Роджер Кауфман - Roger Kaufman - Wikipedia

Роджер Кауфман американская фигура в истории образовательная технология и улучшение производительности области, а также стратегическое мышление и планирование для организаций государственного и частного секторов. Считается одним из основоположников отрасли,[1] его называют отцом оценки потребностей.[2]

Кауфман разработал Модель мегапланирования, основа для добавления измеримой ценности обществу.[3] В 2014 г. Международное общество повышения эффективности учредил премию Роджера Кауфмана за влияние на общество.

Требующий оценки

Одна из определяющих характеристик работ Кауфмана - это его акцент на «нужде» как на существительном, а не на глаголе; это разрыв в результатах и ​​последствиях, а не в ресурсах или методах. Кауфман объясняет, что когда «потребность» используется как глагол, оно предполагает решение до определения реальной проблемы, которую необходимо решить. При использовании слова «потребность» в качестве глагола вмешательство было выбрано до четкого определения фактического пробела в результатах, который будет устранен. После того, как пробел или потребность точно идентифицированы, только тогда можно разумно выбрать средство для перехода от текущих к желаемым результатам.

Кауфман расширил этот подход до «потребности» от рассмотрения пробелов в продуктах до пробелов в результатах, а затем и о результатах: от результатов, полученных из стандартных блоков, до результатов, предоставляемых вне организации, до результатов для внешних клиентов и общества - то, что организация использует, делает, производит и предоставляет и последствия, которые все это добавляет измеримую ценность для нашего общего общества. Используемые таким образом оценки затрат и последствий могут быть сделаны для определения приоритетов устранения пробелов на основе затрат на удовлетворение потребности по сравнению с затратами на игнорирование потребности.

Кауфман выделил три типа или уровня потребностей: Мега, Макро и Микро.[4] И Изменения, выбор и последствия опубликовано HRD Press. В следующей таблице подробно описаны уровни потребностей и их определения.

Название организационного элемента и уровень планированияКраткое описание
Результаты / МегаРезультаты и их последствия для внешних клиентов и общества
Выходы / МакроРезультаты, которые организация может или действительно приносит вне себя
Продукция / MicroСтандартные результаты, получаемые внутри организации
ПроцессыСпособы, средства, действия, процедуры и методы, используемые внутри организации
ВходыЧеловеческие, физические и финансовые ресурсы и организация могут использовать или используют

Эти уровни потребностей также являются уровнями планирования для любой организации и указывают на взаимосвязь между уровнями. Согласование целей на каждом уровне имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы планирование трансформировалось в четкие организационные операции и чтобы мероприятия на каждом уровне добавляли ценность, поддерживая цепочку, связывающую измеримую с добавленной стоимостью общества.[5] Как следствие, ни один уровень результатов не важнее других. Скорее всего, для достижения желаемых результатов решающее значение имеет согласование всех уровней.

Обширные примеры планирования и согласованных целей можно найти в Moore, 2010 и Moore, Ellsworth & Kaufman, 2008.[6]

Мегапланирование

Кауфман разработал модель стратегического мышления и планирования, которую он назвал «мегапланированием». Кауфман утверждает, что многие модели организационного планирования неправильно начинаются и заканчиваются внутренними или организационными показателями и, следовательно, не дают организациям возможности спланировать, как они приносят пользу за пределами своей организации. Традиционное планирование заканчивается результатами на уровне «макро», которые представляют собой организационные результаты, такие как прибыль, количество выпускников, рейтинги и т. Д. Хотя это важные показатели эффективности организации, они не указывают на влияние организации на внешних клиентов и общество. Модель Кауфмана похожа на некоторые концепции, лежащие в основе "двойной результат «литература.

«Мегапланирование» начинается с вопроса: «Какой мир вы хотите для своих детей и внуков?» с ответами, очищенными от последствий.[7] Идеальное видение определяет измеримые переменные для мегапланирования, включая выживание, самодостаточность и качество жизни. Он называет мегапланирование (системный подход) «правилом матери», потому что, если вы спросите любую мать, какой мир они хотят для своих детей, они не будут говорить со средствами (полномочиями учителей, деньгами, потраченными на социальные программы), а выживание, здоровье и счастье их детей.

