Управление возможностями в бизнесе - Capability management in business

Управление возможностями - это подход к управлению организацией, обычно бизнес-организацией или фирмой, основанный на "теория фирмы «как совокупность возможностей, которые могут быть реализованы для получения доходов на рынке и конкуренции с другими фирмами в отрасли.« Управление возможностями »направлено на управление запасом возможностей внутри фирмы, чтобы обеспечить ее положение в отрасли и постоянную прибыльность. и выживание.

До появления управления возможностями доминирующая теория, объясняющая существование и конкурентное положение фирм, основывалась на Рикардианская экономика, был просмотр на основе ресурсов фирмы (РБВФ). Фундаментальный тезис этой теории состоит в том, что фирмы получают свою прибыльность от своего контроля над ресурсами и соревнуются за контроль над ресурсами. Возможно, самое известное изложение концепции «Ресурсный взгляд на фирму» принадлежит одному из ее главных создателей: экономисту. Эдит Пенроуз.^[1]

«Управление возможностями» можно рассматривать как расширение и альтернативу RBVF, утверждающую, что не контроль над физическими ресурсами является основой прибыльности фирмы, а что «Компании, как и отдельные лица, конкурируют на основе своей способности создавать и использовать знания; ... ".^[2] Короче говоря, фирмы конкурируют не на основе контроля ресурсов, а на основе превосходства Секрет производства. Это ноу-хау заложено в способностях фирмы - ее способности делать то, что считается ценным (на рынке и для рынка).

Типы (деловых) возможностей

Леонард определяет три типа бизнес-возможностей, которыми может обладать фирма: основные возможности, возможности и дополнительные возможности.^[3]

Основные возможности определяются как «наращиваемые с течением времени», которые «нелегко имитировать» и, следовательно, «представляют собой конкурентное преимущество для фирмы». Они отличаются от других типов возможностей и значительно превосходят аналогичные возможности организаций-конкурентов, чтобы обеспечить «устойчивое конкурентное преимущество». Подразумевается, что такие основные возможности являются продуктом непрерывного, длительного организационное обучение.

Дополнительные возможности определяются как те, которые «повышают ценность основных возможностей, но могут имитироваться».

Позитивные возможности определяются как те, которые «необходимы, но недостаточны сами по себе, чтобы выгодно отличить компанию от конкурентов». Другими словами, вспомогательные возможности - это те возможности, которые фирма должна делать для поддержки своих обычных операций и основных возможностей, но которые сами по себе не являются основными возможностями (потому что их можно имитировать, быстро развивать или они не будут сильно отличаться от возможностей конкурентов). возможности). Разрешающие возможности отличаются от дополнительных в том, что они необходимы, но не обязательно повышают ценность основных возможностей.

Бизнес-возможности Какие компании необходимо сделать, чтобы выполнить свои бизнес стратегия (например, включение ePayments, адаптация решений в точках продаж, демонстрация концепций продуктов клиентам, сочетание эластичных и неэластичных материалов и т. д.).

Другой способ думать о возможностях - это совокупность людей, процессов и технологий для определенной цели.^[4]

Управление возможностями - это активное управление с течением времени портфелем возможностей в фирме - их развитие и снижение в сознательном ответе на изменения в деловой среде.

Управление возможностями - это подход, который использует ценностное предложение организации для потребителей, чтобы установить цели производительности для возможностей на основе вклада в ценность. Это помогает устранить неэффективность в возможностях, которые способствуют низкому влиянию на клиентов, и сосредоточить эффективность в областях с высокой финансовой нагрузкой; при сохранении или инвестировании в возможности для роста.

Отличительные возможности

Оксфордский экономист Джон Кей определяет отличительные возможности как те возможности, которыми обладает фирма, которые другие фирмы не могут воспроизвести даже после того, как они осознают, какие преимущества дает владение такими возможностями. Эти отличительные способности являются источником или превосходной производительностью успешных фирм. Отличительные способности Кея можно отождествить с неподражаемыми и с трудом завоеванными «Основными возможностями» Леонарда. Однако Кей идет дальше, утверждая, что для того, чтобы способность быть действительно отличительной и служить основой для конкурентного преимущества, она должна соответствовать двум дополнительным критериям: устойчивости и применимости.

