CityFlyer Express - CityFlyer Express

CityFlyer Express

ИАТА ИКАО Позывной CJ[1] ДОВСЕ РЕКЛАМНЫЙ ПРОСПЕКТ
Основан	1991 (как Euroworld Airways)
Прекращенные операции	2000
Концентраторы	Лондонский Сити Лондонский Гатвик
Размер флота	21 (16 Avro RJ100, 5 ATR 72 (на конец 2000 г.))
Направления	Британские острова, Континентальная Европа
Материнская компания	British Airways
Штаб-квартира	Гатвик аэропорт Кроули, Англия
Ключевые люди	Брэд Берджесс, управляющий Роберт Райт, председатель

CityFlyer Express был коротким маршрутом региональная авиакомпания с головным офисом в Центре Иэна Стюарта рядом с Лондонский аэропорт Гатвик в Англии.^[2]

В 1993 году он стал первым British Airways (BA) франчайзи действующий как British Airways Express. Собственность CityFlyer перешла к BA в 1999 году, когда эта компания выкупила первоначальных промоутеров, а также 3i, основного акционера авиакомпании в то время. Первоначально CityFlyer продолжал работать как отдельное подразделение, но в конечном итоге он был включен в основные операции компании British Airways на короткие расстояния в Гатвик в 2001 году в результате изменения стратегии British Airways в отношении операций в Гатвике.

После поглощения British Airways авиакомпания турбовинтовые были списаны, а парк региональных ближнемагистральных лайнеры и связанные с ним экипажи были переведены в региональное отделение British Airways в Бирмингем и Манчестер. Это, в свою очередь, привело к тому, что бригады магистральных авиалиний British Airways на короткие расстояния, базирующиеся в Гатвике, выполняли большинство прежних маршрутов CityFlyer Express с использованием бывших маршрутов, базирующихся в Гатвике. Боинг 737 флот.

История

Короткий 360 в ливрее Connectair

ATR 42 в 1993 г.

ATR 42 в Дюссельдорф аэропорт в 1993 г.

Истоки CityFlyer

История CityFlyer Express началась с создания Connectair в 1983 году. Connectair стала фидерной авиакомпанией для Британский каледонский, в то время так называемая авиакомпания Second Force Великобритании, 30 мая 1984 года, когда она открыла региональные регулярные рейсы между Гатвиком и Антверпен с одноместным, сданным в аренду Embraer EMB 110 Bandeirante турбовинтовой. Небольшое количество большей емкости, более эффективное Шорты 330 турбовинтовые в конечном итоге заменили Embraer Bandeirante.

Обе авиакомпании осуществляли совместную продажу билетов, номера рейсов Коннектикута начинались с префикса British Caledonian. BR обозначение, двухбуквенное Международная ассоциация воздушного транспорта код, идентифицирующий авиакомпанию, от имени которой выполняется рейс, и все самолеты компании были окрашены в Пригородный поезд Британской Каледонии ливрея. Однако эти отношения прекратились. франшиза соглашение.

После поглощения British Caledonian в декабре 1987 г. компанией British Airways, Connectair выполняла полеты под флагом перевозчика Великобритании. BA обозначение без перехода на ливрею British Airways на переходный период.

Эпоха ILG

В июне 1988 г. фирма была приобретена International Leisure Group (ILG), материнской компанией Air Europe. После приобретения компанией ILG компании Connectair авиакомпания была переименована. Эйр Европа Экспресс и принял новый фирменный стиль на 1 февраля 1989 г.^[3]

Решение ILG о покупке Connectair было частью Корпоративная стратегия в то время, чтобы зарекомендовать себя в качестве крупного оператора регулярных перевозок на короткие расстояния на своей базе в Гатвике. В конце 80-х Гатвик стал очень занят. Это означало, что столь желанное раннее утреннее время слоты, которые Air Europe требовались для того, чтобы иметь возможность работать в периоды, которые были бы привлекательны для деловых путешественников, а также были конкурентоспособны по времени вылета и прибытия ее конкурентов, были все в дефиците. У Connectair было довольно много слотов с удобными временными интервалами в Гатвике, которые она накопила с момента своего основания. Пригородный поезд Британской Каледонии дней. Таким образом, приобретение компанией ILG компании Connectair предоставило прекрасную возможность существенно увеличить количество мест, контролируемых авиакомпаниями группы в Гатвике, тем самым укрепив конкурентоспособные позиции Air Europe в этом аэропорту.^[3]

Air Europe Express летела под тем же AE обозначение авиакомпании как ее более крупная дочерняя авиакомпания.

Его запланированные рейсы первоначально связывали Гатвик с Антверпеном и Роттердам.^[4]

Больше Шорты 360s постепенно заменил шорты 330с.^[4]

Кроме того, в апреле 1989 года ILG приобрела Guernsey Airlines, еще одну небольшую независимую региональную авиакомпанию, которая выполняла регулярные рейсы между Гернси и Гатвик, а также между Гернси и Манчестером в то время.^[5] 29 октября 1989 года ILG полностью интегрировала Guernsey Airlines в свою существующую сеть Air Europe Express.^[6]

Эти переезды предоставили Air Europe дополнительный трансферный трафик для развития ближнемагистральных перевозок. Европейский сеть запланированных маршрутов. Они также позволили Air Europe открыть новые маршруты, где не хватало трафика для поддержки более крупных Boeing 737 и Fokker 100 реактивный самолет или где эти самолеты были слишком большими, чтобы обеспечить частое расписание на этапе запуска, например, Gatwick—Дюссельдорф и Гатвик -Джерси например.

После замены турбовинтовых самолетов Air Europe Express Shorts 360 на более крупные и быстрые самолеты Air Europe Fokker 100 на маршрутах Гатвик - Дюссельдорф и Гатвик - Джерси, Air Europe Express запускает новый трехразовый рейс Gatwick—Бирмингем график с его шортами 360.^[7]

В течение года, закончившегося в августе 1990 года, авиакомпания Air Europe Express впервые перевезла более четверти миллиона пассажиров по своей маршрутной сети.^[3]

Air Europe Express была вынуждена прекратить свои операции 8 марта 1991 года вместе со своими дочерними авиакомпаниями в группе Airlines of Europe, контролируемой ILG, в результате решения ее материнской компании передать все компании группы в тот же день под административное управление, хотя Сама Air Europe Express оставалась прибыльной на протяжении всего этого периода.