Базовое идеальное видение общества - индикаторы общественного благополучия

ОСНОВНОЕ ИДЕАЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ:

Мир, который мы хотим создать для будущего ребенка

Не будет ни потерь жизней, ни устранения или снижения уровней благосостояния, выживания, самодостаточности и качества жизни из любого источника, включая (но не ограничиваясь):
  • Война и / или бунт и / или терроризм
  • Непреднамеренные антропогенные изменения окружающей среды, включая необратимое разрушение окружающей среды и / или ее невозобновляемость.
  • Убийство, изнасилование или преступления с применением насилия, грабежа или уничтожения имущества
  • Злоупотребление алкоголем или наркотиками
  • Болезнь
  • Загрязнение
  • Голод и / или недоедание
  • Деструктивное поведение, включая ребенка, партнера, супруга, себя, старшего и других.
  • Дискриминация на основе нерелевантной переменной, включая цвет, расу, возраст, вероисповедание, пол, религию, богатство, национальное происхождение или местонахождение

Бедности не будет, и каждая женщина и мужчина будут зарабатывать, по крайней мере, столько, сколько им стоит жить, если только они не будут продвигаться к самодостаточности и самостоятельности. Ни один взрослый не будет находиться под опекой, опекой или контролем другого человека, агентства или вещества. Все взрослые граждане будут самодостаточными и самодостаточными, о чем минимально свидетельствует их потребление, равное или меньшее, чем их производство.Это становится основой для определения видения и заявления миссии, которые точно определяют, как организация любого типа будет приносить измеримую ценность обществу.

Утверждается, что модели Кауфмана являются первой моделью бизнес-планирования, которая обосновывает социальную ответственность и устанавливает основанную на данных конструкцию для организационного планирования и оценки, выходящую за рамки организации.[8] Недавняя работа Иэна Дэвиса из McKinsey & Co (The Economist, 2005) согласуется с этой концепцией. Модель разрабатывалась в течение многих лет и охватывала множество стран и культур, чтобы проверить правильность измерений. Мур провел факторный анализ и анализ надежности конструкции, обнаружив, что все меры относятся к одному фактору (то есть описывают единую концепцию), r = 0,95 (особенно высокая надежность).[9]Модель Кауфмана иногда упоминается как «Киркпатрик Плюс» - расширение Киркпатрик Четыре уровня оценки[10] добавляя Мега - социальную добавленную стоимость в качестве пятого уровня. Однако споры по этому поводу ведутся довольно давно. Некоторые практикующие специалисты утверждают, что пятый уровень оценки - это оценка окупаемости инвестиций или «окупаемости инвестиций».[11] (Однако окупаемость инвестиций по-прежнему является мерой эффективности организации внутри компании и не измеряет влияние организации на общество).

Примеры / тематические исследования прикладной мега

На Технологический институт Соноры (ITSON) в Сонора, Мексика, Кауфман и его коллеги работали с президентом института над созданием сертификата, степени магистра и доктора философии. на основе оценки потребностей и мегапланирования. Студенты Ph.D. level должен работать в компании или руководить компанией и применять принципы Mega в реальном проекте. Свидетельства результатов ITSON были впервые описаны Геррой и Родригесом.[12] ITSON также учредил Институт повышения эффективности прикладных исследований и разработок, где в настоящее время существует 20 организаций, применяющих мегамышление и планирование.

Другой пример - это проект президента и министра туризма Панамы, использующий системный подход с использованием модели планирования Mega для решения проблем высокой преступности, низкого уровня жизни и других мер социального воздействия. Используя метафору «городских врачей», Бернардес, Валларино, Криваци и Кауфман (2012)[13] выявили «симптомы» Колон-Сити, Панама, разработал общее видение Колона на основе базового идеального видения Кауфмана, расставил приоритеты и поставил цели для основных стратегических показателей (таких как безопасность, создание рабочих мест и занятость, восстановление стоимости недвижимости, увеличение доходов от туризма, а также здоровье и санитария) . Затем команда разработала системную структуру и визуализировала Колон-Сити как социальную экосистему, чтобы согласовать действия и убедиться, что действия в каждой области были скоординированы и упорядочены с другими, чтобы избежать конфликтов и нежелательных последствий (например, переселение скваттеров в места, где они не могли найти вакансии). За четырехлетний период на мега-уровне усилия продемонстрировали рост перестройки, рост туризма, увеличение числа рабочих мест (1390 рабочих мест в первый год и 12 900 новых рабочих мест в течение четырехлетнего периода, 70% из которых были постоянными, что привело к сокращению безработицы. ), наряду с другими положительными воздействиями. На макроуровне Colon City из года в год увеличивал выручку в секторах туризма, недвижимости и управления отходами.