Под устойчивостью понимается фирма, поддерживающая отличительные особенности и превосходство своих возможностей по сравнению с другими фирмами, несмотря на их попытки имитировать или воспроизвести их. Один из подходов к обеспечению устойчивости заключается в том, что фирма развивает свои способности быстрее, чем конкуренты, посредством обучения и инноваций.

Присвоение относится к тому, что фирма обеспечивает выгоды от возможностей - или реализации своих возможностей - для себя, в отличие от тех выгод, которые получают клиенты фирмы, ее персонал - руководство или сотрудники, или ее акционеры, регулирующие органы или другие заинтересованные стороны. Права интеллектуальной собственности являются одним из средств обеспечения пригодности.

На основе анализа эмпирических данных о деятельности компаний Кей утверждает, что существует лишь несколько типов отличительных способностей, отвечающих дополнительным критериям. Говорят, что в анализе повторяются три: инновации, архитектура и репутация. Они кратко обсуждаются ниже.

Способность или компетенция?

В издании 1990 г. Harvard Business Review, Гэри Хэмел и К. К. Прахалад опубликовала статью под названием «Основная компетенция корпорации», в которой определило понятие «основная компетенция ". Основные компетенции определяются по трем критериям: 1) конкурентам трудно имитировать их; 2) они вносят существенный вклад в производство ряда продуктов (или услуг) фирмы, которые они предоставляют фирме на несколько рынков, и 3) они производят существенный вклад в воспринимаемую покупательскую ценность продуктов (или услуг). (Превосходная) конкурентная позиция продукции (или услуг) фирмы на ее рынках считается выражением конкурентного преимущества фирмы. Хамель и Прахальд идут чтобы утверждать, что основные компетенции являются результатом «коллективного обучения в корпорации».

После этой публикации в академической литературе велись активные дискуссии о том, является ли (концепция) «ключевые компетенции» тем же понятием, что и основные способности. Некоторые авторы считают, что концепции одинаковы, различия чисто терминологические, и используют эти термины как взаимозаменяемые, в то время как другие настаивают на наличии существенного различия. Учитывая сходство их определений, можно с полным основанием считать, что они одинаковы. Однако ни Леонард, ни Хэмел, ни Прахалад (ни Кей) не были достаточно точны с философской точки зрения в своих определениях и изложении концепций, позволяющих окончательно установить идентичность. Одна из разумных позиций состоит в том, что «основные компетенции» - это взгляд на «основные возможности» с точки зрения клиентов и продуктов, в то время как «основные возможности» - это вид «основных компетенций» с точки зрения знаний и навыков, а также персонала и поставщиков в фирмах. Это может отражать философские предубеждения соответствующих институтов.

Другие, такие как Макс Буазо, придерживайтесь точки зрения, что компетенция или компетенция - это некоторая мера уровня эффективности в способности, или что компетенция - это гораздо более узкое понятие, чем способность. Следовательно, фирма может иметь высокий или низкий уровень компетентности в определенных, условных, абстрактных способностях. Есть некоторые свидетельства того, что генеральные менеджеры часто не понимают тонкости определения «ключевых компетенций» и переоценивают степень компетентности своей фирмы в отношении общих возможностей. Следовательно, они чрезмерно идентифицируют «вещи, в которых фирма хороша» как ключевые компетенции, что не соответствует критерию отличимости основной способности (и / или критерию неподражаемости основных компетенций и основных способностей). Следовательно, некоторые вещи, которые менеджеры ошибочно называют «ключевыми компетенциями», можно более правильно рассматривать как вспомогательные или дополнительные возможности.

При применении концепций «основной компетенции» или «основных способностей» ученые и практики должны четко и ясно обозначать предполагаемую семантику этих неоднозначных терминов.