Новое начало

Руководство Air Europe Express быстро основало новую авиакомпанию Euroworld Airways, которая начала свою деятельность в мае 1991 года, используя два самолета Shorts 360 и персонал старой Air Europe Express. Новый перевозчик также выполнял контракты на ночные перевозки и доставку почты с несуществующей авиакомпанией. Вскоре авиакомпания начала полеты из Гатвика в Гернси, Антверпен и Роттердам, для чего были приобретены два дополнительных самолета Shorts 360. В это время авиакомпания обратилась к нескольким крупным перевозчикам с просьбой установить связь, но в этом случае только British Airways должна была проявить какой-либо интерес, и совместное использование кода соглашение было достигнуто между двумя.

Выбираем новый фирменный стиль

Авиакомпания переименована в CityFlyer Express в 1992 г.

1992 год также стал вторым годом работы CityFlyer, в течение которого ей удалось точка безубыточности в первый раз. (Он зарегистрировал потерю £ 0.5млн в первый год работы.) С этого момента авиакомпания должна была публиковать постоянные выгода.

Запуск турбовинтовых самолетов нового поколения в Великобритании

CityFlyer Express был первым заказчиком в Великобритании ATR 42 региональный турбовинтовой, приобретя два в 1992 году.

В том же году Aer Lingus покинул Гатвик, чтобы Дублин сервис, позволяющий CityFlyer подключиться к ежедневному обслуживанию.

BA поглощает Дан-Эйр также покинул Гатвик, чтобы Ньюкасл Маршрут свободен для авиакомпании, предлагая трехразовое ежедневное обслуживание и требующий третьего ATR 42.

Добавление Дюссельдорфа к сети в 1993 году и увеличение частоты на Дублинском маршруте привело к приобретению четвертого ATR.

Оформление код-шеринговых отношений с British Airways

Между тем, соглашение о совместном использовании кода привело к тому, что клиенты, ожидающие полета BA и продукта BA, подали в British Airways несколько жалоб.

BA предложила решение этой проблемы, предложив CityFlyer договор франчайзинга, который был принят. По этому случаю было заключено первое в истории соглашение о франшизе между British Airways и другой авиакомпанией. Это также ознаменовало заключение первого франчайзингового соглашения в авиационной отрасли Великобритании.

Согласно этой договоренности, самолет CityFlyer будет окрашен в полную ливрею BA с интерьером и компоновкой салона, соответствующими современному стандартному двухклассному европейскому продукту BA. Персонал будет носить униформу BA, и все рейсы будут выполняться под номерами рейсов BA. British Airways сама возьмет на себя маркетинг CityFlyer и обработает все бронирования от ее имени. Во всех смыслах и целях CityFlyer Express будет представлять себя и торговать как British Airways.

Сделка вступила в силу в июне 1993 года.

Дальнейшее расширение

Соглашение о франшизе позволило CityFlyer Express воспользоваться маркетинговым влиянием флагманского перевозчика Великобритании. ценообразование а также его глобальная система распределения (GDS) и по всему миру.

Авиакомпания снова стала стартовым заказчиком в Великобритании более крупного 66-местного самолета. ATR 72, первый из которых был доставлен в октябре 1994 года.

К концу 1995 финансового года CityFlyer обслужил десять направлений.

Начало реактивной эры

CityFlyer Express приобрела свой первый реактивный самолет в марте 1997 года, когда стала первой британской авиакомпанией, представившей Avro RJ100. Второй Avro RJ100 был приобретен в мае того же года. Еще три были добавлены в 1998 году, а еще два пополнили флот в 1999 году. (В то время авиакомпания также эксплуатировала шесть ATR 42, один из которых был возвращен арендодателю в 1999 году, а также пять более крупных ATR 72. Три дополнительных ATR 72 были поставлены в 1999 году. В конце концов, они заменили оставшиеся ATR 42.)

К началу тысячелетия парк реактивных самолетов компании увеличился до 16 RJ100.

Продажа British Airways

С соглашением о франшизе, которое должно было закончиться в 1999 году, CityFlyer Express был вторым по величине владельцем слотов в аэропорту Гатвик (после British Airways). Он имел 96 рабочих мест в день в Гатвике, нанял 677 человек и вернул прибыль до налогообложения в размере 6,4 млн фунтов стерлингов. продажи 89,4 млн фунтов стерлингов. Акционеры авиакомпании воспользовались возможностью реализовать свои вложение и выставить авиакомпанию на продажу. HSBC был назначен ответственным за этот процесс и обратился к ряду перевозчиков по поводу продажи. Из авиакомпаний обратились как British Airways, так и Virgin Atlantic заявили о своей заинтересованности в приобретении авиакомпании.

В то время председатель Virgin Ричард Брэнсон атаковал намерение British Airways сделать ставку на CityFlyer Express, публично заявив, что у компании уже есть монополия " в Хитроу и теперь хотел «тотальную монополию» в Гатвике, тем самым подрывая способность его конкурентов конкурировать с ним на равные условия игры.

Игнорируя публично заявленное предложение Virgin Atlantic о покупке компании за 100 миллионов фунтов стерлингов, HSBC объявил о продаже CityFlyer Express главному сопернику Virgin British Airways за 75 миллионов фунтов стерлингов в ноябре 1998 года. Это сразу же вызвало споры: Ричард Брэнсон заявил, что HSBC так и не ответил. к предложению Virgin, несмотря на многочисленные просьбы Virgin. Руководство CityFlyer защищало свое решение продать British Airways, заявив, что никогда не получало делать ставку на первом месте.

Это привело к уже согласованному поглощению CityFlyer Express компанией British Airways, переданной в Комиссия по конкуренции.

Комиссия по конкуренции в конечном итоге одобрила продажу CityFlyer Express компании British Airways за 75 миллионов фунтов стерлингов в 1999 году. Однако она также установила ограничение на максимальное количество слотов, которое British Airways и ее недавно приобретенная дочерняя компания CityFlyer Express могли держать в Гатвике.

Согласно этому постановлению, British Airways и CityFlyer могут контролировать в совокупности максимум 41% всех слотов Gatwick на годовой основе, а также не более 70% слотов аэропорта на почасовой основе и до 65% этих слотов в пределах двухчасовой промежуток времени. Эти ограничения были разработаны для того, чтобы позволить другим авиакомпаниям предлагать конкурентоспособные расписания на маршрутах короткой протяженности, где British Airways или CityFlyer были единственным или доминирующим перевозчиком, не прибегая к обязательным пересадкам слотов, которые помешали бы British Airways выполнять эффективные ступица и спица операция в Гатвике.

