Бережливый стартап - Lean startup

Бережливый стартап это методология для развития бизнеса и продуктов, направленных на сокращение продукта циклы разработки и быстро узнать, есть ли предложенный Бизнес модель жизнеспособен; это достигается за счет сочетания бизнес-гипотеза экспериментирование, повторяющиеся выпуски продуктов и подтвержденное обучение. Бережливый стартап ставит обратную связь с клиентами выше интуиции, а гибкость - над планированием. Эта методология позволяет восстанавливаться после сбоев чаще, чем традиционные способы разработки продукта. [1]

В основе методологии бережливого стартапа лежит предположение, что когда начинающие компании вкладывая свое время в итеративное создание продуктов или услуг для удовлетворения потребностей первых клиентов, компания может снизить рыночные риски и избежать необходимости в больших объемах первоначального финансирования проекта и дорогостоящих запусков продуктов и сбоев.[2][3]

Обзор

Подобно заветам бережливого производства и бережливая разработка программного обеспечения, методология бережливого стартапа направлена ​​на устранение расточительных практик и увеличение практики создания ценности на самых ранних этапах развития компании, чтобы у компании было больше шансов на успех, не требуя больших объемов внешнего финансирования, сложных бизнес-планов или идеального продукта. .[4] Обратная связь с потребителями во время разработки продуктов или услуг является неотъемлемой частью процесса бережливого запуска и гарантирует, что компания не будет тратить время на разработку функций или услуг, которые не нужны потребителям.[5] Это делается в основном с помощью двух процессов с использованием ключа показатели эффективности и непрерывный процесс развертывания.[3][6][7]

Когда стартап-компания не может позволить, чтобы все ее инвестиции зависели от успеха отдельного продукта или услуги, методология бережливого стартапа предлагает это путем выпуска минимально жизнеспособный продукт который еще не доработан, компания может использовать отзывы клиентов, чтобы в дальнейшем адаптировать продукт или услугу к конкретным потребностям своих клиентов.[3][4]

Методология бережливого стартапа утверждает, что «бережливое производство не имеет ничего общего с тем, сколько денег собирает компания»; скорее, он имеет прямое отношение к оценке конкретных требований потребителей и к тому, как удовлетворить этот спрос с использованием наименьшего количества ресурсов.[8]

Прекурсоры

Бережливого производства

Использование слова худой описать оптимизированную производственную систему бережливого производства был популяризирован книгой 1990 года Машина, изменившая мир.[9][10] В Производственная система Toyota пионером Тайити Оно принципы комбинированного потока, которые использовались Генри Форд с начала 1900-х годов с такими инновациями, как TWI программы, представленные в Японии в 1951 году.[10]

Системы бережливого производства рассматривают трату ресурсов для любых целей, кроме создания ценности для конечного потребителя, как бесполезную трату, и постоянно ищут способы устранения таких потерь. В частности, такие системы ориентированы на:

  • минимизация инвентаря на сборочной линии,
  • с помощью Канбан-карты сигнализировать только тогда, когда необходимы необходимые производственные ресурсы, и тем самым сократить отходы сборки (инвентарь) и повысить производительность,[11]
  • выявление ошибок или дефектов во время сборки как можно раньше на пунктах немедленного контроля качества, чтобы гарантировать, что на разработку дефектного продукта будет затрачено наименьшее количество времени,[12] и
  • поддержание тесных связей с поставщиками, чтобы понимать желания их клиентов.

Бережливое производство позже было применено к программному обеспечению как бережливая разработка программного обеспечения.

Развитие клиентов

Методология бережливого стартапа основана на развитие клиентов методология серийного предпринимателя Кремниевой долины, ставшего академиком Стив Бланк. В его книге Четыре шага к прозрению: успешные стратегии для продуктов, которые выигрывают (2005 г., 5-е издание 2013 г.) Бланк указал на недостатки узкого акцента на разработке продукта; вместо этого он утверждал, что стартапам следует сосредоточиться на том, что он назвал «развитием клиентов», что подчеркивает «изучение клиентов и их проблем как можно раньше в процессе разработки».[13]:12 В методологии клиентского развития Бланка предлагалось четыре этапа:[13]:16–19

  1. Открытие клиентов проверяет гипотезы о природе проблемы, интересе к продукту или услуге и жизнеспособности бизнеса.
  2. Проверка клиента проверяет жизнеспособность бизнеса посредством покупок клиентов и в процессе создает «дорожную карту продаж», проверенный и повторяемый процесс продаж. Обнаружение и проверка клиентов подтверждают бизнес-модель.
  3. Создание клиента выполняет бизнес-план путем масштабирования за счет привлечения клиентов, создания пользовательского спроса и направления его в каналы продаж компании.
  4. Здание компании формализует и стандартизирует отделы и операции компании.