Структура возможности - или - размеры основной возможности

Леонард анализирует природу (бизнес) способности и приходит к выводу, что основные возможности «включают по крайней мере четыре взаимозависимых измерения» (стр. 19) следующим образом:

Физико-технические системы - машины, базы данных, программные системы и т. Д.
Системы управления - системы управления операциями, включая эксплуатацию технических систем.
Навыки и знания (системы) - системы для поддержания личных и командных навыков и знаний
Ценности и нормы - системы регулирования поведения и целей в организациях

Размеры основных возможностей

Вокруг этого комплекса систем, реализующих основную возможность, Леонард помещает цикл «Действия по созданию возможностей», который включает «Совместное решение проблем» и охватывает настоящее и будущее, а также внутренние и внешние перспективы (см. Леонард, 1995, глава 3). Этот цикл развития способностей считается системой организационного обучения (деятельность по созданию и распространению знаний) и включает в себя следующие действия:

Решение проблем (в контексте НАСТОЯЩЕГО)
Внедрение и интеграция (во внутреннем контексте)
Экспериментируем (в контексте БУДУЩЕГО)
Импорт знаний (из ВНЕШНЕГО контекста)

Эти действия, однако, не образуют простой цикл или последовательность и могут проводиться в любом порядке и несколько «параллельно» вокруг любой конкретной способности. Именно эти действия по созданию и распространению знаний (или по приобретению и обмену знаниями) делают возможности динамическими (изменяются со временем) в модели Леонарда.

Ясно, что Леонард Система-из-систем точки зрения на возможности организации, бизнеса или предприятия - и это устанавливает связь с понятием Возможность в Системная инженерия. Учитывая, что модель способности Леонарда включает в себя элементы навыков и знаний, является адаптивной и интеллектуальной в смысле импорта знаний из внешнего контекста, экспериментирования и решения проблем при перемещении из настоящего в будущее, ее можно рассматривать как ICASOS. - Интеллектуальная комплексная адаптивная система систем - модель предприятия или фирмы. Обратите внимание, что знания, создаваемые и распространяемые в модели Леонарда, являются организационными знаниями, а не личными знаниями, и являются ноу-хау, а не знанием того, что часто бывает Неявное знание.

Согласно Хадае и Ганьону, в их книге Бизнес-архитектура - недостающее звено в формулировании, реализации и реализации стратегии, бизнес-возможность - это интегрированный набор ресурсов, предназначенных для совместной работы для достижения определенного результата.^[5] Возможность всегда состоит из одной или нескольких бизнес-функций, бизнес-процессов, организационных единиц, активов ноу-хау, информационных активов и технологических активов. ″ Например, чтобы иметь возможность изготавливать металлические детали, организация должна иметь необходимое оборудование (технологические активы), знания о том, как ими управлять (активы ноу-хау), конкретную последовательность действий, необходимых для изготовления деталей ( процесс), чертежи деталей, которые должны быть изготовлены (информационные активы), и группы людей (организационные единицы), специализирующиеся на различных типах изготовления, необходимых для изготовления деталей (бизнес-функции) ″.^[5] По словам этих авторов, некоторые возможности также включают один или несколько брендов или месторождения природных ресурсов. Действительно, «компания Coca-Cola не смогла бы продавать 1,9 миллиарда порций в день в более чем 200 странах, если бы не сила ее брендов».^[5] В свою очередь, чтобы фермер мог выращивать овощи, он должен иметь не только необходимые бизнес-функции, бизнес-процессы, организационные единицы, ноу-хау, информационные активы и технологические активы, но и участок земли (месторождение природных ресурсов). ), на котором будут выращивать овощи. Бизнес-возможности также могут состоять из возможностей более низкого уровня. Например, чтобы иметь возможность производить автомобили, организация должна иметь несколько возможностей нижнего уровня, включая способность производить двигатели и способность изготавливать и собирать кузов автомобилей.

Рассмотрение портфеля возможностей на предприятии в контексте НАСТОЯЩЕГО и БУДУЩЕГО контекстов, с Импортом знаний из ВНЕШНЕГО контекста и внедрением и интеграцией знаний во ВНУТРЕННЕМ контексте, устанавливает ссылку на Архитектура предприятия. В архитектуре предприятия эти знания и планирование эволюции от настоящего к будущему распространяются посредством общих моделей, используемых в масштабах всего предприятия.

