альянса: многомерный анализ». Журнал стратегического управления 29.5 (2008): 545-556.
  • Нидеркофлер, доктор Мартин. «Эволюция стратегических альянсов». Журнал Business Venturing. 1991, 6.
  • Пекар, Питер и Марк С. Маргулис. "Акционерные союзы занимают центральное место ." Обзор бизнес-стратегии 14.2 (2003): 50-62.
  • Эчаваррия, Мартин (2015). Обеспечение сотрудничества - достижение успеха через стратегические союзы и партнерства. LID Publishing Inc. ISBN  9780986079337.
  • Гомеш-Кассерес, Бенджамин (2015). Стратегия ремиксов, Три закона объединения бизнеса. Издательство Harvard Business Review Press. ISBN  9781422163085.
  • Шнайер, Эзра (2016). Справочник по структурированному стратегическому партнерству Практическое руководство по созданию и поддержанию стратегического партнерства, повышающего ценность. Эзра Шнайер. ISBN  978-1-365-22466-9.
  • Де Ман, Ард-Питер (2013). Альянсы. Wiley Press. ISBN  978-1-118-48639-9.
  • Ватенпо, Норма; Линч, Роберт Портер; Берк, Майкл (январь 2013 г.). Справочник ASAP по управлению альянсами: Руководство для практиков. Ассоциация профессионалов стратегического альянса. ISBN  978-0-9882248-1-0.

