Маркетинговая близорукость - Marketing myopia

Маркетинговая близорукость предполагает, что предприятия в конечном итоге добьются большего успеха, если они сосредоточатся на удовлетворении потребностей клиентов, а не на продаже продуктов. ^[1].

Основная идея

Левитт постулировал, что близорукие культуры проложат путь к падению бизнеса из-за недальновидного мышления и иллюзий о том, что фирма находится в так называемой «растущей индустрии». Эта вера приводит к самоуспокоенности и потере понимания того, чего хотят клиенты. Говорят, что эти люди больше сосредотачиваются на оригинальном продукте и отказываются напрямую адаптироваться к потребностям и желаниям потребителя.

Чтобы продолжать расти, компании должны определять потребности и желания своих клиентов и действовать в соответствии с ними, а не рассчитывать на предполагаемую долговечность своих продуктов. В любом случае причина, по которой рост находится под угрозой, замедляется или останавливается, заключается не в том, что рынок насыщен. Это потому, что произошел сбой в управлении.

Некоторые комментаторы предположили, что его публикация положила начало современному маркетинговому движению.^[2] Его тема заключается в том, что видение большинства организаций слишком ограничено узким пониманием того, чем они занимаются. Он призывает генеральных директоров пересмотреть свое корпоративное видение и пересмотреть свои рынки с точки зрения более широких перспектив. Он был успешным в своем воздействии, потому что, как и вся работа Левитта, был по существу практичным и прагматичным. Организации обнаружили, что они упускали возможности, которые стали очевидными, когда они приняли более широкую точку зрения. Газета имела большое влияние. Нефтяные компании (которые представили в статье один из главных примеров) изменили свой бизнес как энергия а не просто нефть. Напротив, когда Роял Датч Шелл приступили к инвестиционной программе в атомная энергия, это не продемонстрировало более осмотрительного отношения к своей отрасли.

Одна из причин того, что близорукость так распространена, заключается в том, что люди чувствуют, что не могут точно предсказать будущее. Хотя это законное беспокойство, также можно использовать целый ряд доступных в настоящее время методов бизнес-прогнозирования, чтобы максимально точно оценить будущие обстоятельства.

Растущей индустрии не существует. Есть только компании, организованные и управляемые для создания и использования возможностей роста. Есть 4 условия цикла самообмана:

1. Вера в то, что рост обеспечивается за счет увеличения численности и более богатого населения.
2. Убежденность в том, что не существует конкурентоспособной замены для основного продукта отрасли.
3. Слишком большая вера в массовое производство и в преимущества быстрого снижения себестоимости единицы продукции по мере роста объема производства.
4. Озабоченность продуктом, который поддается тщательно контролируемым научным экспериментам, улучшениям и сокращению производственных затрат.^[3]

Практическое занятие

По мере изменения отрасли появляется больше возможностей. Он учит менеджеров выходить за рамки своей текущей деловой активности и думать "нестандартно". Джордж Штайнер (1979) - один из многих в длинной череде поклонников, цитирующих знаменитый пример Левитта о транспорте. Если бы производитель багги-хлыстов в 1910 году определил свой бизнес как «транспорт для начинающих», он мог бы совершить творческий скачок, необходимый для перехода в автомобильный бизнес, когда этого потребовали технологические изменения.^[4]

Люди, которые сосредоточены на Маркетинговая стратегия, различные методы прогнозирования и пожизненная ценность клиента может в определенной степени превзойти миопию. Это может повлечь за собой использование долгосрочных целей по прибыли (иногда с риском принесения в жертву краткосрочных целей).

Новая маркетинговая близорукость

«Новая маркетинговая близорукость» возникает, когда маркетологи не видят более широкий социальный контекст принятия бизнес-решений, что иногда приводит к катастрофическим результатам для их организации и общества. Это проистекает из трех взаимосвязанных явлений: (1) целеустремленное сосредоточение на клиенте в ущерб другим заинтересованным сторонам, (2) чрезмерно узкое определение клиента и его или ее потребностей и (3) неспособность признать изменился социальный контекст бизнеса, который требует обращения к множеству заинтересованных сторон. Клиенты в «новой маркетинговой близорукости» остаются в центре внимания, как и в традиционной «маркетинговой миопии». Однако ученые, которые развивают феномен «новой маркетинговой близорукости», заявляют, что важно признать, что другие заинтересованные стороны также требуют маркетингового внимания. Для компаний, работающих в сфере бизнеса для потребителей, эти другие заинтересованные стороны (например, сотрудники) иногда также являются клиентами, но они не обязательно должны быть (например, нецелевыми членами местного сообщества компании).^[5]

Похожие термины

Котлер и Сингх (1981) придумали термин маркетинговая дальнозоркость, под которыми они подразумевают лучшее видение отдаленных проблем, чем близких.^[6] Боуман (1974) использует термин маркетинговая макропия имея в виду слишком широкий взгляд на вашу отрасль.^[7]

Рекомендации

1. Левитт, Т. (1960). «Маркетинговая близорукость». Harvard Business Review.
2. Кэмпбелл, Дэвид; Эдгар, Дэвид; Стоунхаус, Джордж (2011-04-01). Бизнес-стратегия: введение. Пэлгрейв Макмиллан. ISBN  9780230344396.
3. Левитт, Теодор (1975). «Маркетинговая близорукость». Harvard Business Review. 53 (5): 26–183.
4. Штайнер, Г. (1979). Стратегическое планирование: что должен знать каждый менеджер. Нью-Йорк: Свободная пресса. ISBN  0-02-931110-1.
5. Смит, Н. Крейг; Барабанщик, Минетт Э .; Джентиле, Мэри К. (2010). «Новая маркетинговая близорукость». Журнал государственной политики и маркетинга. 29 (1): 4–11.
6. Котлер, Филипп; Сингх, Рави (1981). «Маркетинговая война в 1980-е годы». Журнал бизнес-стратегии. 1 (3): 30–41. ISSN  0275-6668.
7. Боуман, Дж. (1974). «Проблемы и исполнение роли исполнительного директора». Высшая школа делового администрирования Гарвардского университета.