Диверсификация (маркетинговая стратегия) - Diversification (marketing strategy)

Диверсификация это корпоративная стратегия выхода на новые продукты или продуктовые линейки, новые услуги или новые рынки, предполагающая существенно другие навыки, технологии и знания.

Диверсификация - одна из четырех основных стратегий роста, определяемых Игорь Ансофф в Матрица Ансоффа:[1]

Продукты
настоящее времяНовый
Рынки
настоящее времяПроникновение на рынокРазработка продукта
НовыйРазвитие рынкаДиверсификация

Ансофф отметил, что стратегия диверсификации отличается от трех других стратегий. Принимая во внимание, что первые три стратегии обычно реализуются с использованием тех же технических, финансовых и мерчандайзинговых ресурсов, которые использовались для исходной линейки продуктов, диверсификация обычно требует от компании одновременного приобретения новых навыков и знаний в области разработки продуктов, а также нового понимания поведения рынка. . Это требует не только приобретения новых навыков и знаний, но также требует, чтобы компания приобрела новые ресурсы, включая новые технологии и новые объекты, что подвергает организацию более высокому уровню риска.[2]

Заметка: Понятие диверсификации зависит от субъективной интерпретации «нового» рынка и «нового» продукта, которая должна отражать восприятие клиентов, а не менеджеров. Действительно, продукты имеют тенденцию создавать или стимулировать новые рынки; новые рынки продвигают инновации продукта.

Диверсификация продуктов включает добавление новых продуктов к существующим продуктам, которые либо производятся, либо продаются. Расширение существующей линейки продуктов сопутствующими продуктами - один из таких методов, используемых многими предприятиями. Добавление зубных щеток в зубную пасту, зубные порошки или жидкости для полоскания рта под одним или разными брендами, предназначенными для разных сегментов, - это один из способов диверсификации. Это либо расширение бренда, либо расширение продукта для увеличения объема продаж и количества клиентов.

Типология стратегий диверсификации

Тенденция в разнообразии продуктов для некоторых моделей в США[3]

Стратегии диверсификации могут включать внутреннюю разработку новых продуктов или рынков, приобретение фирмы, союз с дополнительной компанией, лицензирование новых технологий, а также распространение или импорт линейка продуктов изготовлен другой фирмой. Как правило, окончательная стратегия включает комбинацию этих вариантов. Эта комбинация определяется в зависимости от имеющихся возможностей и соответствия целям и ресурсам компании.

Существует три типа диверсификации: концентрическая, горизонтальная и конгломератная.

Концентрическая диверсификация

Это означает, что между отраслями существует технологическое сходство, а это означает, что фирма может использовать свои технические ноу-хау для получения некоторого преимущества. Например, компания, производящая промышленные клеи, может принять решение о диверсификации и выпуске клеев для продажи через розничных продавцов. Технология останется прежней, но нужно будет изменить маркетинговые усилия.

Кроме того, похоже, что доля рынка увеличивается, чтобы выпустить новый продукт, который помогает конкретной компании получать прибыль. Например, добавление томатного кетчупа и соуса к существующим обработанным продуктам под торговой маркой "Maggi" компании Food Specialties Ltd. является примером концентрической диверсификации, связанной с технологиями.

Компания могла бы искать новые продукты, которые имеют технологическую или маркетинговую синергию с существующими линейками продуктов, обращаясь к новой группе клиентов. Это также помогает компании выйти на ту часть рынка, которая остается неиспользованной и дает возможность получать прибыль.

Горизонтальная диверсификация

Компания добавляет новые продукты или услуги, которые часто технологически или коммерчески не связаны с текущими продуктами, но могут понравиться текущим клиентам. Эта стратегия направлена ​​на усиление зависимости фирмы от определенных сегментов рынка. Например, компания, которая раньше производила ноутбуки, также может выйти на рынок ручек со своим новым продуктом.

Когда желательна горизонтальная диверсификация?

Горизонтальная диверсификация желательна, если нынешние покупатели лояльны к существующим продуктам, и если новые продукты имеют хорошее качество, хорошо продвигаются и ценятся. Более того, новые продукты продаются в той же экономической среде, что и существующие продукты, что может привести к жесткости или нестабильности.

Другая интерпретация

Горизонтальная интеграция происходит, когда фирма начинает новый бизнес (связанный или несвязанный) на той же стадии производства, что и ее текущая деятельность. Например, переход компании Avon на рынок ювелирных изделий через ее отдел продаж «от двери к двери» включал в себя маркетинг новых продуктов через существующие каналы распространения. Альтернативная форма того, что также использует Avon, - это продажа своей продукции по почте (например, одежда, пластмассовые изделия) и через розничные магазины (например, Tiffany's). В обоих случаях Avon все еще находится на стадии розничного производства.