Теория динамических возможностей

Модель Способности Леонарда - это динамическая модель на микроуровне; сосредоточены на детальных механизмах развития и изменения индивидуальных способностей. Опираясь на работы Хамеля, Прахалада и других Дэвид Тис и коллеги разработали теорию макроуровня Динамические возможности и рамки для их управления. В этой теории (или, возможно, то) «Динамические возможности» определяются как «способность фирмы интегрировать, наращивать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для работы в быстро меняющейся среде».^[6]

Основываясь на более ранних работах 1960-х годов, центральный тезис теории динамических возможностей состоит в том, что «... настоящий ключ к успеху компании или даже к ее будущему развитию заключается в ее способности находить или создавать действительно уникальные компетенции». . В этой литературе термин «компетентность» используется как в смысле степени выполнения некоторых способностей, так и как краткосрочные возможности низкого уровня. Компетентность в последнем смысле перекликается с концепциями Хамеля и Прахалада, но также может быть отождествлена с стимулирующими и дополнительными возможностями Леонарда, а также с краткосрочными основными возможностями фирмы. Термин «возможности» также используется в некоторой степени взаимозаменяемо с «компетенциями».

Компетенции или низкоуровневые возможности рассматриваются как активы или ресурсы знаний предприятия, наряду с физическими активами и другими ресурсами, которые фирмам-конкурентам сложно приобрести. В этом смысле теория динамических возможностей Тисе - это шаг назад к взгляду на фирму, основанному на ресурсах, но с более широким понятием «ресурсы», которое включает нематериальные ресурсы, основанные на знаниях и практике, а не только материальные активы. В теории динамических возможностей «ресурсы» - это специфические для фирмы активы, которые конкурентам сложно приобрести или имитировать, «организационные процедуры» (на основе предыдущей работы Нельсона и Уинтера) или «организационные компетенции» - это низкоуровневые возможности Фирма и «Основные компетенции» взяты из концепции Hamel and Prahalad. Ссылаясь на Дороти Леонард (или Леонард-Бартон), Тис и др. определяют (более высокого уровня) динамические возможности как «способность интегрировать, создавать и реконфигурировать» эти материальные и нематериальные активы. «Динамические возможности, таким образом, отражают способность организации достигать новых и инновационных форм конкурентного преимущества с учетом зависимости от пути и рыночных позиций».

«Зависимости от пути» относятся к истории развития организационных знаний, встроенных в ее возможности, процедуры и технологические активы - повторяя концепцию Леонарда, но в макромасштабе и объясняющую, почему для создания конкурентного преимущества требуется время и настойчивость. Включение в теорию «рутинных процедур» и развития фирм в зависимости от пути устанавливает связь с эволюционными теориями управления и (бизнес-стратегией).

Теория динамических возможностей также относится к понятиям согласованности, согласованности и дополнительных активов во всем портфеле активов, процедур, компетенций и возможностей фирмы. Это имеет резонанс с аналогичными представлениями о когерентности в Системно-системная инженерия И в Архитектура предприятия.

Teece et al. также обсудите технологические активы, структурные активы и репутационные активы - повторяя три повторяющиеся категории отличительных способностей, определенных Джоном Кей - инновации, архитектура и репутация. Обсуждение технологических активов и компетенций, основанных на технологиях, устанавливает связь с Управление технологиями и Технологическая стратегия. Teece et al. также обсудите организационную структуру, структуру рынка / отрасли, организационные границы, понятия совместной специализации в активах, межфирменную интеграцию и компромиссы между иерархическим управлением и связью контрактов. Это предвещает понятие "Виртуальное предприятие "или" Расширенное предприятие "и устанавливает ссылку на Архитектура предприятия.

Таким образом, можно видеть, что теория динамических возможностей - это высокоинтегрирующая теория фирмы, которая связывает широкий спектр областей, включая бизнес-стратегию, стратегический менеджмент, управление знаниями, управление технологиями, технологическую стратегию, системное мышление, архитектуру предприятия или инженерное дело предприятия и другие. .

