Управление талантами - Talent management

Для управления повседневными делами художника см. Менеджер по талантам.
Управление бизнесом
Управление из бизнес
  • Эмблема-money.svg Деловой и экономический портал

Управление талантами (TM) означает ожидание необходимого человеческий капитал для организации и планирования для удовлетворения этих потребностей.[1] Эта область приобретает все большее значение и вызывает интерес среди практиков, а также в научных дебатах за последние 10 лет.[2] особенно после McKinsey исследование 1997 г.[3] и книга 2001 г. Война за талант.[4]Управление талантами в этом контексте не относится к управлению артисты.

Управление талантами - это наука об использовании стратегическое планирование человеческих ресурсов улучшить ценность бизнеса и дать возможность компаниям и организациям достичь своих целей. Все, что делается для найма, удержания, развития, вознаграждения и повышения эффективности сотрудников, является частью управления талантами, а также стратегическое кадровое планирование. Стратегия управления талантами должна быть связана с бизнес стратегия и в местном контексте для более правильного функционирования (Tyskbo, 2019)[5]

История

Предшественником «управления талантами», широко распространенного в фирмах во второй половине 20 века, было внутреннее развитие талантов. Излишний упор был сделан на обучение и оценку руководящих должностей, что привело к избыточному предложению талантов среднего звена. Плохое деловое прогнозирование экономического спада 1970-х годов в сочетании с политикой запрета увольнений для белых воротничков привело к корпоративному раздуванию. В период рецессии 1980-х годов безработица значительно выросла по мере реструктуризации фирм, в результате чего внутреннему развитию уделялось меньше внимания. В результате наем внешних талантов в значительной степени заменил внутренние схемы развития, которые применялись в бизнесе в начале века, и к концу 1990-х годов достиг своего предела. Фирмы обнаружили, что они привлекают и теряют опытных сотрудников с одинаковой скоростью, и им необходимо исследовать новые способы удержания и воспитания действующих сотрудников.[6]

Термин был придуман McKinsey & Company после исследования 1997 года.[3] В следующем 1998 году в газету было включено слово «управление талантами». Написано Элизабет Г. Чемберс, Марком Фулоном, Хелен Хэндфилд-Джонс, Стивеном М. Ханкиным и Эдуардом Г. Майклзом III. Однако связь между развитием человеческих ресурсов и организационной эффективностью была установлена ​​с 1970-х годов.[7]

Время-Качество-Деньги.png

Профессия, поддерживающая управление талантами, стала все более формализованной в начале 2000-х годов. Хотя некоторые авторы определяют эту область как включающую почти все, что связано с человеческими ресурсами,[нужна цитата ] НТМН определил границы поля через опросы сотрудников отделов корпоративного управления талантами в 2009–2011 гг. Эти опросы показали, что деятельность в области управления талантами включает планирование преемственности, оценку, развитие и управление с высоким потенциалом. Такие мероприятия, как управление производительностью и Поиск талантов (рекрутинг) реже входили в сферу компетенции специалистов по корпоративному управлению талантами. Компенсация не была функцией, связанной с управлением талантами. Наконец, стратегия использования управления талантами помогает организациям с рабочей силой во время Второй мировой войны.

Выполнение

[нужна цитата для проверки ] А система управления талантами предлагается использовать в бизнес-стратегии и внедрять в повседневные процессы компании в целом. Привлечение и удержание сотрудников нельзя оставлять исключительно на усмотрение отдела кадров, а следует практиковать на всех уровнях организации. Бизнес-стратегия должна включать обязанности линейных менеджеров по развитию навыков своих непосредственных подчиненных. Подразделения внутри компании должны открыто обмениваться информацией с другими отделами, чтобы сотрудники могли узнать общие цели организации.[8] Проблема многих компаний и военных сегодня заключается в том, что их организации прилагают огромные усилия для привлечения сотрудников в свою компанию, но мало времени тратят на сохранение и развитие талантов.

Стратегия управления талантами может поддерживаться такими технологиями, как HRIS (Информационные системы управления персоналом) или HRMS (Системы управления персоналом).

Управление талантами

Управление талантами - это способность организации нанимать, удерживать и производить самых талантливых сотрудников, имеющихся на рынке труда. Талант постоянно обнаруживает преимущества в этих важнейших экономических областях: доход, удовлетворенность клиентов, качество, производительность, стоимость, время цикла и рыночная капитализация. Хорошее управление талантами - это когда у человека есть хорошие навыки, знания, когнитивные способности и потенциал преуспеть. Управление талантами также является важным и необходимым навыком для приобретения людьми. Найти хороших и талантливых людей несложно, но убедиться, что они хотят продолжать работать в том же бизнесе, - задача. Если у кого-то так много талантов и они хороши в своем деле, компании захотят, чтобы они остались и работали там навсегда. Однако большинство из этих людей либо довольны своей работой, либо идут искать лучшие возможности.

