Эффективность команды - Team effectiveness - Wikipedia

Моряки ВМС США эффективно буксируют причальный трос (2010 г.)

Эффективность команды (также называемый групповая эффективность) - емкость a команда должен достигать целей или задач, управляемых уполномоченным персоналом или организацией.[1] Команда - это совокупность людей, которые взаимозависимы в своих задачах, разделяют ответственность за результаты и рассматривают себя как единицу, встроенную в институциональную или организационную систему, которая действует в установленных границах этой системы.[2] Команды и группы установили синонимичные отношения в рамках процессов и исследований, касающихся их эффективности.[3] (т.е. групповая сплоченность, командная работа ), сохраняя при этом свою независимость как две отдельные единицы, поскольку группы и их члены независимы от роли, навыков, знаний или целей друг друга по сравнению с командами и их членами, которые взаимозависимы от роли, навыков, знаний и целей друг друга.

Есть шесть различных моделей эффективности команды включая модель GRPI Рубина, Пловника и Фрая,[4] модель Катценбаха и Смита,[5] модель Т7,[6] модель ЛаФасто и Ларсона,[7] модель Хэкмана[8] и модель Ленчони.[9]

Обзор

Оценка того, насколько эффективна команда, достигается с помощью различных компонентов, полученных из исследований и теорий, которые помогают в создании описания многогранной природы эффективности команды. Согласно Hackman (1987),[10] Эффективность команды можно определить по трем критериям:

  1. Выход - Конечные результаты, произведенные командой, должны соответствовать или превосходить стандарты, установленные ключевыми участниками внутри организации.
  2. Социальные процессы - Внутренние социальные процессы, действующие во время взаимодействия команды, должны повышать или, по крайней мере, поддерживать способность группы работать вместе в будущем.
  3. Учусь - Опыт работы в командной среде должен действовать, чтобы удовлетворять, а не усугублять личные потребности членов команды.[11]
Команда гребцов ВМС США по гребле сплоченность, эффективность и без групповой конфликт (2007)

Для того, чтобы эти критерии были оценены должным образом, необходимо провести оценку эффективности команды, которая включает в себя как меру конечного выполнения командой задачи, так и критерии, с помощью которых можно оценивать внутригрупповой процесс. Рассмотрены три основных конструкции внутригрупповых процессов: внутригрупповой конфликт, сплоченности команды, и командная эффективность. Внутригрупповой конфликт является неотъемлемой частью процесса, которому подвергается команда, и эффективности созданного подразделения. Предыдущие исследования дифференцировали два компонента внутригрупповой конфликт:

  • Конфликт в отношениях - Это межличностная несовместимость между членами команды, такая как раздражение и враждебность.
  • Конфликт задач - Это происходит, когда участники выражают различные идеи и мнения о конкретных аспектах, связанных с выполнением задачи.

Сплоченности команды рассматривается как «общий индикатор синергетического группового взаимодействия или процесса».[12] Кроме того, сплоченность была связана с большей координацией при выполнении командных задач, а также с повышением удовлетворенности, продуктивности и группового взаимодействия.[13] Эффективность команды относится к восприятию членами команды компетентности команды, связанной с конкретной задачей. Считается, что эта конструкция создает в команде чувство уверенности, которое позволяет группе проявлять настойчивость, когда сталкивается с трудностями.[14]По словам Хэкмана (2002),[15] Есть также 5 условий, которые, как показали исследования, позволяют оптимизировать эффективность команды:

  1. Настоящая команда - Стабильность членства в группе во времени
  2. Убедительное направление - Четкая цель, основанная на конечных целях
  3. Разрешающая структура - Динамика групп должна давать хорошие, а не плохие
  4. Социальная поддержка - У группы должна быть система для правильного взаимодействия
  5. Коучинг - Возможности тренера оказать помощь[16]

Проект Аристотеля, многолетняя инициатива Google Inc., направленная на определение характеристик идеальной команды на рабочем месте, обнаружил несколько схожие условия для групповой эффективности. Они обнаружили, что на сегодняшний день самым важным фактором является психологическая безопасность. Другими ключевыми факторами продуктивности являются надежность, структура и ясность, личное значение и чувство, что каждый член команды оказывает влияние.[17]

Рабочие команды

Рабочие команды (также называемый производственные и сервисные бригады) являются постоянными рабочими единицами, ответственными за производство товаров или оказание услуг организации.[18] Их членство обычно стабильное, обычно постоянное и четко определенное.[19] Этими командами традиционно руководит руководитель, который определяет, какая работа должна выполняться, кто ее выполняет и каким образом она выполняется. Рабочие группы эффективно используются в производственных секторах, таких как горнодобывающая промышленность и производство одежды, а также в секторах услуг, таких как бухгалтерский учет, которые используют группы аудиторов.[20]