С точки зрения теории динамических возможностей, управление возможностями - это подход к менеджменту, который фокусируется на развитии портфеля возможностей (ресурсов, активов, процедур, знаний и т. Д.), Доступных для фирмы, и возможности мета-уровня их реконфигурирования и интегрируя их для использования на рынке и конкурентного преимущества.

Управление возможностями в обороне

Управление возможностями в обороне имеет историю, уходящую корнями в первые годы 21 века. Министерство обороны Великобритании адаптировали существующие DoDAF структуры для практики закупок того, что тогда было Управлением по закупкам Министерства обороны США, позже - Оборонным оборудованием и поддержкой, в частности Управление возможностями подход к оборонным закупкам называется «Управление жизненными возможностями» (TLCM). DoDAF был расширен дополнительными «представлениями» для планирования возможностей и понятий конфигураций возможностей и увеличения возможностей. Эти представления были стандартными способами представления того, как предполагалось или планировалось развиваться возможности в каком-либо сегменте оборонного предприятия (например, в армии, флоте или военно-воздушных силах) с учетом инвестиций Министерства обороны и правительства Великобритании. Это было опубликовано в 2004 году как MOD Architecture Framework (MODAF ) версия 1.0. Текущая и, вероятно, последняя версия MODAF - 1.4. Это будет последняя версия, поскольку MOD намеревается перейти на новую версию Структура архитектуры НАТО, который включает многое из MODAF, включая концепции и представления о планировании возможностей. Однако понятие возможности в MODAF немного отличается от понятия возможности, например, в теории динамических возможностей.

В MODAF «Возможности» относятся к военный способность - способность производить военные эффекты - или обеспечивающие или поддерживающие возможности. Тем не менее, центральный тезис о том, что военно-политические конфликты или деловая конкуренция на рынках - это соревнования, в которых побеждает организация или предприятие с превосходными возможностями, остается в силе. Исходя из этого, одна и та же стратегия, основанная на возможностях, и методы планирования считаются эффективными в обеих сферах.

Целью «управления жизненным потенциалом» (TLCM) было продвижение в оборонных закупках смещения взгляда с акцента на военное оборудование на то, что действительно требовалось от оборонных организаций Великобритании: способности или способности оказывать влияние на мир, который укрепляет национальную безопасность Великобритании. Министерство обороны считает, что такие возможности предоставляются трансорганизационными сетями оперативных подразделений оборонного предприятия - и поэтому использует терминологию "Возможность подключения к сети "(NEC). Это (часть) интерпретации MOD концепции Сетецентрическая война который сам был интерпретацией 1990-х годов Система из систем подход или перспектива в контексте защиты.

Прежний культурный акцент на оборудование привел к чрезмерным спецификациям, непоследовательным закупкам оборудования, ненужному дублированию, чрезмерному вниманию к первоначальным затратам на закупку, недостаточному учету текущих затрат на поддержку и техническое обслуживание, задержкам по проектам и программам и значительному перерасходу средств, который правительство Великобритании не мог больше терпеть. TLCM продвигал перспективу жизненного цикла возможностей, которая искала сбалансированный профиль инвестиций во времени, который сводил бы к минимуму общие затраты, одновременно эффективно создавая эффективные, согласованные и максимально рентабельные средства защиты в среднесрочной перспективе - и тем самым обеспечивая максимальное соотношение цены и качества для налогоплательщика Великобритании от Министерства обороны. Таким образом, TLCM занимала центральное место в стратегическом планировании развития оборонного предприятия Великобритании. Хотя формально элементы TLCM были заменены, они продолжают существовать в комплексном системном подходе Министерства обороны США, не ориентированном на оборудование, который был утвержден Стратегическим управлением обороны Великобритании в 2013 году.