Награды Роджера Кауфмана: общественное влияние и вклад (присуждены Международное общество повышения эффективности )

В 2014 году Международное общество улучшения результатов деятельности учредило Премия Роджера Кауфмана за общественное влияние. Эта награда вручается отдельным лицам и организациям, которые демонстрируют постоянное улучшение и измеримое положительное влияние на общество (см. Информация о награде ISPI ). Ниже перечислены лауреаты премии за каждый год:

Рекомендации

  1. ^ Ли, С. и Ривз, Т. К. (2009 г .; май – июнь). Роджер Кауфман: значительный вклад в область образовательных технологий. .Образовательные технологии, С. 43-45.

    Фулхэм, С.М. и Шонесси, М. (2008: сентябрь-октябрь). Вопросы и ответы с Ed Tech Leaders: интервью с Роджером Кауфманом. Образовательные технологии. Стр. 49-52.
  2. ^ Виткин, Б. Р. (1994). Оценка потребностей с 1981 года: состояние практики. Практика оценки, 15 (1), 17-27.

    Кауфман, Р. (2011) Карманный справочник менеджера по стратегическому мышлению и планированию. Амхерст, Массачусетс. HRD Press, Inc.

    Кауфман Р. и Герра-Лопес (2013) Оценка потребностей для организационного успеха. Александрия, Вирджиния. ATD / ASTD Press.
  3. ^ Кауфман, Р. (2006). Изменение, выбор и последствия: руководство по мегамышлению и планированию. Амхерст, Массачусетс. HRD Press Inc.

    Кауфман, Р. (2011) Карманный справочник менеджера по стратегическому мышлению и планированию. Амхерст, Массачусетс. HRD Press, Inc.

    Кауфман, Р. (2018: июль). Глоссарий терминов для мегамышления и планирования, Журнал повышения эффективности. Vol. 57, № 6. С. 57-65.

    Кауфман, Р. (ноябрь-декабрь 2018 г.). Иерархия планирования: с чего начать, может иметь значение, журнал повышения эффективности. Vol. 57, Выпуск 19. Стр. 37-40.

    Кауфман, Р. (2019: август) Возвращение к мега как центральному элементу определения и достижения достойных результатов. Журнал повышения производительности. Vol. 59, № 7. С. 20-23.
  4. ^ Кауфман, Р. (2000, 2006). Мега планирование: практические инструменты для успеха организации. Таузенд-Оукс, Калифорния. Публикации Sage.
  5. ^ Мур, С.Л., Эллсуорт, Дж., И Кауфман, Р. (2008). Цели: полезны ли они? Быстрая оценка. Улучшение производительности, 47 (7), 41-47.
  6. ^ Мур, С. (2010). Этика по дизайну: новое определение стандартов эффективности и ответственности за эффективность. HRD Press.

    Мур, С.Л., Эллсуорт, Дж., И Кауфман, Р. (2008). Цели: полезны ли они? Быстрая оценка. Улучшение производительности, 47 (7), 41-47.
  7. ^ Мьюир М., Уоткинс Р. Кауфман Р. и Ли Д. (1998: апрель). Анализ затрат и последствий: учебник. Улучшение производительности, 37 (4), 8-17, 48.
  8. ^ Бернардес, М. (май – июнь 2009 г.). Плавание на ветру «творческого разрушения»: образовательные технологии во время экономических спадов. Образовательные технологии.

    Бернардес, М. (2009). Внимание к бизнесу бизнеса: инструменты и модели для разработки и измерения создания благосостояния. Ежеквартальное повышение производительности. 22 (2) Стр. 17-72.
  9. ^ Мур, С. Л. (2005). Социальное влияние профессии: анализ факторов, влияющих на этику и обучение социальной ответственности в программах образовательных технологий. Неопубликованная докторская диссертация, Университет Северного Колорадо.
  10. ^ Уоткинс, Р., Ли, Д., Фошей, Р. и Кауфман, Р. (1998). Киркпатрик Плюс: Оценка и постоянное улучшение с фокусом на сообщество. Исследования и разработки в области образовательных технологий, 46 (4): 90-96.
  11. ^ Филлипс, Дж. Дж. (1997). Возврат инвестиций в программы обучения и повышения эффективности. Баттерворт-Хайнеманн.
  12. ^ Герра И. и Родригес Г. (2005). Образовательное планирование и социальная ответственность: одиннадцать лет мегапланирования в Технологическом институте Сонора (ITSON). Ежеквартальный отчет о повышении эффективности, 18 (3) стр. 56-64.
  13. ^ Бернардес, М., Валларино, К.А., Криваци, А., и Кауфман, Р. (2012). Городские врачи: системный подход к преобразованию Колон-Сити, Панама. Ежеквартальное улучшение производительности, 24 (4): 41-60.