Самостоятельные рабочие группы

Самоуправляемые рабочие группы (также называемый автономные рабочие группы) позволяют своим членам вносить больший вклад в работу и представляют собой значительное конкурентное преимущество для организации.[21] Эти рабочие группы определяют, как они будут выполнять поставленные перед ними задачи, и решают, какой путь они выберут для выполнения текущего задания.[22] Самоуправляемые рабочие группы несут ответственность за планирование, составление графиков, организацию, руководство, контроль и оценку собственного рабочего процесса. Они также выбирают своих членов и оценивают их работу. Самоуправляемые рабочие группы получили преимущество за свою эффективность по сравнению с традиционно управляемыми командами из-за их способности повышать производительность, затраты, обслуживание клиентов, качество и безопасность.[23][24] Однако самоуправляемые рабочие группы не всегда дают положительные результаты. Запуск таких команд может быть дорогостоящим, они могут привести к серьезным конфликтам, и зачастую их сложно отслеживать.[25] Переход к самоуправляемым рабочим группам в Levi Strauss & Co. в 1990-е гг. Поставил высококвалифицированных и эффективных работников против их более медленных коллег, которые, по мнению более быстрых, не вносили достаточного вклада в команду.[26]

Параллельные команды

Параллельное командное решение задачи (2013)

Параллельные команды (также называемый команды по консультированию и вовлечению) объединяют людей из разных рабочих подразделений или рабочих мест для выполнения функций, которые обычная организация не способна выполнять должным образом. Этим командам предоставлены ограниченные полномочия, и они могут давать рекомендации только лицам, находящимся выше в организационной иерархии.[27] Параллельные команды используются для решения проблем и действий, которые необходимо пересмотреть или улучшить.[28] Примеры параллельных команд: круги качества, силы особого назначения, команды повышения качества, группы вовлечения сотрудников. Эффективность параллельных команд подтверждается продолжением их использования и расширения в организациях благодаря их способности улучшить качество и повысить вовлеченность сотрудников.[29][30]

Проектные команды

Основная статья: Проектная группа

Проектные команды (также называемый команды разработчиков) производить новые продукты и услуги для организации или учреждения на разовой или ограниченной основе, из которых авторские права на этот новый продукт или услугу будут принадлежать заведению, для которого они были созданы, после того, как они будут завершены. Задача этих команд может варьироваться от простого улучшения текущего проекта, концепции или плана до создания совершенно новых проектов с очень небольшими ограничениями. Команды проектов полагаются на своих членов, которые хорошо осведомлены и разбираются во многих дисциплинах и функциях, поскольку это позволяет им эффективно выполнять задачу.[31] После завершения проекта команда либо распускается и по отдельности переводится к другим специальным функциям, либо переходит к другим проектам и задачам, которые они как единое целое могут выполнять или развивать. Типичный пример проектных команд: кросс-функциональные команды.[32] Эффективность проектной группы связана со скоростью, с которой они могут создавать и разрабатывать новые продукты и услуги, что сокращает время, затрачиваемое на отдельные проекты.[33]