Предыстория приобретения компанией British Airways компании CityFlyer Express

Основной причиной приобретения компанией British Airways CityFlyer Express было то, что в то время CityFlyer принадлежало около 13% игровых автоматов Gatwick. BA не хотела, чтобы они попали в руки конкурентов. BA также потребовались слоты CityFlyer, чтобы расширить свою деятельность в Гатвике, чтобы предлагать достаточно кормушка услуги, которые помогут ему сократить убыточные операции в аэропорту за счет улучшения коэффициентов загрузки на дальние расстояния. Была надежда, что это повысит прибыльность дальнемагистральных маршрутов британского авиаперевозчика из Гатвика, что позволит вернуть все операции в Гатвике к прибыльности в долгосрочной перспективе.

CityFlyer и его предшественник Connectair зарекомендовали себя в прибыльной эксплуатации сети региональных внутренних и европейских регулярных рейсов из Гатвика. Это резко контрастировало с операцией BA на короткие расстояния в Гатвике, которая понесла огромные убытки с тех пор, как BA в результате поглощений British Caledonian и Dan-Air установила значительное присутствие в Гатвике. Убытки, понесенные компанией BA в области магистральных перевозок на короткие расстояния в Гатвик, стали причиной неудовлетворительных финансовых показателей всего предприятия в Гатвике. После неудачной попытки использовать приобретение компании Dan-Air, которая находилась на грани банкротства в конце октября 1992 года, для формирования нового недорогого подразделения ближнемагистральных перевозок в рамках основной операции BA на короткие расстояния в Гатвике, франчайзинг, казалось, стал предлагает лучшее решение для обеспечения уровня фидерных услуг BA, необходимого для защиты своих грузовых перевозок на дальние расстояния и прибылей в Гатвике, без воссоздания сложной структуры организации и состава парка, а также без дублирования дорогостоящих накладные расходы магистральных перевозок на короткие расстояния в Хитроу, что не устраивало доход окружающая среда в Гатвике. Помимо дополнительного трансферного трафика, созданного для услуг дальней связи BA в Гатвике, основным преимуществом этого соглашения для BA было то, что CityFlyer оставался полностью независимым от основных операций BA. Фидерные услуги, предоставляемые CityFlyer для BA в Гатвике в соответствии с соглашением о франшизе, не повлияли на прямую операционную деятельность. расходы основной деятельности BA. CityFlyer также имел очень низкие затраты благодаря плоской организационной структуре и простому автопарку. Это соответствовало доходной среде Gatwick и было основной причиной, по которой BA решила сделать соглашение о франшизе с CityFlyer Express центральным элементом своей стратегии по достижению устойчивой общей прибыльности Gatwick.

Неспособность BA работать с прибылью в Гатвике после приобретения British Caledonian и Dan-Air

Основные причины неспособности BA работать с прибылью в Гатвике:

• Громоздкая структура маршрутов унаследована от Британской Каледонии.
• В Комиссия по монополиям и слияниям решение потребовать от BA предоставить своим конкурентам 5 000 слотов в год в Гатвике и подать повторную заявку на некоторые фидерные маршруты на короткие расстояния в Британской Каледонии, а также последующее решение Управление гражданской авиации (CAA) предоставить эти маршруты конкурирующим авиакомпаниям.
• Его неспособность преобразовать унаследованные от Dan-Air перевозки на короткие расстояния в дешевое подразделение в рамках магистральных перевозок на короткие расстояния Гатвик.
• Тот факт, что на идентичных маршрутах с одинаковой структурой тарифов его стоимость в Гатвике лишь незначительно ниже, чем в Хитроу, тогда как коэффициенты загрузки, выручка и дает - прибыль на пассажира - в Гатвике значительно ниже, чем в Хитроу.
• Расположение Гатвик и его меньшая площадь обслуживания по сравнению с Хитроу.

Структура маршрутов, с которой BA осталась после поглощения Британской Каледонии в декабре 1987 года, отличалась незапланированным и бессистемным ростом с начала 1960-х годов.

В то время Сэр Фредди Лейкер начал наращивать British United Airways сеть запланированных маршрутов в качестве управляющего директора этой авиакомпании. В то время у полностью частных и независимых авиакомпаний существовали лишь очень ограниченные возможности по предоставлению полноценных регулярных авиаперевозок на основных внутренних и международных магистральных маршрутах. Это привело к тому, что многие маршруты в сети регулярных рейсов British United не соответствовали друг другу, что затруднило предложение разумных маршрутов, которые могли быть проданы туристам. Он также представлял собой лучшую сетевую структуру, которую покойный сэр Фредди смог создать в условиях преобладающего в то время режима регулирования.^[8]

British Caledonian, которую BA приобрела в конце 1987 года в рамках сделки, которая была широко признана как спасательная сделка, призванная предотвратить крах этой авиакомпании и передачу ее активов в руки конкурентов, принадлежащих или контролируемых иностранцами, унаследовала запланированные British United структура маршрута на момент его создания в конце ноября 1970 года, когда этот перевозчик был поглощен Caledonian Airways.

Наиболее подходящим описанием для получившейся сети регулярных внутренних, европейских и межконтинентальных рейсов на дальние расстояния из Гатвика была пестрая коллекция маршрутов, напоминающая тряпичный мешок. Это затрудняло разработку прибыльных потоков передачи трафика с использованием Gatwick в качестве центр. По этой причине всегда было сложно убедить людей прилететь в Гатвик из относительно небольших мест, таких как Генуя или Джерси, чтобы сделать дальнейшее сообщение в аэропорту с тем, что многие люди считают второстепенными местами в Африка или же Южная Америка, и еще более сложная задача - сделать это с прибылью.^[8]

На пике своего коммерческого успеха в конце 1970-х - начале 1980-х британской Каледонии удалось решить дилемму, представленную структурой своей маршрутной сети, в ее пользу, сосредоточив внимание на тех маршрутах, по которым перевозилась очень большая доля потенциально очень прибыльных, нефтесодержащих материалов. сопутствующий, премиальный бизнес-трафик. Ему даже удалось стать предпочтительным перевозчиком многих высокопоставленных нефтяная промышленность руководители из Техас, центр мировой нефтяной промышленности, обеспечивая удобное и беспроблемное сообщение между Хьюстон /Даллас, Лагос и Триполи через базу авиакомпании в Гатвике. Однако обратная сторона этой изначально успешной стратегии заключалась в том, что она делала компанию зависимой от небольшого числа рынков, судьба которых была привязана к циклу цен на сырьевые товары, часто в нестабильных частях мира, для большей части своей прибыли.