В статье, опубликованной в Harvard Business Review в 2013 году Стив Бланк описал, как методология бережливого стартапа также черпала вдохновение в работе таких людей, как Ян С. Макмиллан и Рита Гюнтер МакГрат кто разработал технику под названием планирование на основе открытий, который был попыткой привнести в планирование предпринимательское мышление.[14]

Определения

В своем блоге и книге Экономичный стартап, предприниматель Эрик Райс использовали специальные термины для обозначения основных принципов бережливого запуска, как описано ниже.

Минимально жизнеспособный продукт

А минимально жизнеспособный продукт (MVP) - это «версия нового продукта, которая позволяет команде собрать максимальное количество подтвержденных сведений о клиентах с наименьшими усилиями» (аналогично пилотный эксперимент ).[15][16][17] Цель MVP - проверить фундаментальные бизнес-гипотезы (или предположения, основанные на убеждении) и помочь предпринимателям как можно быстрее начать процесс обучения.[15]

В качестве примера Райс отметил, что Zappos основатель Ник Суинмурн хотел проверить гипотезу о том, что покупатели готовы покупать обувь в Интернете.[15]:57–58 Вместо того, чтобы создать веб-сайт и большую базу данных обуви, Суинмурн обратился к местным обувным магазинам, сфотографировал их инвентарь, разместил фотографии в Интернете, купил обувь в магазинах по полной цене после того, как совершил продажу, а затем отправил их. напрямую клиентам. Суинмурн пришел к выводу, что покупательский спрос присутствует, и Zappos в конечном итоге вырастет до миллиардного бизнеса, основанного на модели продажи обуви через Интернет.[15]:57–58

Непрерывное развертывание (только для разработки программного обеспечения)

Непрерывное развертывание, аналогично непрерывная доставка, это процесс, «посредством которого весь код, написанный для приложения, немедленно развертывается в производственной среде», что приводит к сокращению время цикла.[18] Райс заявил, что некоторые компании, с которыми он работал, развертывают новый код в производственной среде до 50 раз в день.[18] Фраза была придумана Тимоти Фитцем, одним из коллег Райса и одним из первых инженеров компании. IMVU.[15][19]

Сплит-тестирование

Раскол или A / B тест - это эксперимент, в котором «покупателям одновременно предлагаются разные версии продукта».[15] Цель сплит-теста - выявить различия в поведении двух групп и измерить влияние каждой версии на действенный показатель.

Иногда A / B-тестирование неправильно выполняется в последовательном режиме, когда группа пользователей в течение одной недели может видеть одну версию продукта, а на следующей неделе - другую. Это подрывает статистическую достоверность результатов, поскольку внешние события могут влиять на поведение пользователя в один период времени, но не в другой. Например, сплит-тест двух вкусов мороженого, выполняемый последовательно летом и зимой, выявил бы заметное снижение спроса зимой, когда это снижение в основном связано с погодой, а не с предложением вкуса.

Еще один способ некорректно провести A / B-тест - назначить пользователям ту или иную A / B-версию продукта любым неслучайным методом.

Действенные показатели

Эффективные показатели могут привести к обоснованным бизнес-решениям и последующим действиям.[15][20] Они контрастируют с метриками тщеславия - измерениями, которые дают «самую радужную картину», но не отражают точно ключевые движущие силы бизнеса.

Показатели тщеславия для одной компании могут быть полезными для другой. Например, компания, специализирующаяся на создании веб-панелей для финансовых рынков, может просматривать количество веб- просмотры страниц[7] на человека в качестве показателя тщеславия, поскольку их доход не зависит от количества просмотров страниц. Однако интернет-журнал с рекламой будет рассматривать просмотры веб-страниц как ключевой показатель, поскольку просмотры страниц напрямую связаны с доходом.

Типичный пример метрики тщеславия - «количество новых пользователей, получаемых за день». Хотя большое количество пользователей, получаемых в день, кажется выгодным для любой компании, если затраты на привлечение каждого пользователя с помощью дорогостоящих рекламных кампаний значительно выше, чем доход, полученный в расчете на одного пользователя, то увеличение количества пользователей может быстро привести к банкротству.

Вращаться

Поворот - это «структурированная коррекция курса, предназначенная для проверки новой фундаментальной гипотезы о продукте, стратегии и двигателе роста».[15] Ярким примером компании, использующей пивот, является Groupon; когда компания только начинала, это была онлайн-платформа для активистов под названием The Point.[2] Не получив почти никакой поддержки, основатели открыли WordPress blog и запустили свою первую акцию по купонам на пиццерию, расположенную в вестибюле их здания.[2] Хотя они получили только 20 выкупов, основатели поняли, что их идея значительна, и успешно помогли людям координировать групповые действия.[2] Три года спустя Groupon вырастет до миллиардного бизнеса.