Рекомендации

  1. ^ Дэвид С. Мауэри, Джоан Э. Оксли, Брайан С. Сильверман, Стратегические альянсы и передача знаний между фирмами (1996) Журнал стратегического управления, Vol. 17, Специальный выпуск: Знание и фирма (зима, 1996), стр. 77-91.
  2. ^ а б c d Макговерн, Брайан. http://brianmcgovern.com. [Онлайн] 2014. http://brianmcgovern.com/joint-ventures-strategic-alliances-and-co-marketing/.
  3. ^ а б http://tbmdb.blogspot.de/. [Online] 29 августа 2009 г. http://tbmdb.blogspot.de/2009/08/strategic-alliances-important-part-of.html.
  4. ^ http://www.businessdictionary.com. [В сети] http://www.businessdictionary.com/definition/strategic-alliance.html.
  5. ^ Эмануэла Тодева, Дэвид Нок. Стратегические альянсы и модели сотрудничества. Университет Суррея, Гилфорд, Великобритания: s.n.
  6. ^ Томпсон, Дэвид С .; Твайт, Стивен; Заливка, Ким (август 2011 г.). «Измерение управления альянсом: количественно оцените свою ценность, показывая, как вы снижаете риски и решаете проблемы». Журнал "Стратегический альянс" (Q3): 22–25.
  7. ^ Томпсон, Дэвид С .; Твайт, Стивен (август 2011 г.). «Высокий риск - высокая награда: как копаться, решать проблемы и создавать ценные функции управления альянсом». Журнал "Стратегический альянс" (Q3): 37–41.
  8. ^ Ригсби, Эд (2000). Развитие стратегических альянсов, первое издание. Каталогизация данных публикации Библиотеки Конгресса. ISBN  1-56052-550-9.
  9. ^ а б c d е Каммингс, Стивен Р. Холмберг и Джеффри Л. Создание успешных стратегических союзов. 2009 г.
  10. ^ Шон Гримсли. http://education-portal.com. [Онлайн] 2014. http://education-portal.com/academy/lesson/strategic-alliance-in-business-definition-advantages-disadvantages.html#lesson.
  11. ^ а б c d Присцилла Вольстеттер, Джоанна Смит, Курнти Л. Мэллой. Стратегические альянсы в действии: к теории эволюции. Политика учебных журналов. 3, 2005, 33.
  12. ^ Рауэ, Дж. И Виланд, А. (2015), Взаимодействие различных типов управления в горизонтальном сотрудничестве: взгляд на поставщиков логистических услуг. Международный журнал управления логистикой, Vol. 26, №2.
  13. ^ Хэнсон, Синтия (август 2015). «Организация партнерства на предприятии» (PDF). Журнал "Стратегический альянс" (Q3): 16–20.
  14. ^ Ишорайте, Маргарита. Важность стратегических альянсов в деятельности компании.
  15. ^ Стратегические альянсы и совместные предприятия. [В сети]
  16. ^ Денгл, Микаэла. http://www.genios.de. [Онлайн] 2011. http://www.genios.de/wirtschaft/strategische_allianzen_wann_unternehmen/c_strategie_20111018.html.
  17. ^ Берк, Майкл (август 2011). «Сохранение результатов по показателям альянса» (PDF). Журнал "Стратегический альянс" (Q3): 19–21.
  18. ^ http://www.wirtschaftslexikon24.com. [В сети] http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/strategische-allianz/strategische-allianz.htm.
  19. ^ Николлс, Алекс; Хайбрехтс, Бенджамин (2016). «Поддержание межорганизационных отношений через институциональную логику и асимметрию власти: пример справедливой торговли». Журнал деловой этики. 135 (4): 699–714. Дои:10.1007 / s10551-014-2495-у. ISSN  0167-4544. S2CID  55239140.
  20. ^ Абосаг, Ибрагим; Йен, Дороти А .; Барнс, Брэдли Р. (2016). «Что плохого в темной стороне деловых отношений?». Управление промышленным маркетингом. 55: 5–9. Дои:10.1016 / j.indmarman.2016.02.008. ISSN  0019-8501.
  21. ^ Villena, Verónica H .; Ревилла, Елена; Цой, Томас Ю. (2011). «Темная сторона отношений покупатель-поставщик: перспектива социального капитала». Журнал оперативного управления. 29 (6): 561–576. Дои:10.1016 / j.jom.2010.09.001.
  22. ^ Оливейра, Нуно; Люмино, Фабрис (2019). «Темная сторона межорганизационных отношений: комплексный обзор и исследовательская программа». Журнал менеджмента. 45 (1): 231–261. Дои:10.1177/0149206318804027. ISSN  0149-2063.
  23. ^ Справочник по управлению альянсом (3-е изд.). КАК МОЖНО СКОРЕЕ. 2013. с. 35. ISBN  978-0-9882248-1-0.
  24. ^ Справочник по управлению альянсом (3-е изд.). КАК МОЖНО СКОРЕЕ. 2013. С. 63–64. ISBN  978-0-9882248-1-0.
  25. ^ Руководство по управлению альянсом ASAP (3-е изд.). Ассоциация профессионалов стратегического альянса. Январь 2013. С. 33–34. ISBN  978-0-9882248-1-0.
  26. ^ а б c Мюленкоерт, Томас. Контрактлогистик-Менеджмент. Кобленц: Springer Gabler, 2012. ISBN  978-3-8349-3131-3.
  27. ^ Жоан Джане, Алехандро Лаго, Беухла Д'Суза. Эффективность стратегических альянсов. Бизнес-школа IESE - Университет Невады: s.n., 2008.
  28. ^ Ройер, Джеффри Дж.; Ариньо, Африка (2007). «Контракты стратегического альянса: размеры и факторы, определяющие сложность контрактов». Журнал стратегического управления. 28 (3): 313–330. Дои:10.1002 / smj.581.
  29. ^ Люмино, Фабрис; Фреше, Марк; Puthod, Доминик (2011). «Взгляд организации на процесс заключения контрактов» (PDF). Стратегическая организация. 9 (1): 8–32. Дои:10.1177/1476127011399182. ISSN  1476-1270. S2CID  16997360.
  30. ^ Ватенпо, Норма; Линч, Роберт Портер; Берк, Майкл (январь 2013 г.). Справочник по управлению альянсом: руководство для практиков (3-е изд.). КАК МОЖНО СКОРЕЕ. С. 115–131. ISBN  978-0-9882248-1-0.

внешняя ссылка