Хотя это работало в пользу британской Каледонии, когда цена барреля сырой нефти была заоблачной в конце 70-х - начале 80-х годов, это начало работать против этого, когда цены на нефть обвалились в середине 80-х. Это также усугубило нарастающие финансовые проблемы фирмы в то время, кульминацией которых стал финансовый кризис, который привел к поглощению ее главным соперником BA.

В июле 1987 года компания BA публично объявила о своем намерении взять на себя управление своего больного доморощенного конкурента British Caledonian. Это привело к встречной заявке со стороны ILG, которая стремилась сами захватить British Caledonian и объединить ее с Air Europe.

Хотя Air Europe в конечном итоге не удалось слиться с British Caledonian, ее менеджменту удалось передать конкурирующую заявку BA в Комиссию по монополиям и слияниям (MMC), предшественницу сегодняшней Комиссии по конкуренции, заявив, что эта сделка уничтожит всю независимую авиакомпанию Великобритании. сектор, если он одобрен без требования от BA делать какие-либо уступки для устранения возникшего конкурентного дисбаланса.

Решение MMC потребовать от BA предоставить участникам 5000 ежегодных слотов в Гатвике и повторно подать заявку на некоторые из наиболее важных фидерных маршрутов Британской Каледонии, а также последующее решение CAA о предоставлении всех этих маршрутов Чтобы конкурировать, независимые авиалинии оставили филиал BA в Гатвике только с десятью маршрутами на короткие расстояния. Это сокращение количества ближнемагистральных маршрутов, которые авиакомпания продолжала обслуживать из Гатвика, сопровождалось соответствующим сокращением парка ближнемагистральных рейсов, базирующегося в Гатвике, с 14 до десяти самолетов Boeing 737-200 Advanced.

Маршруты, которые CAA наградило независимых конкурентов BA, включали наиболее прибыльные маршруты ближнемагистральных перевозок в бывшей Британской Каледонии, которые генерировали значительный транзитный трафик для регулярных рейсов этой авиакомпании в Гатвике, таких как Лондонский Гатвик. Париж Шарль де Голль и Гатвик -Брюссель. Он также включал ряд убыточных внутренних маршрутов Британской Каледонии, таких как Гатвик—Глазго, Гатвик—Эдинбург и Гатвик -Манчестер, которые были важными фидерными услугами для прибыльных дальнемагистральных маршрутов этой авиакомпании.

Потеря этих жизненно важных маршрутов для конкурирующих авиакомпаний и связанное с этим сокращение количества пассажиров, совершающих стыковочные рейсы между короткими и дальними рейсами BA в Гатвике, поставили под угрозу способность компании продолжать прибыльно работать на дальнемагистральных маршрутах, которые она унаследовала в Гатвике от британской Каледонии. .

Приобретение BA большей части запланированной деятельности Dan-Air в конце октября 1992 года было направлено на создание основы для нового внутреннего недорогого подразделения, которое позволило бы авиакомпании компенсировать тяжелые убытки, понесенные ее собственной магистральной компанией Gatwick- базирующиеся на услугах по перевозке на короткие расстояния, связанные с переводом всей деятельности по перевозкам на короткие расстояния в аэропорту новому подразделению.

Для достижения этой цели руководство BA в начале 1993 года в одностороннем порядке ввело шкалу заработной платы и условия старых трудовых договоров Dan-Air для всего персонала своей компании по перевозкам на короткие расстояния в Гатвике. Это фактически снизило среднюю заработную плату для всех на 20%. .^[8]

Руководство надеялось, что это решение поможет привести затраты на перевозки на короткие расстояния в соответствие с тем, что может выдержать среда доходов Gatwick, что позволит компании вернуться к прибыльности.

Тем не менее, одностороннее решение BA принудить всех, кто работает на его перевозках на короткие расстояния в Гатвике, снизить зарплату, вызвало горькие чувства по отношению к компании как среди бывших сотрудников Dan-Air, так и у нынешних сотрудников BA в Гатвике, которые уже работали на короткое время. до приобретения Dan-Air. Первые, которые теперь официально являлись членами семьи BA, были расстроены тем, что у них не было такой же оплаты и условий работы, как у других членов семьи, которые работали на дальние перевозки в том же аэропорту, а также тех, кто был базируется в Хитроу. Последние были в равной степени расстроены тем, что их зарплата и условия труда были снижены до того, что они считали низшими стандартами среднего профессионального образования. чартерная авиакомпания, которую их работодатель спас от банкротства в одиннадцатый час.

Возникшие в результате волнения среди сотрудников компании BA, работающих на короткие расстояния в Гатвике, вылились в неофициальную однодневную забастовку в первом квартале 1993 года. В результате этой неофициальной забастовки компания BA была вынуждена отменить свое ранее принятое решение о сокращении своей базы в Гатвике. оплата труда работников на короткие расстояния в одностороннем порядке. Эти события ясно продемонстрировали силу профсоюзов BA. Власть профсоюзов, представляющих пострадавших работников, а также укоренившееся отношение среднего менеджмента в сложной иерархической организации BA также означало, что авиакомпания не могла добиться каких-либо уступок, которые помогли бы ей компенсировать дополнительные расходы, с которыми она собиралась столкнуться. в ходе перевозки на короткие расстояния в Гатвике, направленной против повышения производительности труда в обмен на то, что они не урезали зарплату этим рабочим.

Таким образом, попытка BA продлить более низкую шкалу заработной платы и менее щедрые условия найма, которые преобладали в Dan-Air, чтобы согласовать расходы на свои перевозки на короткие расстояния в Гатвике с доходной средой аэропорта, в конечном итоге обернулась дорогостоящей неудачей.

Неспособность BA упростить свою сложную иерархическую организацию, чтобы уменьшить накладные расходы, была основной причиной, которая до сих пор не позволяла авиакомпании достичь такой структуры затрат, которая сделала бы ее деятельность в Гатвике прибыльной. Эта ситуация еще больше усугубляется тем фактом, что компания пользуется меньшим эффект масштаба в Гатвике по сравнению с Хитроу, потому что деятельность фирмы в первом аэропорту меньше, чем во втором.