Стив Бланк определяет поворотный момент как «изменение (или даже увольнение) плана вместо руководителя (руководителя отдела продаж, маркетинга или даже генерального директора)».[21][22]

Учет инноваций

В этой теме основное внимание уделяется тому, как предприниматели могут поддерживать подотчетность и максимизировать результаты, измеряя прогресс, планируя основные этапы и расставляя приоритеты.[23] Позднее эта тема была расширена и теперь включает три уровня учета инноваций, связанные с типами проверяемых допущений.[24]

Строить, измерять, учиться

Цикл «Построить - Измерить - Изучить» подчеркивает, что скорость является важнейшим элементом развития клиентов. Эффективность команды или компании определяется ее способностью придумывать, быстро создавать минимально жизнеспособный продукт этой идеи, измерьте ее эффективность на рынке и извлеките уроки из этого эксперимента. Другими словами, это цикл обучения превращать идеи в продукты, измерять реакции и поведение клиентов по сравнению с созданными продуктами, а затем решать, продолжать ли идею или развивать ее; этот процесс повторяется столько раз, сколько необходимо. Фазы цикла: Идеи → Строить → Продукт → Мера → Данные → Учиться.[25]

Шаблоны бизнес-моделей

Холст бизнес-модели

Основная статья: Холст бизнес-модели

Канва бизнес-модели - это шаблон стратегического управления, изобретенный Александр Остервальдер около 2008 года для разработки новых бизнес-моделей или документирования существующих.[26] Это наглядная диаграмма с элементами, описывающими ценностное предложение, инфраструктура, клиенты и финансы. Он помогает компаниям согласовывать свою деятельность, демонстрируя возможные компромиссы.[27]

Шаблон состоит из девяти блоков: действия, партнеры, ресурсы, ценностное предложение, клиенты, каналы клиентов, отношения с клиентами, затраты и доход.[27] Стартапы используют шаблон (и / или другие шаблоны, описанные ниже) для формулирования гипотез и изменения своей бизнес-модели в зависимости от успеха или неудачи проверенных гипотез.

Другие полотна

Lean Canvas

Lean Canvas - это версия Business Model Canvas, адаптированная Эшем Маурья в 2010 году специально для стартапов.[25][28] Lean Canvas направлен на решение широких проблем клиентов и их решения, а также на их доставку в сегменты клиентов с помощью уникального ценностного предложения.[29] Блоки «Проблема» и «решение» заменяют блоки «ключевые партнеры» и «ключевые действия» на холсте бизнес-модели, в то время как блоки «ключевые показатели» и «несправедливое преимущество» заменяют блоки «ключевые ресурсы» и «отношения с клиентами», соответственно.[25][29]

Основа ценностного предложения

Канва ценностного предложения - это дополнение к холсту бизнес-модели (блоки «клиентский сегмент» и «ценностное предложение»), опубликованному в 2012 году.[30] для рассмотрения взаимоотношений между клиентом и продуктом, воспринимаемой ценности продукта или услуги и потенциальной соответствие продукта / рынка.[31] Блок «ценностное предложение» разделен на три категории - продукты и услуги, средства, создающие выгоду, и обезболивающие, - которые соответствуют трем категориям в блоке «потребительский сегмент» - рабочие места клиентов, выгоды и проблемы.[31]

Холст модели миссии

Холст модели миссии - это версия холста бизнес-модели, разработанная Александром Остервальдером и Стивом Бланком для таких объектов, как государственные органы у которых есть заранее определенный бюджет, а не цель увеличения дохода.[32] Он был опубликован в 2016 году.[32] В более ранних публикациях Остервальдера и его коллег было предложено адаптировать основу бизнес-модели для некоммерческих предприятий, которые зависят от увеличения доходов.[33][27][34] Блоки «Бюджет / стоимость миссии» и «Достижение / влияние миссии» заменяют блоки «структура затрат» и «потоки доходов» на холсте бизнес-модели, а блоки «бенефициары», «участие / поддержка» и «развертывание» заменить блоки «сегменты клиентов», «отношения с клиентами» и «каналы» соответственно.[32]

Движение

Райс и другие создали ежегодную технологическую конференцию под названием «Уроки стартапов», которая впоследствии изменила свое название на «Конференция по бережливому производству».[35] Встречи стартапов по бережливому производству в городах по всему миру собирают 20 000 постоянных участников.[36] Первая встреча бережливых стартапов под названием Lean Startup Circle была организована Ричем Коллинзом 26 июня 2009 г.[37] проведение лекционных мероприятий, мастер-классов и круглых столов. По состоянию на 2012 год проводятся встречи стартапов по бережливому производству в более чем 100 городах и 17 странах, а также онлайн-дискуссионный форум с более чем 5500 участниками.[38] Сторонние организаторы проводят встречи стартапов по бережливому производству в Сан-Франциско, Чикаго, Бостон, Остин, Пекин, Дублин, и Рио де Жанейро, среди других - многие из которых лично посещает Райс - с Чикаго и Нью-Йорк Lean Startup Meetups привлекает более 4000 участников каждая.[39] Lean Startup Machine создала новый виток в собраниях бережливых стартапов, предложив участникам основать новую компанию за три дня.[40] По состоянию на 2012 год компания Lean Startup Machine утверждала, что таким образом создала более 600 новых стартапов.[41]