Управленческие команды

Управленческие команды (также называемый команды действий и переговоров) несут ответственность за координацию и руководство отделом внутри учреждения или организации в ходе выполнения различных порученных проектов и функциональных, операционных и / или стратегических задач и инициатив.[34] Команды управления несут ответственность за общую производительность подразделения, которое они контролируют, в отношении повседневных операций, делегирования задач и надзора за сотрудниками.[35] Авторитет этих команд зависит от положения их членов в организационной структуре компании или учреждения. Эти управленческие группы состоят из менеджеров из разных подразделений (например, вице-президента по маркетингу, помощника операционного директора).[36][37] Примером управленческих команд являются исполнительные управленческие группы, которые состоят из членов на вершине иерархии организации, таких как Директор компании, совет директоров, совет попечителей и т. д., которые определяют стратегические инициативы, которые компания будет реализовывать в течение длительного периода (~ 3–5 лет).[38] Управленческие команды эффективно использовали свой опыт, чтобы помочь компаниям адаптироваться к текущему ландшафту глобальной экономики, что помогает им конкурировать со своими соперниками на соответствующих рынках, выдвигать уникальные инициативы, которые выделяют их среди конкурентов и расширяют возможности сотрудников, которые несут ответственность за успех организации или учреждения.[39][40]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Обе, Кэролайн; Руссо, Винсент (сентябрь 2011 г.). «Межличностная агрессия и эффективность команды: посредническая роль приверженности командным целям». Журнал профессиональной и организационной психологии. 84 (3): 567. Дои:10.1348 / 096317910X492568.
  2. ^ Халворсен, Кристин (2013). «Принятие командных решений на рабочем месте: систематический обзор дискурс-аналитических исследований». Журнал прикладной лингвистики и профессиональной практики. 7 (3): 273–296. Дои:10.1558 / japl.v7i3.273.
  3. ^ Козловски, Стив У.Дж .; Ильген, Дэниел Р. (декабрь 2006 г.). «Повышение эффективности рабочих групп и команд». Психологическая наука в интересах общества. 7 (3): 77–124. CiteSeerX  10.1.1.115.953. Дои:10.1111 / j.1529-1006.2006.00030.x. PMID  26158912.
  4. ^ «Модель эффективности команды GRPI».
  5. ^ «Мудрость команд».
  6. ^ «Эффективность управляющей команды» (PDF).
  7. ^ "Командная работа". 2019-02-02.
  8. ^ «Нормативная модель эффективности рабочей группы» (PDF).
  9. ^ «Пять дисфункций команды».
  10. ^ Хакман, Дж. Ричард (1987). «Дизайн рабочих коллективов». Справочник по организационному поведению: 315–42.
  11. ^ Hackman, J. R .; Вейджман, Р. (1 апреля 2005 г.). «Теория командного коучинга». Академия менеджмента. 30 (2): 269–287. Дои:10.5465 / AMR.2005.16387885.
  12. ^ Баррик, Мюррей Р.; Стюарт, Грег Л .; Neubert, Mitchell J .; Маунт, Майкл К. (1998). «Связь способностей и личности члена с рабочими процессами и эффективностью команды». Журнал прикладной психологии. 83 (3): 377–391. Дои:10.1037/0021-9010.83.3.377.
  13. ^ Мах, Мерс; Долан, Саймон; Цафрир, Шай (сентябрь 2010 г.). «Дифференциальное влияние доверия членов команды на производительность команды: посредническая роль сплоченности команды». Журнал профессиональной и организационной психологии. 83 (3): 771–794. Дои:10.1348 / 096317909X473903. HDL:2445/122936.
  14. ^ Коллинз, Кэтрин Дж .; Паркер, Шэрон К. (декабрь 2010 г.). «Убеждения в способности команды с течением времени: различие между эффективностью команды, эффективностью результатов команды и эффективностью командных процессов». Журнал профессиональной и организационной психологии. 83 (4): 1003–1023. Дои:10.1348 / 096317909X484271.
  15. ^ Хакман, Дж. Ричард (2002). Ведущие команды: создание условий для отличных выступлений. Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса.
  16. ^ Хакман, Дж. Ричард (июнь 2004 г.). "Что нужно для отличной команды?". Американская психологическая ассоциация. Архивировано из оригинал в июне 2004 г.. Получено 12 октября 2014.
  17. ^ Дахигг, Чарльз (25 февраля 2016 г.). "Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду - NYTimes.com". Нью-Йорк Таймс. Получено 2016-12-02.
  18. ^ Зайберт, Скотт Э .; Ванга, банда; Кортрайт, Стивен Х. (сентябрь 2011 г.). «Антецеденты и последствия психологического и командного расширения возможностей в организациях: метааналитический обзор». Журнал прикладной психологии. 96 (5): 981–1003. Дои:10.1037 / a0022676. PMID  21443317.
  19. ^ Картон, Эндрю М .; Каммингс, Джонатон Н. (июль 2012 г.). «Теория подгрупп в рабочих коллективах». Академия менеджмента. 37 (3): 441–470. Дои:10.5465 / amr.2009.0322.
  20. ^ Картон, Эндрю М .; Каммингс, Джонатон Н. (сентябрь 2013 г.). «Влияние типа подгруппы и конфигурационных свойств подгруппы на производительность рабочей группы». Журнал прикладной психологии. 98 (5): 732–758. Дои:10.1037 / a0033593. PMID  23915429.