Как правило, в среднем, при выполнении полных рейсов по расписанию в Гатвике со структурой тарифов, идентичной аналогичным операциям в Хитроу, коэффициент загрузки снижается на 10%. Это также снижает доход на 20% и приводит к снижению доходности до 25%.^[8]

Несмотря на растущее присутствие агрессивных недорогих "никакие оборки "авиакомпании на постоянно растущем количестве внутренних и европейских маршрутов Великобритании с конца 1990-х сделали это правило в значительной степени недействительным для коротких и средних перевозок, оно по-прежнему действует для большинства дальнемагистральных рейсов, где конкуренция со стороны бюджетных авиакомпаний все еще сохраняется. в зачаточном состоянии.

Соответствующее географическое положение аэропортов Хитроу и Гатвик, а также количество людей, проживающих в зоне обслуживания каждого аэропорта, объясняют эту разницу в коэффициентах загрузки, выручке и доходности.

Первый имеет большую площадь обслуживания, чем второй, потому что больше людей живет к северу от Темза чем к югу от него. Зона обслуживания Хитроу включает около трех четвертей Лондон населения России и примерно две трети населения всей Юго-Восточная Англия. В Лондоне возникает большая часть спроса на авиаперелеты на юго-востоке. Это означает, что 5,6 млн человек в Лондоне живут в зоне обслуживания Хитроу по сравнению с 1,9 млн человек в зоне обслуживания Гатвика (из оценочного общего числа Большой Лондон население 7,5 млн). Сопоставимые цифры для юго-востока: 6,7 млн ​​человек в зоне обслуживания Хитроу по сравнению с 3,3 млн человек в зоне обслуживания Гатвика (из расчетной общей численности населения в 10 миллионов).

Это имеет особое значение для рынка премиальных путешествий, поскольку большая зона обслуживания Хитроу означает, что он может предлагать более частые рейсы в большее количество пунктов назначения с более удобными стыковками по времени. Это, в свою очередь, помогает привлечь больше деловых путешественников, которые, как правило, являются наиболее прибыльными клиентами авиакомпаний. Это также означает, что на каждого делового путешественника в зоне обслуживания Гатвика приходится от четырех до пяти деловых путешественников в зоне обслуживания Хитроу.

С другой стороны, разные размеры зон обслуживания Хитроу и Гатвик гораздо менее важны для путешествий без премиум-класса, поскольку многие люди готовы поехать в аэропорт за пределами своей зоны обслуживания, чтобы воспользоваться более дешевым рейсом.

Однако растущее присутствие агрессивных недорогих авиакомпаний без излишеств на Лутон и Станстед соответственно, в последние годы несколько уменьшилось преимущество Хитроу с точки зрения его зоны обслуживания, что касается полетов на короткие и средние расстояния. Как и Хитроу, эти аэропорты расположены к северу от Темзы, где проживает большинство людей в Лондоне и на юго-востоке, и их зоны обслуживания, особенно Лутон, пересекаются с ним.

Неудачная попытка BA осуществить «виртуальное» слияние с American Airlines

Летом 1996 года компания BA объявила, что планирует вступить в новый кодекс, выручить и заключить альянс по разделению прибыли с американские авиалинии.

Запланированный альянс был самой амбициозной и далеко идущей попыткой альянса коммерческих авиакомпаний в то время. Это также зависело от предоставления антимонопольного иммунитета Британское правительство и Министерство юстиции США так же хорошо как Европейская комиссия Дирекция по конкуренции. Этот мега-альянс должен был заменить гораздо более ограниченное соглашение о совместном использовании кода, которое было у BA, на US Airways с начала 1993 года, который не зависел от антимонопольного иммунитета.

Новый альянс предусматривал слияние трансатлантический операций обеих авиакомпаний, объединив всю свою коммерческую деятельность в одну компанию, сделав это «виртуальным» слиянием. Одной из самых выдающихся особенностей нового альянса был план почасового трансфера между Лондон Хитроу и Нью-Йорк Джон Ф. Кеннеди, самый загруженный и самый прибыльный межконтинентальный авиамаршрут в мире.

Это означало, что BA, который в то время контролировал только около 38% всех слотов для взлета и посадки в Хитроу, необходимо было обеспечить дополнительные слоты в прайм-тайм в Хитроу, чтобы иметь возможность запускать почасовой шаттл JFK. В те дни вторичная торговля игровыми автоматами, когда авиакомпании покупают и продают места для взлета и посадки в перегруженных аэропортах, все еще находилась в зачаточном состоянии, и существовала неопределенность в отношении законности этой деятельности.^[9]

В ожидании получения всех необходимых одобрений для предлагаемого альянса, включая антимонопольный иммунитет, BA решила зарезервировать необходимые места в Хитроу, переместив все услуги дальней связи в Восток, Центральная и Южная Африка (кроме тех Южная Африка сам), а также Латинская Америка в Гатвик в период летнего расписания 1996 года, а также в период зимнего расписания 1996/7. BA решила перенести эти маршруты в Гатвик, потому что они генерировали меньшие объемы трафика и, следовательно, были менее прибыльными, чем их маршруты в Северная Америка, то Средний Восток, то Индийский субконтинент так же хорошо как Дальний Восток. Они также перевезли относительно небольшое количество трансферных пассажиров. Это означало, что риск потерять этих пассажиров в пользу конкурента из-за меньшего количества стыковок Гатвик по сравнению с Хитроу был довольно низким.

Кроме того, BA решила перенести ряд малорентабельных или совершенно убыточных маршрутов на короткие расстояния во второстепенные пункты назначения в Великобритания и Восточная Европа в Гатвик, потому что BA могла бы использовать эти слоты с гораздо большей выгодой для управления дополнительными трансатлантическими услугами из Хитроу в рамках этого альянса.

Оглядываясь назад, можно сказать, что BA недооценила силу собирающейся оппозиции ее запланированному «виртуальному» слиянию с American Airlines. Он также недооценил политическое влияние своих оппонентов на регулирующие органы Великобритании и Великобритании. нас так же хорошо как Евросоюз.

В то время сэр Ричард Брэнсон публично назвал этот мега-альянс «альянсом из ада». Он опасался, что это было частью новой стратегии BA по вытеснению из бизнеса Virgin Atlantic, главного трансатлантического конкурента BA из Великобритании. Поэтому он хотел остановить это любой ценой.

