Психологическая безопасность - Psychological safety

Психологическая безопасность способность проявлять себя и использовать себя, не опасаясь негативных последствий, связанных с самооценкой, статусом или карьерой (Kahn 1990, p. 708).[1] Это можно определить как общее убеждение в том, что команда безопасна для принятия межличностных рисков.[2] В психологически безопасен команды, члены команды чувствуют себя принятыми и уважаемыми. Это также наиболее изученное благоприятное условие в групповая динамика и командное обучение исследование.

Тимоти Р. Кларк внес свой вклад в концепцию психологической безопасности с помощью 4 этапа психологической безопасности рамки. Он определяет психологическую безопасность как «состояние, в котором люди чувствуют себя (1) включенными, (2) безопасными для обучения, (3) безопасными для внесения вклада и (4) безопасными для того, чтобы бросить вызов статус-кво - и все это без страха смущения. маргинализированы или каким-либо образом наказаны ». (Кларк, 2020)[3]

Обзор

Четыре этапа системы психологической безопасности

Психологическая безопасность заключается в устранении страха в человеческом общении и замене его уважением и разрешением. (Тимоти Р. Кларк, 2019)[4] Это была важная дискуссионная площадка в области психологии, поведенческого менеджмента, лидерства, команд и здравоохранения. Результаты ряда эмпирических исследований, проведенных в различных регионах и странах, показывают, что психологическая безопасность играет важную роль в эффективности рабочего места (Edmondson and Lei, 2014).[5] Он неизменно играет важную роль, продвигая идеи и деятельность на общем предприятии. Он также позволяет командам и организациям учиться и работать, и в последние годы он стал более значительным организационным феноменом из-за возросшей необходимости обучения и инноваций.

Психологическая безопасность в социальной ячейке

Психологическая безопасность - явление группового уровня (Эдмондсон, 2014). Психологическая безопасность на групповом уровне как модель эффективности команды использует некоторые формы модели ввода-процесса-вывода (IPO). Психологическая безопасность приводит к повышению эффективности команды через командное обучение в качестве посредника или канала по сравнению с «переменными процесса» в модели ввода-процесса-вывода.

Важным антецедентом психологической безопасности является доверие (вход), которое играет важную роль в обмене знаниями, а также частично посредническую (процессную) роль (Zhang et al., 2010).[6] Ряд исследований показывает, что психологическая безопасность является посредником в отношениях между предшествующими факторами (аналогично «входным переменным» в модели «вход-процесс-выход»), включая организационный контекст, характеристики команды и лидерство команды, а также результаты (аналогично «выходным переменным»). в модели IPO) инноваций, производительности, обучения и улучшения в команде или с ее помощью. Хотя психологическая безопасность играет важную роль в качестве посредника в объяснении результатов команды, она также играет роль модератора. Здесь психологическая безопасность как посредник действует как вход в случае совместной работы, а также в случае процесса или непредвиденного состояния. Из-за граничного условия это может не помочь командам узнать, когда определенные условия, такие как отсутствие взаимозависимости, поддерживают командную работу.

Когда члены команды мотивированы на работе и хотят поделиться идеей по повышению производительности, они часто не высказываются, потому что опасаются, что их будут жестко осудить.[7] Когда присутствует психологическая безопасность, члены команды меньше думают о потенциальных негативных последствиях выражения новой или другой идеи, чем в противном случае.[2] В результате они говорят больше, когда чувствуют себя в психологической безопасности и заинтересованы в улучшении своей команды или компании.[8][9][10]

Психологическую безопасность часто путают с другими понятиями, такими как доверять и психологический внимательность. Основные различия между психологической безопасностью и доверием заключаются в том, что психологическая безопасность фокусируется на убеждении о групповой норме, а доверие основывается на убеждении одного человека в отношении другого. Кроме того, психологическая безопасность определяется тем, как члены группы думают, что на них смотрят другие в группе, но доверие определяется тем, как один относится к другому.[11][12]

Внимательность также отличается от психологической безопасности тем, что осознанность - это осознание своего окружения, а психологическая безопасность - это уважение в группе. Более того, наиболее изученный результат психологической безопасности, командное обучение, определяется как группа, приспосабливающаяся к своему окружению посредством открытого обмена наблюдениями за своим окружением. Тем не менее, внимательность - это человек, который внутренне осознает свое окружение.