Управление возможностями и стратегическое управление

Управление возможностями и архитектура предприятия

Планирование на основе возможностей давно укоренилось в сфере обороны США, Великобритании, Австралии и Канады, прежде чем оно было принято в Версии 9 Архитектура Open Group Framework (TOGAF).^[7]

Управление возможностями в последние годы стало популярной дисциплиной или методом Архитектура предприятия. Архитектура предприятия стремится построить строгую модель предприятия, которая идентифицирует его составные части и их взаимосвязи с целью планирования развития предприятия. Перспектива управления возможностями - такая как модель Леонарда или теория динамических возможностей Тиса - предполагает, что фирму лучше всего рассматривать как совокупность возможностей, которые имеют состав и конфигурацию материальных и нематериальных активов фирмы. С этой точки зрения фирма и ее портфель возможностей развиваются в ответ на (воспринимаемые) требования деловой среды. Предприятие может состоять из одной или нескольких фирм или частей фирм (или других типов организаций) и их взаимосвязей - и поэтому может быть описано (может быть смоделировано) в одних и тех же терминах.

В методе архитектуры предприятия IBM «Соседство возможностей предприятия» - сегмент общего описания или модели архитектуры предприятия - «отражает стратегическое намерение предприятия». Он «обеспечивает мост от стратегии организации к архитектурным строительным блокам, которые позволяют реализовать стратегию».^[8] Согласно методу IBM EA, «и возможности предприятия, и бизнес-архитектура не зависят от технологии». Неясно, как эту точку зрения можно рационализировать и согласовать с моделью Леонарда или теорией Тиса, которая ставит какую-то реализованную на технологии систему в центр возможностей. Коллинз и Де Мео продолжают утверждать, что «чтобы сфокусировать EA (описание) на предоставлении правильного плана для предприятия, оно должно быть основано на детальном понимании возможностей предприятия, которые предприятие решило, что ему необходимо…». «Возможности предприятия» Коллинза и Де Мео можно отождествить с «основными возможностями» Леонарда. Метод IBM EA Method определяет «сеть стратегических возможностей», которая «отображает стратегические возможности и связанные с ними факторы, обеспечивающие бизнес, их взаимосвязи, а также их совместные роли и значение в ... чистой стоимости бизнеса». Таким образом, SCN является методом моделирования и сетевой анализ метод, который выражает как модель Леонарда основных, обеспечивающих и дополнительных возможностей, понятие основных компетенций Хамеля и Прахалада, так и теорию динамических возможностей, учитывая временное измерение развития предприятия EA.

Темы управления возможностями

Возможности против процесса

Процесс как возможность выполнена. Большая часть революции реинжиниринга или Процесс реорганизации бизнеса сосредоточился на том, как изменить бизнес-процессы.

Бизнес против организационных возможностей

Возможности организации относятся к потенциалу людей в организации и их сотрудничество чтобы добиться цели.^[9] То, как лидеры развивают общий образ мышления, талант, изменения, подотчетность и сотрудничество через границы, определяют культуру компании и ее лидерские качества.

Способность против компетентности

Дэйв Ульрих делает различие между возможностями и компетенции: у отдельных лиц есть компетенции, а у организаций есть возможности. И компетенции, и способности содержат технические и социальные элементы.

	Индивидуальный	Организация
Технический	Функциональные компетенции	Возможности бизнеса
Социальное	Лидерские компетенции	Организационные возможности

На индивидуально-техническом пересечении сотрудники фирмы обладают функциональными навыками и компетенциями, такими как программирование, учет затрат, электротехника и т. Д. На индивидуально-социальном пересечении лидеры также обладают набором компетенций или навыков, таких как определение стратегической повестки дня. и построение отношений. На стыке организационного и технического переходят бизнес-возможности. Короче говоря, это технические вещи или то, что фирма должна знать, как выполнять стратегию. Например, компания, предоставляющая финансовые услуги, должна уметь управлять рисками и разрабатывать инновационные продукты. Наконец, у нас есть организационные возможности, такие как управление талантами, сотрудничество и подотчетность. Они объединяют все остальные части фирмы и объединяют ее. Когда руководители овладевают определенными компетенциями, возможности организации становятся видимыми. Например, когда лидеры осваивают «превращение видения в действия» и «выравнивание организации», организация в целом показывает больше ответственность.