Трансатлантические конкуренты BA, базирующиеся в США, особенно те, которым было отказано в доступе в Хитроу в соответствии с жесткими требованиями Бермудские острова II регулирующий режим, хотел, чтобы одобрение этого союза было поставлено в зависимость от успешных переговоров по новому соглашению между Великобританией и США "Открытое небо "соглашение о воздушных сообщениях, которое заменит Бермудские острова II и снимет все ограничения доступа в Хитроу.

В конце концов, альянс был фактически уничтожен, когда регуляторы по обе стороны Атлантический потребовал, чтобы BA передала сотни слотов в Хитроу и что антимонопольный иммунитет должен быть отменен для "флагманского" маршрута Хитроу - JFK.

В то же время высшее руководство BA было настолько озабочено этим альянсом, что не обратило никакого внимания на фундаментальные изменения, которые начали реформировать авиационную отрасль в то время. Эти изменения должны были оказать глубокое влияние на коммерческую среду, в которой работала BA. Они включали в себя неумолимый рост дешевых авиакомпаний без излишеств, прежде всего EasyJet и Ryanair, на заднем дворе BA, а также растущую конкурентную угрозу, которую представляет восстановление при содействии правительства Люфтганза и Французские авиалинии, Основные европейские сетевые конкуренты BA с полным спектром услуг, которые в начале и середине 1990-х годов были не в состоянии бросить коммерческий вызов BA, поскольку в то время фактически были банкротами.

По всем этим причинам грандиозный альянс BA-AA в конечном итоге оказался очень дорогостоящим отвлечением руководства BA и стал основным фактором, способствующим Роберт Эйлинг падение, которое в то время было главным исполнительным директором BA.

Проект Юпитер

Проект «Юпитер» был внутренним рабочим названием BA для стратегии, которую она разработала, чтобы превратить испытывающую трудности операцию в Гатвике в полноценный центр.

Авиакомпания рассчитывала, что это позволит ей исправить общие финансовые показатели ее работы в аэропорту после многих лет тяжелых потерь.

BA решила дать своей работе там экономию на масштабе, а также объем Что касается стыковок рейсов, то было сочтено необходимым привлечь достаточное количество путешественников, которые были готовы платить за проезд по достаточно высокодоходным тарифам для достижения устойчивой прибыльности.

Цель заключалась в том, чтобы сделать Gatwick вторым по величине операционным центром в сети BA, а также одним из крупнейших за пределами США.

В течение трех лет после запуска проекта «Юпитер» магистральная авиакомпания BA увеличила более чем вдвое количество дальнемагистральных самолетов в Гатвике и более чем наполовину увеличила количество ближнемагистральных самолетов в аэропорту. Кроме того, франчайзи авиакомпании, в частности CityFlyer Express и GB Airways, также увеличили свой флот, базирующийся в Гатвике. За этот период количество пассажиров BA, проходящих через Гатвик, также увеличилось вдвое.

Роль, которую BA отводила своим франчайзи в целом и CityFlyer в частности, чтобы обеспечить работу проекта «Юпитер», заключалась в предоставлении фидерных услуг, которые, как ожидалось, были прибыльными сами по себе и позволяли трансферным пассажирам легко подключаться к услугам BA на дальние расстояния в Гатвике. тем самым улучшая коэффициенты загрузки этих сервисов и увеличивая их прибыльность. В отличие от некоторых североамериканский пригородные перевозчики, которые работают по франчайзинговым соглашениям на тех же маршрутах, что и их основные партнеры, используя меньшие самолеты в менее загруженное время, франчайзи BA работали только на маршрутах, по которым магистральные ближнемагистральные перевозки компании не могли прибыльно обслуживать из самого Гатвика из-за его более высокой базы затрат.

На рубеже тысячелетий BA, франчайзи фирмы, а также ее дочерние компании и партнеры в Один мир Глобальный альянс авиакомпаний вместе контролировал около 40% всех мест для взлета и посадки в Гатвике и использовал парк из более чем 100 самолетов для обслуживания около 120 направлений по всему миру из аэропорта - больше, чем любая другая авиакомпания из любого аэропорта Великобритании. Вместе они ежегодно перевозили через Гатвик 8 миллионов пассажиров. Это составляло почти 30% от общего количества пассажиров, ежегодно проходящих через аэропорт в течение этого периода. 45% пассажиров, путешествующих через Гатвик рейсами BA и ее дочерних перевозчиков, меняли рейсы туда. В то время на CityFlyer Express и другие франчайзи BA, а также на его дочерние компании и авиакомпании-партнеры в Гатвике приходилось 1000 таких пассажиров каждый день.^[10]

В конце концов, попытка BA сделать свою деятельность в Гатвике прибыльной, превратив ее в полномасштабную операцию «ступица и спица», провалилась.

Когда Род Эддингтон заняв пост исполнительного директора BA в 2000 году, он инициировал комплексный анализ деятельности авиакомпании по всему миру с целью повышения прибыльности после того, как в 1999/2000 финансовом году компания понесла свой первый чистый убыток с момента приватизации.

Это включало обзор убыточной операции Gatwick.

В то время Эддингтон заявил, что только операция BA в Гатвике принесла убытки в размере 40 млн фунтов стерлингов до распределения накладных расходов, несмотря на то, что имела 4,5 фунта стерлингов.млрд активов в аэропорту, и это разрушало акционерную стоимость. (По оценкам отраслевых источников, в течение вышеупомянутого периода общие убытки для всей деятельности авиакомпании в Гатвике составили 200 млн фунтов после распределения всех накладных расходов.)^[11][12]

Эддингтон объяснил эту потерю неспособностью Gatwick привлечь достаточный высокодоходный трафик.^[12] Кроме того, он заявил, что убытки Gatwick были полностью вызваны его магистральными рейсами на короткие расстояния, графики которых были в первую очередь разработаны для обеспечения услуг дальней связи BA в аэропорту. Эддингтон считал, что это неверно, потому что не было достаточного количества вылетов рано утром и прибывших поздно вечером, которые могли бы привлечь большее количество местных деловых и отдыхающих пассажиров, которым требовались услуги возврата в тот же день. Кроме того, сеть магистральных маршрутов BA, которой управляла из Гатвика в то время, странно напоминала структуру дальних маршрутов, которую British Caledonian унаследовала от British United во время ее создания три десятилетия назад. Более того, по его мнению, физические ограничения, наложенные на деятельность BA в Гатвике единственной взлетно-посадочной полосой и двумя терминалами аэропорта, означали, что авиакомпания не могла предложить действительно конкурентоспособные расписания с точки зрения частот и удобных стыковок. Вдобавок Эддингтон считал, что деятельность Гатвика была слишком разрозненной с точки зрения того, что он назвал «непонятным множеством» операторов и их оборудования в аэропорту, что существенно увеличивало расходы. В то время, помимо основных операций BA, на которые приходилась основная часть регулярных рейсов авиакомпании в Гатвик, все ее франчайзи из Великобритании (за исключением Британское Средиземноморье и Логанэйр ), а также дочерние компании и партнеры компании предоставляли регулярные рейсы в аэропорту, в некоторых случаях с одним воздушным судном только на одном маршруте, эксплуатируя все типы воздушных судов в их объединенном инвентаре, кроме Конкорд и некоторые из небольших пригородных самолетов.^[11]