Известные высокотехнологичные компании начали публично использовать методологию бережливого стартапа, в том числе: Intuit, Dropbox, Wealthfront, Вотизен, Трубкозуб, и Grockit.[42][5][43] Принципы бережливого стартапа также преподаются на занятиях Гарвардская школа бизнеса и Калифорнийский университет в Беркли и реализуются в муниципальных органах власти через Код для Америки.[44]

Академические исследователи в Финляндии применили методологию бережливого стартапа для ускорения исследовательских инноваций.[45]

В правительстве

В Правительство США использовал идеи бережливого стартапа. В Федеральный директор по информационным технологиям США, Стивен ВанРоекель В 2012 году он отметил, что придерживается «подхода бережливого стартапа к правительству».[46] Райс работал с бывшими и нынешними Главные технические директора США —Аниш Чопра и Тодд Парк соответственно - для реализации аспектов модели бережливого запуска.[47][48] В частности, Пак отметил, что для понимания потребительского спроса Департамент здравоохранения и социальных служб признал «необходимость быстро создавать прототипы решений, как можно скорее привлекать клиентов к этим решениям, а затем быстро и многократно повторять эти решения на основе работы с клиентами».[49][50] В мае 2012 года Райс и Белый дом объявил о Президентские стипендиаты по инновациям Программа, которая объединяет ведущих новаторов из числа граждан и государственных служащих для работы над проектами высокого уровня и получения измеримых результатов за шесть месяцев.[51]

Взлом для защиты

Стив Бланк, работающие с пенсионерами Армия США полковник Пит Ньюэлл и бывший Спецназ армии США полковник Джо Фелтер адаптировал принципы бережливого стартапа для инноваций правительства США под названием «Взлом для защиты», программа, в которой студенты университетов решают проблемы, которые Министерство обороны, то Вооруженные силы США, а Разведывательное сообщество США представить в участвующие университеты.[52][53][54] Взлом для защиты и варианты, такие как Взлом для дипломатии, расширились до Государственный департамент США, Департамент энергетики, НАСА, и некоммерческие организации.[55][56]

Бережливые концепции

Принципы бережливого стартапа были применены к конкретным компетенциям в типичных стартапах и более крупных организациях:[14]

История

Методология бережливого запуска была впервые предложена в 2008 г. Эрик Райс, используя свой личный опыт, адаптируя принципы бережливого управления и развития клиентов к высокие технологии начинающие компании.[57][8][4][42] С тех пор методология была расширена для применения к любому человеку, команде или компании, стремящимся разрабатывать новые продукты, услуги или системы без неограниченных ресурсов.[36] Репутация бережливого стартапа отчасти объясняется успехом Райса. бестселлер книга, Экономичный стартап, опубликовано в сентябре 2011 г.[15][58][59]

Рис сказал, что его первая компания, Catalyst Recruiting, потерпела неудачу, потому что он и его коллеги не понимали желаний своих целевых клиентов, а также потому, что они уделяли слишком много времени и энергии запуску первого продукта.[8][60] Затем Райс был старшим инженером-программистом в There, Inc.,[8][60] который Райс назвал классическим примером стартапа Кремниевой долины с пятью годами скрытности НИОКР, 40 миллионов долларов финансирования и почти 200 сотрудников на момент запуска продукта.[60] В 2003 году компания There, Inc. запустила свой продукт, There.com, но они не смогли набрать популярность, превышающую первоначальную ранние последователи.[60] Райс утверждал, что, несмотря на множество непосредственных причин неудач, наиболее важной ошибкой было то, что «видение компании было слишком конкретным», что делало невозможным увидеть, что их продукт не точно отражает потребительский спрос.[60]

Хотя потерянные деньги различались по порядку величины, Райс пришел к выводу, что неудачи There, Inc. и Catalyst Recruiting имели схожее происхождение: «они работали вперед, исходя из технологии, а не в обратном направлении, исходя из бизнес-результатов, которых вы пытаетесь достичь. "[36]

После того, как Рис позже стал соучредителем IMVU Inc., инвестор IMVU Стив Бланк настоял на том, чтобы руководители IMVU провели аудит курса Бланка по предпринимательству в Калифорнийский университет в Беркли.[44] Райс применил методологию развития клиентов Бланка и интегрировал ее с идеями из бережливая разработка программного обеспечения и в другом месте, чтобы сформировать методологию бережливого запуска.[57]