Диверсификация конгломератов (или боковая диверсификация)

Основная статья: Конгломерат (компания)

Цель диверсификации

Согласно Калори и Харватопулосу (1988), у диверсификации есть два аспекта. Первый связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной или наступательной.

Причинами защиты могут быть распространение риска сокращения рынка или необходимость диверсификации, когда текущий продукт или текущая рыночная ориентация, похоже, не предоставляют дополнительных возможностей для роста. Причинами наступления могут быть завоевание новых позиций, использование возможностей, обещающих большую прибыльность, чем возможности расширения, или использование нераспределенных денежных средств, превышающих общие потребности в расширении.

Второе измерение включает ожидаемые результаты диверсификации: руководство может рассчитывать на большую экономическую ценность (рост, прибыльность) или, прежде всего, большую согласованность с их текущей деятельностью (использование ноу-хау, более эффективное использование имеющихся ресурсов и мощностей). компании могут также изучить вопрос о диверсификации, чтобы получить ценное сравнение между этой стратегией и расширением.

[4]

Риски

Из четырех стратегий, представленных в матрице Ансоффа, диверсификация имеет самый высокий уровень риска и требует самого тщательного исследования. Выход на неизвестный рынок с предложением незнакомого продукта означает отсутствие опыта в новых необходимых навыках и методах. Поэтому компания находится в большой неопределенности. Более того, диверсификация может потребовать значительного увеличения человеческих и финансовых ресурсов, что может снизить внимание, приверженность и устойчивые инвестиции в ключевые отрасли. Поэтому фирме следует выбирать этот вариант только в том случае, если текущий продукт или текущая рыночная ориентация не предлагают дальнейших возможностей для роста. Чтобы измерить шансы на успех, можно провести различные тесты:[5]

  • Тест на привлекательность: выбранная отрасль должна быть либо привлекательной, либо способной стать привлекательной.
  • Тест стоимости входа: стоимость входа не должна капитализировать всю будущую прибыль.
  • Тест на лучшее положение: новое подразделение должно либо получить конкурентное преимущество за счет связи с корпорацией, либо наоборот.

Из-за высоких рисков, описанных выше, многие компании, пытающиеся диверсифицироваться, потерпели неудачу. Однако есть несколько хороших примеров успешной диверсификации:

  • яблоко переехала из ПК к мобильные устройства
  • Virgin Group перешли от производства музыки к путешествиям и мобильным телефонам
  • Уолт Дисней перешел от производства мультфильмов к тематическим паркам и загородным домам
  • Canon превратилась из компании по производству фотоаппаратов в совершенно новую линейку офисного оборудования.

Смотрите также

использованная литература

  1. ^ Ансофф, И .: Стратегии диверсификации, Harvard Business Review, Vol. 35, выпуск 5, сентябрь-октябрь 1957 г., стр. 113-124
  2. ^ Ансофф, H.I., Корпоративная стратегия, Пингвин, 1968 год
  3. ^ Айхнер, Т. и Колетти, П. (2013). «Покупательские предпочтения покупателей в Интернете при массовой настройке». Журнал практики прямого, информационного и цифрового маркетинга. 15 (1): 20–35. Дои:10.1057 / dddmp.2013.34.
  4. ^ Калори и Харватопулос (1988). Диверсификация: Les Regles de pipelineite. Harvar-L'expansion. Весна. п. 8–59.
  5. ^ Портер, Майкл (1987). «От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии». Harvard Business Review. Май – июнь (3): 43–59.

дальнейшее чтение

  • Чисналл, Питер, Стратегический бизнес-маркетинг, 1995
  • День, Джордж, Стратегическое маркетинговое планирование,
  • Дония, Бенхура, Стратегии увеличения объема продаж, 2016 г.
  • Джайн, Субхаш К., Управление международным маркетингом, 1993
  • Джайн, Субхаш К., Маркетинговое планирование и стратегия, 1997
  • Ламбен, Жан-Жак, Стратегическое управление маркетингом, 1996
  • Мюррей, Йохан и О'Дрисколл, Эйдан, Стратегия и процесс в маркетинге, 1996
  • Вайц, Бартон А. и Венсли, Робин, Чтения по стратегическому маркетингу,
  • Уилсон, Ричард и Гиллиган, Колин, Стратегическое управление маркетингом, 1992
  • Юсель Э., Онал Ю.Б., "Промышленная диверсификация и риски на развивающихся рынках: данные Турции", Развивающиеся рынки: финансы и торговля, том 51, стр 1292-1306, 2015 http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/1540496X.2015.1011544?journalCode=mree20#.VoGSI_mLTIU