Независимые аналитики также придерживались мнения, что дальнемагистральные маршруты, которые BA выбрала для пересадки из Хитроу в Гатвик, в основном обслуживали то, что многие люди считали второстепенными пунктами назначения в Африке и Латинской Америке. Как правило, это были не те направления, куда направлялись деловые люди, в том числе проживающие в зоне обслуживания Гатвика. С другой стороны, популярные направления для деловых поездок и отдыха, такие как Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Чикаго, Гонконг или же Сингапур были либо недостаточно обслужены, либо совсем не обслуживались. Например, в то время BA управляла единственной ежедневной службой Гатвик в Нью-Йорк, аэропорт Джона Кеннеди, и не было прямых рейсов из аэропорта в другие вышеупомянутые пункты назначения.^[13]

Кроме того, эти аналитики указали на масштабы и скорость роста занятости BA в аэропорту за это время как на главную причину огромных убытков, понесенных в результате этой операции. За относительно короткий промежуток времени, всего за три года, авиакомпания увеличила численность персонала только в Гатвике до 8 500 человек. Это было больше, чем все 7700 сотрудников Британской Каледонии во всем мире на пике своего развития в начале лета 1986 года. BA эффективно создала миниатюрную версию своей организационной иерархии на базе аэропорта Хитроу в Гатвике, тем самым увеличив накладные расходы и увеличив свои расходы. его стоимость базируется в последнем аэропорту.^[13]

В октябре 2000 года компания BA публично объявила о своем решении отказаться от узлового аэропорта Гатвик и превратить его в региональный юго-восточный аэропорт, обслуживающий преимущественно ориентированные на отдых двухточечные маршруты, где большая часть спроса возникла в зоне обслуживания Гатвика.^[11][12][14]

Это было частью новой стратегии, разработанной для предоставления услуг из Гатвика только при наличии достаточного спроса в местной зоне обслуживания и за счет затрат, которые может поддержать местная доходная среда.^[11]

Это также было частью стратегии, направленной на то, чтобы лишить лоукостеры в целом и EasyJet, в частности, физическое пространство, с точки зрения слотов в аэропортах, для продолжения неослабевающей экспансии на юго-востоке. Цель этой вторичной стратегии состояла в том, чтобы не допустить, чтобы эти перевозчики представляли все большую угрозу для дорогостоящих магистральных перевозок на короткие расстояния в Хитроу, которые несли ежегодные убытки в размере нескольких сотен миллионов фунтов стерлингов в течение этого периода.^[15]

Поэтому BA решила перенести все преимущественно бизнес-ориентированные дальние маршруты (кроме тех, которые должны были оставаться в Гатвике из-за двусторонних ограничений, таких как его беспосадочные рейсы, на Атланта, Даллас и Хьюстон) обратно в Хитроу. Авиакомпания также решила отказаться от всех убыточных услуг в аэропорту и упростить свой парк в Гатвике, сократив количество самолетов, размещенных там, и использовав только два разных типа самолетов из аэропорта. Отныне все рейсы на короткие и средние расстояния из Гатвика должны были выполняться исключительно самолетами Boeing 737, в то время как Боинг 777s должны были быть единственным самолетом, который курсировал по дальним маршрутам из аэропорта.^[11]

Это сопровождалось сокращением численности персонала BA в Гатвике до 3 000 человек, а также введением общего пула кабинных экипажей для ближнем и дальних перевозок в аэропорту и рядом других мер по сокращению затрат.^[16]

Реорганизация компании British Airways на короткие расстояния

В соответствии с соглашением о франшизе, которое было заключено с BA до того, как стать владельцем в 1999 году, CityFlyer Express первоначально действовала как независимое бизнес-подразделение в рамках British Airways, обслуживая ряд коротких европейских и британских региональных маршрутов из Гатвика, которые были полностью отделены от основных услуг BA. операция предоставляется из аэропорта.

Однако после решения BA отказаться от своей стратегии «хаб-энд-спица» в Гатвике в октябре 2000 года CityFlyer была включена в основные операции British Airways в Гатвике в 2001 году, тем самым прекратив свое существование как отдельная организация.

Было две причины для полной интеграции CityFlyer в магистральные рейсы BA на короткие расстояния в Гатвик.

Первый из них был действующим. Хотя CityFlyer оставался прибыльным бизнесом сам по себе после его приобретения BA, и отраслевые аналитики, знакомые с компанией, ожидали, что она принесет прибыль в размере не менее 7 млн ​​фунтов стерлингов в течение финансового года BA 2000/1, BA обнаружила, что франчайзинг в целом не был оптимальным. финансовый успех, на который он надеялся. Было слишком много франчайзи, чья административная поддержка и поддержка продаж на самом деле стоили авиакомпании больше, чем дополнительный доход от комиссий за франшизу и стыковочного трафика, генерируемого ее партнерами по франшизе. Поэтому, что касается более широкой картины, высшее руководство BA считало, что соглашения о франшизе с ее различными франчайзи, все из которых были выгодны сами по себе, принесли франчайзи больше, чем он сам.^[17]

Вторая причина была связана с поддержанием хороших производственных отношений между руководством и персоналом, особенно теми, кто работает на магистральных рейсах на короткие расстояния в Гатвике. Эти работники всегда рассматривали концепцию франчайзинга в целом и CityFlyer Express в частности как троянский конь. Они опасались, что долгосрочная стратегия BA заключалась в передаче всей своей убыточной магистральной перевозки на короткие расстояния прибыльным франчайзи, таким как CityFlyer, тем самым угрожая многим рабочим местам и условиям найма оставшихся основных сотрудников. Они также опасались, что BA со временем станет напоминать «виртуальную» авиакомпанию.^[17]

Поэтому высшее руководство BA решило, что было бы разумно сократить количество договоров франчайзинга и использовать франчайзи только в том случае, если это обеспечило бы BA присутствие на рынках, которые она еще не обслуживала, и там, где не было никаких перспектив предоставления такой услуги с прибылью. через его основные операции.^[17]

После интеграции CityFlyer Express в магистральные рейсы BA на короткие расстояния в Гатвик, все бывшие сотрудники CityFlyer, кроме летного экипажа и инженеров, работающих в парке реактивных самолетов, были уволены.^[17] Экс-летный экипаж и инженеры CityFlyer, которых BA продолжала нанимать, были переведены вместе со своим оборудованием на региональные базы BA в Бирмингеме и Манчестере.