Преимущества

Психологическая безопасность приносит пользу организациям и командам по-разному. Ниже приведены наиболее широко подтвержденные эмпирическим путем последствия психологической безопасности команды:[13]

  1. Повышает вероятность того, что попытка технологические инновации будет успешным[14]
  2. Увеличивает количество учащихся на ошибках[15]
  3. Повышает вовлеченность сотрудников[16][17]
  4. Улучшает команду инновации[18]

Лидеры а также некоторые аспекты команды могут повысить психологическую безопасность членов команды. Два аспекта лидерство оказались особенно полезными в создании психологически безопасной команды. Они лидеры, использующие:

  1. Совместное управление[2][19]
  2. Инклюзивное управление[17][20]

Также есть два аспекта команды, которые помогают повысить ее психологическую безопасность. Они есть:

  1. Чистота структура команды где участники понимают свою роль в команде[21]
  2. Крепкие отношения между сплоченная команда члены[22][23]

Измерение

Можно количественно измерить психологическую безопасность в команде путем оценки согласия с определенными утверждениями, где более высокая степень согласия сильно коррелирует с повышенной психологической безопасностью:

  1. В этой команде я понимаю, чего от меня ждут.
  2. Мы ценим результаты больше, чем результаты или входы, и никому не нужно «выглядеть занятым».
  3. Если я совершу ошибку в этой команде, она никогда не будет против меня.
  4. Когда что-то идет не так, мы работаем как команда, чтобы найти системную причину.
  5. Все члены этой команды чувствуют себя способными поднимать проблемы и сложные вопросы.
  6. Члены этой команды никогда не отвергают других за то, что они разные, и никто не остается в стороне.
  7. Для меня безопасно рисковать в этой команде.
  8. Мне легко обратиться за помощью к другим членам этой команды.
  9. Никто из этой команды не стал бы сознательно действовать таким образом, чтобы подорвать мои усилия.
  10. Работая с членами этой команды, мои уникальные навыки и таланты ценятся и используются.

Текущее исследование

Исследование Google Project Aristotle[24] и годовой отчет DORA State Of DevOps[25] показать, что психологическая безопасность является самым важным фактором повышения производительности в команде, как с Разработка программного обеспечения и перспективы всей организации. В DevOps подход к поставке современного программного обеспечения требует от инженеров психологической безопасности, что является одним из ключевых факторов. «Три пути» DevOps это «петли обратной связи», которые требуют, чтобы инженеры могли допускать ошибки и признавать их, чтобы учиться на них. Без психологической безопасности эти ошибки остались бы скрытыми, и отучился от.