  21. ^ Хаас, М. Р. (1 октября 2010 г.). «Двусторонние мечи автономии и внешних знаний: анализ эффективности команды в многонациональной организации». Журнал Академии Менеджмента. 53 (5): 989–1008. Дои:10.5465 / AMJ.2010.54533180.
  22. ^ Шея, С. П. (1 августа 1994 г.). «От группового мышления к командному мышлению: к созданию конструктивных моделей мышления в самоуправляемых рабочих группах». Человеческие отношения. 47 (8): 929–952. Дои:10.1177/001872679404700804.
  23. ^ Manz, Charles C .; Шея, Кристофер П. (1995). «Командное мышление: за пределами синдрома группового мышления в самоуправляемых командах». Журнал управленческой психологии. 10 (1): 7–16. Дои:10.1108/02683949510075155.
  24. ^ Cohen, S.G .; Ледфорд-младший, G.E. (1 января 1994 г.). «Эффективность самоуправляемых команд: квази-эксперимент». Человеческие отношения. 47 (1): 13–43. Дои:10.1177/001872679404700102.
  25. ^ Томпсон, Ли (2017-01-03). Формируем команду: руководство для менеджеров (Шестое изд.). ISBN  978-0134484204.
  26. ^ Кинг, Ральф Т. младший (20 мая 1998 г.). «Джинсовая терапия - рабочие фабрики Levi's распределяются по командам, и моральный дух становится под угрозой». Журнал "Уолл Стрит.
  27. ^ Arditti, Fred D .; Леви, Хаим (декабрь 1980 г.). «Модель стратегии параллельной команды в развитии производства». Американский экономический обзор. 70 (5): 1089–1097.
  28. ^ Озтюрк, Пинар; Россланд, Кари; Гундерсен, Одд Эрик (21 ноября 2008 г.). «Мультиагентная структура для согласованного параллельного решения проблем». Прикладной интеллект. 33 (2): 132–143. Дои:10.1007 / s10489-008-0154-7.
  29. ^ Сундаресан, Шанкар; Чжан, Цзопэн (декабрь 2012 г.). «Параллельные команды для создания знаний: роль сотрудничества и стимулы». Системы поддержки принятия решений. 54 (1): 109–121. Дои:10.1016 / j.dss.2012.04.008.
  30. ^ КОРДЕРИ, ДЖОН; СОО, Кристин; КИРКМАН, БРЭДЛИ; РОЗЕН, БЕНСОН; МАТЬЕ, ДЖОН (2009). «Ведущие параллельные глобальные виртуальные команды». Организационная динамика. 38 (3): 204–216. Дои:10.1016 / j.orgdyn.2009.04.002.
  31. ^ Лапоинт, Патрика А .; Хаггард, Кэррол Р. (2013). «DESIGN PROTOTYPES INC. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ (А): ВЫБОР КОМАНДЫ ПРОЕКТА». Журнал Международной академии тематических исследований. 19 (6): 121–125.
  32. ^ Зарин, шихар; О'Коннор, Джина Коларелли (март 2009 г.). «Первый среди равных: влияние характеристик руководителя группы на внутреннюю динамику межфункциональных команд разработки продуктов». Журнал управления инновационными продуктами. 26 (2): 188–205. Дои:10.1111 / j.1540-5885.2009.00345.x.
  33. ^ Рид, Эйприл H .; Рыцарь, Линда V (2013). «Продолжительность проекта и факторы риска виртуальных проектов». Журнал компьютерных информационных систем. 54 (1): 75–83. Дои:10.1080/08874417.2013.11645673.
  34. ^ Бандерсон, Дж. С. (1 августа 2003 г.). «Функциональная предыстория членов команды и участие в управленческих командах: прямые эффекты и регулирующая роль централизации власти». Журнал Академии Менеджмента. 46 (4): 458–474. Дои:10.2307/30040638. JSTOR  30040638.
  35. ^ Гучаит, Приянко; Гамильтон, Кэтрин; Хуа, Нан (2014). «Личностные предикторы понимания командной работы и систем трансактивной памяти в командах управления услугами». Международный журнал современного гостиничного менеджмента. 26 (3): 401–425. Дои:10.1108 / IJCHM-05-2013-0197.
  36. ^ Ou, A. Y .; Tsui, A. S .; Kinicki, A.J .; Waldman, D. A .; Xiao, Z .; Сонг, Л. Дж. (8 января 2014 г.). «Связь скромных руководителей высшего звена с интеграцией команды высшего руководства и ответы менеджеров среднего звена». Административная наука ежеквартально. 59 (1): 34–72. Дои:10.1177/0001839213520131.
  37. ^ Kor, Yasemin Y .; Меско, Андреа (февраль 2013 г.). «Динамические управленческие возможности: конфигурация и оркестровка возможностей высшего руководства и доминирующей логики фирмы». Журнал стратегического управления. 34 (2): 233–244. Дои:10.1002 / smj.2000.
  38. ^ Суйтарис, Вангелис; Маэстро, Б. М. Марчелло (июнь 2010 г.). «Полихронность в высших управленческих командах: влияние на процессы принятия стратегических решений и эффективность новых технологических предприятий» (PDF). Журнал стратегического управления. 31 (6): 652–678. Дои:10.1002 / smj.831.
  39. ^ Нильсен, Бо Бернхард; Нильсен, Сабина (март 2013 г.). «Национальное разнообразие топ-менеджеров и производительность фирмы: многоуровневое исследование». Журнал стратегического управления. 34 (3): 373–382. Дои:10.1002 / smj.2021.
  40. ^ Цянь, Цуйли; Цао, Цин; Такеучи, Рики (январь 2013 г.). «Функциональное разнообразие топ-менеджеров и организационные инновации в Китае: сдерживающие эффекты окружающей среды». Журнал стратегического управления. 34 (1): 110–120. Дои:10.1002 / smj.1993.