Последующее решение BA об отказе от бывшего парка турбовинтовых самолетов CityFlyer привело к прекращению полетов авиакомпании из Гатвика в Антверпен, Гернси и Роттердам.

Кроме того, тот факт, что интеграция недорогих CityFlyer Express в высокозатратные магистральные рейсы BA на короткие расстояния в Гатвик неизбежно означала, что ранее прибыльные маршруты CityFlyer теперь были обременены дорогостоящими накладными расходами магистральных BA, потребовал снятия дополнительных коротких маршрутов BA. перевозки из Гатвика в течение нескольких лет, включая маршруты CityFlyer до Кёльн и Дюссельдорф.

В то же время, Британские региональные авиалинии, еще один франчайзинговый оператор British Airways на базе Остров Мэн, также была приобретена British Airways и в 2002 году слита со 100% региональной дочерней компанией British Airways. Brymon Airways формировать British Airways Citiexpress, который предполагает выполнение внутренних и европейских рейсов из региональных аэропортов Великобритании.

1 февраля 2006 г. компания British Airways Citiexpress была переименована. BA Connect.

Интересные факты

• Брэд Берджесс сыграл важную роль в создании Connectair. Он был управляющим директором Air Europe Express и CityFlyer Express, а впоследствии был председателем Астреус.
• Номера рейсов в диапазоне 7000 и 8000 раньше присваивались франшизным рейсам British Airways, выполняемым CityFlyer Express. После интеграции CityFlyer в магистральную авиакомпанию British Airways в Гатвике, последние регулярные рейсы из аэропорта в Амстердам Схипхол, Бордо, Дублин, Джерси, Люксембург, Отлично и Тулуза по-прежнему использовали номера рейсов в этих диапазонах, таким образом идентифицируя их как бывшие маршруты CityFlyer Express.

Примечания и цитаты

Примечания

Цитаты

1. Поиск кода IATA
2. «Всемирный справочник авиакомпаний». Международный рейс. 24–30 марта 1999 г. 64. «Центр Иэна Стюарта, кольцевая дорога Бихайв, аэропорт Гатвик, Гатвик, Западный Сассекс, RH6 OPB, Великобритания»
3. Приятно было летать с друзьями! История Air Europe., Саймонс, Г.А., GMS Enterprises, Питерборо, 1999, стр. 123
4. Приятно было летать с друзьями! История Air Europe., Саймонс, Г.А., GMS Enterprises, Питерборо, 1999, стр. 122
5. Количество пассажиров в Великобритании растет - British Air Ferries / Guernsey Airlines, Flight International, 20 августа 1983 г., стр. 498
6. Приятно было летать с друзьями! История Air Europe., Саймонс, Г.А., GMS Enterprises, Питерборо, 1999, стр. 123/4.
7. Приятно было летать с друзьями! История Air Europe., Саймонс, Г.А., GMS Enterprises, Питерборо, 1999, стр. 124
8. Никаких излишеств - правда, стоящая за революцией недорогих в небе, Колдер, С., Virgin Books, Лондон, 2002, стр. 132
9. ЕС открывает путь для вторичной торговли слотами , Flightglobal, 17 июня 2008 г.
10. Flight Home: Расширение франшизы, Flight International, 25 марта 1998 г. (Flightglobal: Главная> Новостная статья)
11. BA Новости, British Airways plc, Хармондсворт, Миддлсекс, 20 октября 2000 г.
12. Gatwick Life, (бакалавр осматривает десять самолетов), Life Newspapers, Хорли, Суррей, 9 октября 2003 г.
13. Воскресный бизнес (Go must go), The Business Publishing Ltd., Лондон, 15/16 октября 2000 г.
14. Никаких излишеств - правда, стоящая за революцией недорогих в небе, Колдер, С., Virgin Books, Лондон, 2002, стр. 139
15. Gatwick Life, (BA начинает новую войну с тарифами), Life Newspapers, Хорли, Суррей, 20 мая 2004 г.
16. Skyport («Операция в Гатвике должна приносить прибыль», - говорит BA), Издание Gatwick, Хаунслоу, 16 сентября 2005 г.
17. The Sunday Business (BA закрывает прибыльный), The Business Publishing Ltd., Лондон, 22/23 октября 2000 г.

Рекомендации

• Саймонс, Грэм М. (1999). Приятно было летать с друзьями! История Air Europe. Питерборо, Великобритания: GMS Enterprises. ISBN  1-870384-69-5.
• Саймонс, Грэм М. (1993). Дух Дан-Эйр. Питерборо, Великобритания: GMS Enterprises. ISBN  1-870384-20-2.
• Колдер, Саймон (2002). Никаких излишеств - правда, стоящая за революцией недорогих в небе. Лондон, Великобритания: Virgin Books. ISBN  1-85227-932-X.
• The Sunday Business, 22/23 октября 2000 г.. Лондон, Великобритания: The Business Publishing Ltd.
• The Sunday Business, 15/16 октября 2000 г.. Лондон, Великобритания: The Business Publishing Ltd.
• BA News, 20 октября 2000 г.. Хармондсворт, Великобритания: British Airways plc.
• Gatwick Life (BA осматривает десять самолетов), 9 октября 2003 г.. Хорли, Великобритания: Life Newspapers.
• Gatwick Life (BA начинает новую войну с тарифами), 20 мая 2004 г.. Хорли, Великобритания: Life Newspapers.
• Skyport - издание Gatwick («Операционный центр Gatwick должен приносить прибыль», - говорит BA), 16 сентября 2005 г.. Хаунслоу, Великобритания.

внешняя ссылка

• Отчет комиссии по конкуренции о слиянии