Прием

Бен Горовиц, соучредитель венчурной компании Андриссен Горовиц, написал в 2010 году статью, в которой критикует метод бережливого стартапа за чрезмерный упор на «работающий бережливое производство» (постоянное сокращение и сокращение несущественных частей компании для экономии времени и денег). Он определенно не согласился с тем, чтобы изображать «бережливое производство» как цель, а не как средство для завоевания рынка без исчерпания денежных средств. Горовиц привел в пример свой стартап Громкое облако, которая по «жирному» смогла превзойти 20 прямых конкурентов и через 8 лет достичь стоимости в 1,6 миллиарда долларов.[61] Однако, по крайней мере с 2008 года, многочисленные сторонники бережливого производства отмечали, что «бережливое производство» не означает снижение затрат.[62][63][64][65][66][67][68][69]

Трей Гриффит, вице-президент по технологиям Teleborder, заявил в 2012 году, что большая часть поддержки методологии бережливого стартапа была эпизодической и не была тщательно проверена при первом представлении. Тем не менее, он отметил, что лучшая поддержка метода вытекает из анализа факторов успеха растущих компаний 2011 года, как описано в книге 2011 года. Отлично по выбору.[70]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Бланк, Стив (май 2013 г.). «Почему экономичный стартап все меняет». Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  2. ^ а б c d Пененберг, Адам Л. (8 сентября 2011 г.). «Эрик Райс - машина для экономичного стартапа». Быстрая Компания. Получено 4 июн 2015.
  3. ^ а б c Адлер, Карлай (30 августа 2011 г.). «Идеи переоценены: радикально новая теория гуру стартапов Эрика Райса». Проводной. Получено 4 июн 2015.
  4. ^ а б c Райс, Эрик (Октябрь 2011 г.). «Создание экономичного стартапа». Inc. 33 (8): 56–63. Получено 4 июн 2015.
  5. ^ а б Там, Пуи-Винг (20 мая 2010 г.). «Философия помогает стартапам двигаться быстрее». Журнал "Уолл Стрит. Получено 4 июн 2015.
  6. ^ Райс, Эрик (11 сентября 2011 г.). "Вы создаете правильный продукт?". TechCrunch. Получено 4 июн 2015.
  7. ^ а б Шонфельд, Эрик (30 июля 2011 г.). «Не дайте себя обмануть метриками тщеславия». TechCrunch. Получено 4 июн 2015.
  8. ^ а б c d Лоизос, Конни (26 мая 2011 г.). "'Проповедник Lean Startup Эрик Райс только начинает ". PeHUB. Получено 4 июн 2015.
  9. ^ Womack, James P .; Джонс, Дэниел Т .; Роос, Дэниел (1990). Машина, которая изменила мир: на основе 5-летнего исследования будущего автомобиля, проведенного Массачусетским технологическим институтом за 5 миллионов долларов.. Нью-Йорк: Rawson Associates. ISBN  0892563508. OCLC  21977626.
  10. ^ а б Динеро, Дональд А. (2005). Обучение в отрасли: основы бережливого производства. Нью-Йорк: Пресса о производительности. стр.49–53. ISBN  1563273071. OCLC  58042977.
  11. ^ Womack, Джеймс П .; Джонс, Дэниел Т. (2003) [1996]. Бережливое мышление: избавьтесь от расточительства и создайте богатство в своей корпорации (Пересмотренная ред.). Нью-Йорк: Свободная пресса. п.232. ISBN  0743249275. OCLC  51031471.
  12. ^ Фельд, Уильям М. (2001). Бережливое производство: инструменты, методы и способы их использования. Бока-Ратон, Флорида; Александрия, Вирджиния: Сент-Люси Пресс; APICS. п.84. ISBN  157444297X. OCLC  44732233.
  13. ^ а б Бланк, Стивен Г. (2007). Четыре шага к прозрению: успешные стратегии для продуктов, которые выигрывают (PDF) (3-е изд.). Пескадеро, Калифорния: С. Г. Бланк. ISBN  978-0976470700. OCLC  778813594.
  14. ^ а б Бланк, Стивен Г. (Май 2013). «Почему бережливый стартап меняет все». Harvard Business Review. 91 (5): 63–72. Практика бережливого стартапа предназначена не только для молодых технологических предприятий. Крупные компании, такие как GE и Intuit, начали их внедрять ... За прошедшие годы такие специалисты по менеджменту, как Клейтон Кристенсен, Рита МакГрат, Виджей Говиндараджан, Генри Чесбро, Ян Макмиллан, Александр Остервальдер и Эрик фон Хиппель, продвинули вперед эти цели. размышления о том, как крупные компании могут улучшить свои инновационные процессы. Однако в течение последних трех лет мы видели, как крупные компании, включая General Electric, Qualcomm и Intuit, начали внедрять методологию бережливого стартапа.