История моделирования возможностей в бизнесе

Ранние предки управления возможностями включают цепочка значений, также известный как анализ цепочки создания стоимости, впервые описанный и популяризированный Майкл Портер.^[10] Основные компетенции (также называемые основными возможностями) - это то, что дает компании одно или несколько конкурентных преимуществ в создании и предоставлении ценности своим клиентам в выбранной области, кластер необычных способностей или совершенство то, что фирма приобретает у своих основателей, и что нелегко имитировать.

Ли Перри, Рэндалл Стотт и Норм Смоллвуд^[11] в объем работ добавлены концепции стратегических вариантов, основанные на предложении ценности для клиента и бизнес-ориентированности^[12] и виды работ, которые характеризовали работу как:

Единица конкурентного преимущества (UCA) - работа и возможности, которые создают отличительную особенность бизнеса на рынке.
Работа по поддержке с добавленной стоимостью - работа и возможности, которые помогают УЦА
Существенная вспомогательная работа - работа, которая не поддерживает УЦА и не способствует ему, но должна выполняться для ведения бизнеса.

Основываясь на более ранних темах, концепция динамические возможности была представлена в 2000 году. Основное предположение структуры динамических возможностей состоит в том, что на быстро меняющихся рынках фирмы должны реагировать быстро и новаторски.

Примерно в то же время Ричард Линч, Джон Диземанн и Джеймс Даулинг расширили приведенные выше концепции в Способная компания: создание возможностей, которые заставляют стратегию работать.^[13] Ключевыми дополнениями к основной работе были инструменты для преобразования стратегических сдвигов в новые требуемые наборы возможностей, независимо от того, были ли они ключевыми компетенциями или нет. Основываясь на типах рабочих идей, авторы добавили установку целевых показателей производительности на основе вклада в ценность возможностей. По сравнению с фактической производительностью, метод обрисовал в общих чертах подход к выявлению пробелов в возможностях и приоритетов. Они также заложили основу для постоянного согласования возможностей на основе сдвигов стратегии и внешних изменений через повестку дня проекта. Первая полнофункциональная модель была построена авторами в 2001 году в качестве основы для отделения Intercontinental Hotels Group (тогда известной как Six Continents) от родительской Six Continents PLC (бывшая Bass & Co Brewery).^[14] Модель включала три уровня возможностей, вклад в ценность, целевые показатели производительности, пробелы в возможностях, рекомендуемые действия и решения о поставках.

В 2004 г. Министерство обороны Великобритании выпустил свой структура архитектуры предприятия, MODAF. Эта структура расширила существующие DoDAF спецификации путем добавления представлений для планирования возможностей. Эти представления были стандартными способами представления ожидаемой производительности предприятия с течением времени, выраженной в терминах возможностей.

Другой важный вклад включает концепцию карт стоимости для детализации предложения клиента и, в последнее время, предложение прибыли для определения возможностей, которые помогут создать Стратегия голубого океана. Карты ценностей расширяют возможности стратегии в реальном времени и способной компании, отображая основу стратегии и обеспечивая основу для действий по захвату рынков. В середине 2000-х команда Microsoft совместно с Accelare разработала методологию движения - структуру, основанную на возможностях.^[15] В 2008 году Рик Меррифилд, Джек Калхун и Деннис Стивенс в своей работе «Следующая революция в производительности» добавили использование SOA и его роль в поддержке предоставления возможностей с невероятной стоимостью и скоростью.^[16] Также было введено использование тепловых карт для анализа возможностей.

Структуры управления возможностями

Полная картина возможностей - это модель возможностей предприятия.^[17] Это план для бизнеса, выраженный в терминах возможностей, необходимых для реализации стратегии, включая предоставление услуг. Возможности описаны в уровнях абстракции; обычно три уровня детализации:

Семейство возможностей; часто отображается как шевроны
Группы возможностей; показано на схеме поставщика медицинских услуг
Конкретные возможности; уровень детализации для оценки возможностей

На более высоком уровне находятся атрибуты собственности, местоположения и дорожные карты проекта. На нижнем уровне осуществляется действие, устанавливаются целевые показатели эффективности, оцениваются результаты и отмечаются пробелы. Именно на этом уровне принимаются решения о поставках или создаются проекты для устранения пробелов. Структура включает стратегические, основные и вспомогательные возможности.