Рекомендации

  1. ^ Кан, Уильям А. (1990-12-01). «Психологические условия личного участия и выхода из него на работе». Журнал Академии Менеджмента. 33 (4): 692–724. Дои:10.2307/256287. ISSN  0001-4273. JSTOR  256287.
  2. ^ а б c Эдмондсон, Эми (1 июня 1999 г.). «Психологическая безопасность и учебное поведение в рабочих коллективах» (PDF). Административная наука ежеквартально. 44 (2): 350–383. Дои:10.2307/2666999. JSTOR  2666999.
  3. ^ Кларк, Тимоти Р. (март 2020 г.). Четыре этапа психологической безопасности: определение пути к интеграции и инновациям. Берретт-Келер. ISBN  9781523087686.
  4. ^ «Авторские вопросы и ответы: 4 этапа психологической безопасности». InfoQ. Получено 2019-12-05.
  5. ^ Эдмондсон, А .; Лей, З. (2014). «Психологическая безопасность: история, ренессанс и будущее межличностной конструкции». Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения. 1: 23–43. Дои:10.1146 / annurev-orgpsych-031413-091305.
  6. ^ Чжан; и другие. (2010). «Изучение роли психологической безопасности в продвижении намерения продолжать обмен знаниями в виртуальных сообществах». Международный журнал управления информацией. 30 (5): 425–436. Дои:10.1016 / j.ijinfomgt.2010.02.003.
  7. ^ Detert, J. R .; Эдмондсон, А.С. (1 июня 2011 г.). «Теории неявного голоса: общепринятые правила самоцензуры на работе». Журнал Академии Менеджмента. 54 (3): 461–488. Дои:10.5465 / AMJ.2011.61967925.
  8. ^ Detert, J. R .; Тревино, Л. К. (6 ноября 2008 г.). «Обращение к высшим руководителям: как руководители и руководители промежуточных уровней влияют на голос сотрудников». Организационная наука. 21 (1): 249–270. Дои:10.1287 / orsc.1080.0405.
  9. ^ Шейн, Эдгар Х. (1993). «Как организации могут учиться быстрее?: Проблема входа в зеленую комнату» (PDF). Обзор управления Sloan. 34 (2): 85–93.
  10. ^ Шейн, Эдгар Х .; Беннис, Уоррен Г. (1965). Личные и организационные изменения с помощью групповых методов: лабораторный подход. Нью-Йорк: Вили. ISBN  978-0471758501.
  11. ^ Эдмондсон, A.C. (2003). «Управление риском обучения: психологическая безопасность в рабочих коллективах». На Западе, Майкл А.; Тьосволд, декан; Смит, Кен Г. (ред.). Международный справочник по организационной командной работе и совместной работе. Нью-Йорк: Вили. С. 255–275. CiteSeerX  10.1.1.118.1943. Дои:10.1002 / 9780470696712.ch13. ISBN  9780470696712.
  12. ^ «Разница между доверием и психологической безопасностью - психологическая безопасность». Получено 2020-11-16.
  13. ^ Ньюман, Александр; Донохью, Росс; Ева, Натан (сентябрь 2017 г.). «Психологическая безопасность: систематический обзор литературы». Обзор управления человеческими ресурсами. 27 (3): 521–535. Дои:10.1016 / j.hrmr.2017.01.001. ISSN  1053-4822.
  14. ^ Баер, Маркус; Фрезе, Майкл (1 февраля 2003 г.). «Инновации недостаточно: климат для инициативы и психологической безопасности, инновации в процессах и эффективность фирм». Журнал организационного поведения. 24 (1): 45–68. Дои:10.1002 / job.179.
  15. ^ Эдмондсон, А.С. (1 марта 1996 г.). «Учиться на ошибках легче сказать, чем сделать: групповое и организационное влияние на обнаружение и исправление человеческих ошибок». Журнал прикладной поведенческой науки. 32 (1): 5–28. Дои:10.1177/0021886396321001.
  16. ^ Карк, Ронит; Кармели, Авраам (1 августа 2009 г.). «Живой и созидательный: посредническая роль жизненной силы и жизнеспособности во взаимосвязи между психологической безопасностью и вовлечением в творческую работу». Журнал организационного поведения. 30 (6): 785–804. Дои:10.1002 / job.571.
  17. ^ а б Nembhard, Ingrid M .; Эдмондсон, Эми К. (1 ноября 2006 г.). «Обеспечение безопасности: влияние вовлеченности и профессионального статуса лидера на психологическую безопасность и усилия по совершенствованию медицинских бригад». Журнал организационного поведения. 27 (7): 941–966. Дои:10.1002 / job.413.
  18. ^ West, Michael A .; Андерсон, Нил Р. (1 января 1996 г.). «Инновации в топ-менеджерах». Журнал прикладной психологии. 81 (6): 680–693. Дои:10.1037/0021-9010.81.6.680.
  19. ^ Burris, E. R .; Роджерс, М. С .; Mannix, E.A .; Hendron, M. G .; Олдройд, Дж. Б. (6 июля 2009 г.). «Игра в фавориты: влияние внутреннего круга лидеров на групповые процессы и производительность». Бюллетень личности и социальной психологии. 35 (9): 1244–1257. Дои:10.1177/0146167209338747.
  20. ^ Эдмондсон, Эми С.; Bohmer, Ричард М .; Пизано, Гэри П. (1 декабря 2001 г.). «Нарушенные рутины: командное обучение и внедрение новых технологий в больницах». Административная наука ежеквартально. 46 (4): 685. Дои:10.2307/3094828. JSTOR  3094828.
  21. ^ Bunderson, J. S .; Бумгарден, П. (4 декабря 2009 г.). «Структура и обучение в самоуправляемых командах: почему« бюрократические »команды могут быть лучшими учениками». Организационная наука. 21 (3): 609–624. Дои:10.1287 / orsc.1090.0483.
  22. ^ Кармели, Авраам; Гиттел, Джоди Хоффер (1 августа 2009 г.). «Качественные отношения, психологическая безопасность и обучение на ошибках в рабочих организациях». Журнал организационного поведения. 30 (6): 709–729. Дои:10.1002 / job.565.
  23. ^ Schulte, M .; Коэн, Н. А .; Кляйн, К. Дж. (22 октября 2010 г.). «Коэволюция сетевых связей и представлений о психологической безопасности команды». Организационная наука. 23 (2): 564–581. Дои:10.1287 / orsc.1100.0582.
  24. ^ "re: Работа". rework.withgoogle.com. Получено 2020-10-19.
  25. ^ Состояние DevOps в DORA (19 октября 2020 г.). «Отчет об ускорении разработки DevOps за 2019 год» (PDF).