  15. ^ а б c d е ж грамм час я Райс, Эрик (2014) [2011]. Бережливый стартап: как современные предприниматели используют непрерывные инновации для создания радикально успешного бизнеса. Crown Publishing. п.103. ISBN  9780307887894. OCLC  693809631.
  16. ^ Райс, Эрик (3 августа 2009 г.). «Бережливый стартап». startuplessonslearned.com. Получено 4 июн 2015.
  17. ^ Токарева, Юлия (27 февраля 2018). «Что такое минимально жизнеспособный продукт и зачем он нужен компаниям?». Forbes.com. Forbes. Получено 16 октября 2018.
  18. ^ а б Райс, Эрик (30 марта 2009 г.). «Непрерывное развертывание за 5 простых шагов». radar.oreilly.com. Получено 4 июн 2015.
  19. ^ Фитц, Тимоти (10 февраля 2009 г.). «Непрерывное развертывание в IMVU: делать невозможное пятьдесят раз в день». timothyfitz.wordpress.com. Получено 4 июн 2015.
  20. ^ Райс, Эрик (19 мая 2009 г.). «Показатели тщеславия и действенные показатели». fourhourworkweek.com. Получено 4 июн 2015.
  21. ^ Бланк, Стивен Г.; Дорф, Боб (2012). Руководство владельца стартапа: пошаговое руководство по созданию отличной компании. Пескадеро, Калифорния: K&S Ranch, Inc. ISBN  9780984999309. OCLC  780144160.
  22. ^ Бланк, Стивен Г. (17 мая 2014 г.). «Мудрость стартапа: Стив Бланк, доцент-консультант Стэнфордского университета». YouTube. Получено 4 июн 2015. Доклад дан в мае 2013 г .; Аудитория состоит из руководителей портфельных компаний Khosla Ventures.
  23. ^ Райс, Эрик (1 июня 2012 г.). «Инновационный учет: секрет быстрого роста». Inc. Live. Получено 4 июн 2015.
  24. ^ Каплан, Сорен (11 декабря 2017 г.). «Новейший инструмент бережливого стартапа меняет правила игры для новаторов». Inc. Live. Получено 30 сентября 2018.
  25. ^ а б c Маурья, Эш (2012) [2010]. Бережливое производство: переход от плана А к плану, который работает. Бережливая серия (2-е изд.). Севастополь, Калифорния: О'Рейли. п.12. ISBN  9781449305178. OCLC  759911462.
  26. ^ Остервальдер, Александр (2 июля 2008 г.). «Что такое бизнес-модель?». business-model-design.blogspot.com. Архивировано из оригинал 6 сентября 2008 г.. Получено 17 октября 2018.
  27. ^ а б c Остервальдер, Александр; Пиньер, Ив; Кларк, Тим (2010). Генерация бизнес-моделей: руководство для провидцев, тех, кто меняет правила игры, и претендентов. Хобокен, штат Нью-Джерси: Джон Уайли и сыновья. ISBN  9780470876411. OCLC  648031756.
  28. ^ Маурья, Эш (11 августа 2010 г.). «Как я документирую свои гипотезы бизнес-модели». ashmaurya.com. Архивировано из оригинал 15 августа 2010 г.. Получено 17 октября 2018.
  29. ^ а б Маурья, Эш (27 февраля 2012 г.). «Почему Lean Canvas против Business Model Canvas?». Leanstack.com. Получено 4 июн 2015.
  30. ^ Остервальдер, Александр (29 августа 2012 г.). «Добейтесь соответствия продукта рынку с помощью нашего совершенно нового полотна для дизайнеров ценностей». businessmodelalchemist.com. Архивировано из оригинал 7 июня 2013 г.. Получено 16 октября 2018.
  31. ^ а б Остервальдер, Александр; Пиньер, Ив; Бернарда, Григорий; Смит, Алан (2014). Дизайн ценностного предложения: как создавать продукты и услуги, которые нужны клиентам. Серия Strategyzer. Хобокен, штат Нью-Джерси: Джон Уайли и сыновья. ISBN  9781118968055. OCLC  894271736.
  32. ^ а б c Канва модели миссии была представлена ​​в совместном блоге, опубликованном в блоге консалтинговой фирмы Остервальдера Strategyzer и в блоге Бланка: Бланк, Стивен Г. (23 февраля 2016 г.). «Холст модели миссии: адаптированный холст бизнес-модели для ориентированных на миссию организаций». steveblank.com. Получено 16 октября 2018. И: Остервальдер, Александр (25 февраля 2016 г.). «Холст модели миссии: адаптированный холст бизнес-модели для ориентированных на миссию организаций». blog.strategyzer.com. Получено 17 октября 2018.
  33. ^ Остервальдер, Александр (27 августа 2009 г.). «Бизнес-модели за пределами прибыли - лекция по социальному предпринимательству». businessmodelalchemist.com. Архивировано из оригинал 4 апреля 2014 г.. Получено 17 октября 2018.
  34. ^ Кларк, Тим; Остервальдер, Александр; Пиньер, Ив (2012). Бизнес-модель вас: одностраничный метод для переосмысления карьеры. Хобокен, штат Нью-Джерси: Джон Уайли и сыновья. ISBN  9781118156315. OCLC  751834016.