Стратегические возможности: возможности в организационном планировании, стратегии и инвестициях.
Основные возможности: перечень бизнес-возможностей, которые определены как предоставление продуктов и услуг, которые организация предлагает своему рынку.
Расширяющие возможности: перечень бизнес-возможностей, которые необходимы для их поддержки, но не продаются или не предлагаются рынку.

Стратегическое планирование

Такие компании, как Harvard Pilgrim Health Care^[18] и Intercontinental Hotels Group^[19] использовали возможности, чтобы сосредоточиться на том, где взять расходы и передать нестратегические возможности на аутсорсинг, одновременно улучшая обслуживание и добавляя бренды.

Согласование IT – бизнеса

Корпорация Майкрософт использует модели возможностей, чтобы вступать в беседы с клиентами для определения возможностей и проблемных точек процесса, чтобы лучше согласовать ИТ-решения с бизнесом.[1]

Новые платформы роста

Возможности также используются в новых платформа роста разработка.^[20] Платформы - это основа, которая порождает несколько продуктов и / или услуг, которые сами по себе в конечном итоге достигают размера бизнес-единицы.^[21] Эти инновации являются результатом выявления новых областей, созданных на пересечении факторов реализации или «неудержимых тенденций» и динамики клиентов, связанных с важным набором основных возможностей, называемых логикой платформы: те возможности, которые являются уникальными, ценными и переносимыми.

Capability value contribution

Building of the earlier type of work logic, Accelare added a distinction in assessment of the capabilities necessary to operative the business by examining the financial impact as well as the customer impact.^[22]

Figure 3: Capability value contribution to strategy

Capability Value Contribution.jpg

Some capabilities directly contribute to the customer value proposition and have a high impact on company financials. These "advantage capabilities" are shown in the upper right. Value contribution is assured when performance is among the best in peer organizations at acceptable cost. Keep them inside and protect the intellectual property. Moving to the top left quadrant, strategic support capabilities have high contribution in direct support of advantage capabilities. Keep them close. Value contribution is assured when performed above industry parity at competitive cost. Other capabilities shown in the bottom right are essential. They may not be visible to the customer but contribute to company's business focus and have a big impact on the bottom line. Focus on efficiency improvement; especially in high volume work. Value contribution is assured when performed at industry parity performance below competitors' cost. Other capabilities are "business necessity". Value contribution is assured when performed at industry parity performance below competitors' costs. They can be candidates for alternate sourcing.

Gap analysis and heat maps

A capability gap assessment can be portrayed in a Тепловая карта.

A heat map is a visualization of which capabilities require attention.
A heat index is calculated using effectiveness and efficiency scores and the gap between targeted and actual performance; high heat (red/orange) in the gap column suggests investment.

Capability value contribution helps stack rank investments, for example advantage capabilities with high heat move to the top of the agenda, followed by business essential capabilities with large inefficiencies.

Variants and alternatives

Цепочка значений
Strategy maps
В MODAF StV-1 Provides a standard way to represent capability planning over time for an enterprise
В DODAF Capability Viewpoint (CV-) provides a framework to use capabilities in Systems of Systems (SoS) context ^[23]
В Coherence Premium is a well streamlined, pragmatic, strategic transformation framework originally from Booz&Co, now acquired by PriceWaterhouseCoopers (PWC), and run under brand 'Strategy&' (Strategy_And).^[24]
The UK Acquisition Organisation Framework AOF, is built around Capability Management backbone.^[25]
A pragmatic tool-supported implementation of the AoF framework (from SVGC Ltd) is combining Capability Management with materials and logistics management ^[26]
IT-CMF – is a comprehensive capability management framework for IT enabled businesses.^[27]
A pragmatic tool-supported implementation of the IT-CMF framework (from Mitovia Inc) is combining Capability Management with roadmapping, asset management and decision support. Solution is well suited for supporting capability driven transformation programs. People behind Mitovia are also contributing members for IT-CMF.^[28]