  35. ^ Райс, Эрик (27 июня 2012 г.). «Объявление о конференции Lean Startup 2012 в Сан-Франциско». startuplessonslearned.com. Получено 4 июн 2015.
  36. ^ а б c Руш, Уэйд (6 июля 2011 г.). «Эрик Райс, лицо движения« экономичный стартап », о том, как некогда безумная идея стала популярной». Xconomy. Получено 4 июн 2015.
  37. ^ «О Lean Startup Circle». Leanstartupcircle.com. Получено 4 июн 2015.
  38. ^ Коллинз, Рич (28 апреля 2012 г.). «Новое руководство». blog.leanstartupcircle.com. Архивировано из оригинал 2 декабря 2012 г.. Получено 4 июн 2015.
  39. ^ «Найдите группы встреч рядом с вами:« Экономичный стартап »'". Встреча. Получено 4 июн 2015.
  40. ^ «О машине бережливого запуска». Leanstartupmachine.com. Получено 4 июн 2015.
  41. ^ «Почему основателям стартапов нужно разговаривать со своими клиентами (видео)». mashable.com. 24 января 2012 г.. Получено 4 июн 2015.
  42. ^ а б Лор, Стив (25 апреля 2010 г.). «Взлет стремительного стартапа». Нью-Йорк Таймс. п. BU5. Получено 4 июн 2015.
  43. ^ «Экономичный стартап: тематические исследования». theleanstartup.com. Получено 4 июн 2015.
  44. ^ а б Гринвальд, Тед (18 мая 2012 г.). «На сцене выскочка Эрик Райс, и толпа сходит с ума». Проводной. Получено 4 июн 2015.
  45. ^ Тем не менее, Кайса (май 2017). «Ускорение инноваций в исследованиях за счет принятия парадигмы бережливого стартапа». Обзор управления инновационными технологиями. 7 (5): 32–43. Дои:10.22215 / timreview / 1075. Получено 16 октября 2018.
  46. ^ Шрайбер, Дэнни (5 апреля 2012 г.). «ИТ-директор США ВанРоекель рассказывает о стартапах, сбережениях и новых технологиях во время визита в Айову». Новости Silicon Prairie. Получено 4 июн 2015.
  47. ^ Райс, Эрик (30 мая 2012 г.). «Бережливое правительство». startuplessonslearned.com. Получено 4 июн 2015.
  48. ^ Маккендрик, Джо (28 октября 2011 г.). «В поисках внутреннего« стартапа »правительства США: федеральный ИТ-директор». ZDNet. Получено 4 июн 2015.
  49. ^ «Изменения: путь инноваций и предприниматели в стране проживания: интервью с Тоддом Парком, техническим директором США». blogs.fda.gov. 10 апреля 2012 г.. Получено 4 июн 2015.
  50. ^ Фоли, Джон (30 апреля 2012 г.). «Преодоление потолка федерального бюджета на ИТ». Информационная неделя. Получено 4 июн 2015.
  51. ^ Парк, Тодд (23 мая 2012 г.). «Требуются: несколько хороших женщин и мужчин в качестве президентских стипендиатов по инновациям». Белый дом. Получено 4 июн 2015.
  52. ^ Рикс, Томас Э. (25 января 2017 г.). «Новый изящный способ решения военных проблем:« Взлом для защиты »'". Внешняя политика. Получено 16 октября 2018.
  53. ^ Бланк, Стивен Г. (19 июля 2017 г.). «Инновации в области национальной безопасности только что получили большой импульс в Вашингтоне». steveblank.com. Получено 16 октября 2018.
  54. ^ Сателл, Грег (8 июля 2018 г.). «Этот армейский полковник показывает крупным предприятиям, как внедрять инновации, как бережливые стартапы». Inc.com. Получено 16 октября 2018.
  55. ^ Перри, Текла С. (25 июля 2017 г.). «Оборонный бюджет США может помочь в финансировании занятий по теме« Взлом в целях защиты »в университетах». Spectrum.ieee.org. IEEE Spectrum. Получено 16 октября 2018.
  56. ^ Перри, Текла С. (4 января 2018 г.). "Первый класс Hacking for Impact гудит вокруг проблемы комаров". Spectrum.ieee.org. IEEE Spectrum. Получено 16 октября 2018.
  57. ^ а б В сентябре 2008 года Райс ввел термин бережливый стартап в его блоге, Извлеченные уроки стартапа: Райс, Эрик (8 сентября 2008 г.). «Бережливый стартап». startuplessonslearned.com. Получено 4 июн 2015.
  58. ^ Уилсон, Ник (7 декабря 2011 г.). «Как Эрик Райс изменил основы успеха стартапа». Финансовая почта. Получено 4 июн 2015.
  59. ^ "Бестселлеры". Нью-Йорк Таймс. 2 октября 2011 г.. Получено 2 июн 2015.
  60. ^ а б c d е Венчурный капитал: Эрик Райс, автор книги «Бережливый стартап».'". YouTube. 21 ноября 2011 г.. Получено 4 июн 2015.
  61. ^ Горовиц, Бен (17 марта 2010 г.). «Дело для жирного стартапа». allthingsd.com. Доу Джонс и компания. Получено 4 июн 2015.
  62. ^ Трент, Роберт Дж. (2008). Сквозное бережливое управление: руководство по полному улучшению цепочки поставок. Ft. Лодердейл, Флорида: J. Ross Pub. п.17. ISBN  9781932159929. OCLC  227914436. Однако сторонники бережливого производства сразу же отмечают, что бережливость - это не стремление к краткосрочному сокращению затрат, которое характерно для многих организаций. Снижение затрат, достигнутое за счет исключения важных испытаний во время разработки продукта или использования, например, материалов более низкого качества, может не поддерживать философию бережливого производства.
  63. ^ Бохан, Рик (8 ноября 2010 г.). «Хотите добиться успеха в бережливом производстве? Забудьте о сокращении затрат». IndustryWeek. Получено 4 июн 2015. Я считаю, что методы и концепции бережливого производства стали рассматриваться в первую очередь как инструменты сокращения затрат. Но это неправильно. Упор на снижение затрат ставит под угрозу успех бережливого производства.
  64. ^ Уодделл, Билл (11 июля 2011 г.). «Почему бережливое производство - не лучшая стратегия сокращения затрат». Получено 4 июн 2015. Проблема в том, что бережливое производство - это не стратегия сокращения затрат. При правильном применении принципы бережливого производства совсем не сократят расходы. Lean направлен на увеличение прибыли - продаж, а не общей линии расходов.
  65. ^ Грабан, Марк (2012) [2009]. Бережливые больницы: повышение качества, безопасности пациентов и вовлеченности сотрудников (2-е изд.). Нью-Йорк: Пресса о продуктивности /Тейлор и Фрэнсис. п.31. ISBN  9781439870433. OCLC  726074707. Бережливые мыслители видят в стоимости конечный результат всех наших систем и процессов. В конечном итоге стоимость не может быть напрямую затронута. Или, по крайней мере, мы не оказываем на него влияния традиционными способами «сокращения затрат», которые обычно означали увольнения и, возможно, сокращение услуг, предоставляемых нашему сообществу. Бережливые больницы сосредоточены на сокращении отходов, а не на сокращении затрат. Бережливые организации также сосредотачиваются на клиентах (пациентах) и ценности, которая им предоставляется. Таким образом, бережливое производство ориентировано не на то, чтобы делать меньше, а на предоставление нужной ценности. Если мы сокращаем отходы, мы часто можем обеспечить большую ценность, затрачивая меньше усилий и меньше затрат.
  66. ^ Саркар, Дебашис (2012). Уроки бережливого управления: 53 идеи по трансформации услуг. Ченнаи: Вестленд. п.4. ISBN  9789381626801. OCLC  821263409. Организации часто рассматривают бережливое производство только как инструмент сокращения затрат. Это ограниченный взгляд отдельных лиц или организаций, которые не полностью понимают, что такое бережливое мышление и что оно может сделать для бизнеса. Lean - это не инструмент сокращения затрат, а метод повышения рентабельности.
  67. ^ Грэди, Кеннет (25 февраля 2015 г.). «Lean - это не сокращение затрат». seytlines.com. Получено 4 июн 2015. Если мы вернемся к основной посылке этого поста - бережливое производство - это не сокращение затрат - тогда мне нужно разобраться в том, что «такое» «такое». Бережливое производство - это философия, с помощью которой мы смотрим на ценность с точки зрения клиента и фокусируемся на том, что мы делаем, на предоставлении этой ценности, уважая людей.
  68. ^ Марковиц, Даниэль (30 марта 2015 г.). "В последний раз: сокращение затрат - это не экономно.'". markovitzconsulting.com. Получено 4 июн 2015. Существует множество исследований, доказывающих, что снижение затрат не может быть устойчивым в долгосрочной перспективе. Точно так же, как вес всегда возвращается после радикальной диеты, затраты всегда возвращаются через два-три года после резкого сокращения, потому что основные процессы и возможности не были улучшены.
  69. ^ Патерсон, Джеймс С. (2015). Бережливый аудит: создание добавленной стоимости и эффективности внутреннего аудита (1-е изд.). Чичестер, Великобритания; Хобокен, штат Нью-Джерси: Джон Уайли и сыновья. п.9. Дои:10.1002/9781119017066. ISBN  9781118896884. OCLC  890127776. Бережливые методы работы не следует просто приравнивать к сокращению затрат.
  70. ^ Гриффит, Трей (17 января 2012 г.). «Эмпирическая проверка бережливого стартапа: создание отличного стартапа по выбору». tgriff3.com. Архивировано из оригинал 3 января 2014 г.. Получено 4 июн 2015.