Набор талантов

Важность набора подходящих талантов имеет решающее значение для общего долгосрочного успеха организации. Процесс найма жизненно важен, потому что, если люди не оценят начальный процесс, они не захотят оставаться в организации. Технологии значительно продвинулись вперед, дав многим корпорациям возможность находить нужных людей для выполнения поставленной задачи. Практически все многонациональные предприятия (МНП) сталкиваются с проблемой создания огромного арсенала своей рабочей силы. Сообщается, что почти 75% руководителей во всем мире указали на отсутствие необходимых навыков и способностей как на главное препятствие, с которым сталкиваются организации, стремящиеся к своему росту (Sen, 2019) [9] Компаниям необходимо решить, правильно ли «покупать» или «делать» сотрудников. Создание сотрудника означает обучение человека определенным навыкам, необходимым для работы. Однако необходимо определить, есть ли у сотрудника потенциал для освоения этих навыков. Покупка сотрудника - это прием на работу человека, который уже обладает необходимыми навыками, необходимыми для работы. Если человек обладает необходимыми навыками, его начальная зарплата, скорее всего, будет отражать его талант.[10]

Оценки

С точки зрения управления талантами, оценка сотрудников касается двух основных областей измерения: производительность и потенциал. Текущая производительность сотрудников в рамках конкретной работы всегда была стандартным инструментом оценки прибыльности сотрудника. Однако управление талантами также стремится сосредоточиться на потенциал сотрудника, что означает будущую производительность сотрудника при условии надлежащего развития навыков и повышения ответственности. Было показано, что то, что входит в эти измерения, различается в зависимости от местного организационного контекста (Tyskbo, 2019).[11]

Компетенции

Этот термин «управление талантами» обычно ассоциируется с компетентностное управление. Решения по управлению талантами часто определяются набором основных организационных компетенций, а также компетенций, связанных с должностью. Набор компетенций может включать в себя знания, навыки, опыт и личные качества (демонстрируемые посредством определенного поведения). Старшая модели компетенций могут также содержать атрибуты, которые редко предсказывают успех (например, факторы образования, пребывания в должности и разнообразия, которые незаконно рассматривать в связи с производительность труда во многих странах и неэтично внутри организаций). Новые методы включают создание архитектура компетенций для организации, которая включает словарь компетенций удерживать компетенции для построения должностных инструкций. Такие компании, как Southwest Airlines, Microsoft и General Electric, используют управление талантами.

Рынок талантов

Рынок талантов - это стратегия обучения и развития сотрудников, которая реализуется внутри организации. Было обнаружено, что это наиболее выгодно для компаний, где наиболее продуктивные сотрудники могут выбирать проекты и задания, которые идеально подходят для конкретного сотрудника. Идеальная среда - это когда продуктивность ориентирована на сотрудников, а задачи описываются как «работа, основанная на суждениях», например, в юридической фирме. Смысл активации рынка талантов внутри отдела состоит в том, чтобы использовать и связать определенные навыки людей (управление проектами или обширные знания в определенной области) с поставленной задачей. Примерами компаний, реализующих стратегию рынка талантов, являются American Express и IBM.[12]

Удержание сотрудников

Процесс удержания сотрудников для работы в организации на долгосрочной основе определяется как удержание сотрудников (Sen, 2019). Организационные ресурсы используются для обучения новых сотрудников в квалифицированных рабочих. Это дает предприятиям возможность удерживать сотрудников как можно дольше. (Сен, 2019). Поддерживая здоровые долгосрочные отношения между сотрудниками и руководством, компании получают выгоду от квалифицированного и талантливого персонала, который будет слаженно работать вместе для достижения долгосрочных целей. Наиболее важными факторами, влияющими на удержание сотрудников, являются оплата труда, среда на рабочем месте, возможности роста и структура поддержки компании (Sen, 2019).[13] Одним из важнейших факторов вовлечения и удержания сотрудников являются нематериальные активы, которые в основном связаны с тем, как менеджер обращается со своими сотрудниками. [14] Надлежащее и справедливое отношение ко всем сотрудникам повысит уровень их вовлеченности и, в конечном итоге, приведет к уменьшению необходимости в микроуправлении. [15]Основная причина ухода талантливых людей с работы заключается в том, что им не разрешают делать то, что они хотели бы сделать для своей организации. Правильные сотрудники хотят чувствовать себя влиятельными и иметь чувство значимости в повседневной работе. Сотрудники с большей вероятностью останутся, если у них хорошие отношения и открытое общение со своим непосредственным начальником, а также если у них есть чувство значимости на рабочем месте. [16] Это основная причина, по которой лидеры на переднем крае должны развивать свои навыки удержания сотрудников, поскольку показатели удержания, вероятно, будут занимать видное место в годовых отчетах в будущем. Если руководство сможет нанять и удержать в составе нужных сотрудников, это приведет к положительному и устойчивому успеху в будущем. [17]

Текущие приложения

В сложных экономических условиях многие компании ощущают необходимость сократить расходы. Это должна быть идеальная среда для внедрения системы управления талантами как средства оптимизации производительности каждого сотрудника и организации. Предложения выбора большие возврат инвестиций. Анализ работы и проверка оценки помогают повысить предсказательную силу инструментов выбора. Такие точки данных, как цена за место размещения или среднее время набора, имеют решающее значение для прогнозная аналитика для управления талантами. Эти методы оценки используют исторические данные, чтобы обеспечить понимание.[нужна цитата ] Однако во многих компаниях концепция управления человеческим капиталом только начала развиваться. Поскольку все больше компаний углубляют свое глобальное присутствие,[18] было задано больше вопросов о новых стратегиях и продуктах, но очень мало вопросов о типе структуры руководства [19][20] это принесет им успех в процессе глобализации.[21][22] «Фактически, только 5 процентов организаций заявляют, что у них сегодня есть четкая стратегия управления талантами и операционные программы».[23]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Карпентер, Мейсон, Талья Бауэр и Беррин Эрдоган. Управление и организационное поведение. 1. 1. Знание о плоском мире, 409. Печать.
  2. ^ Тыскбо, Даниэль (2019). «Конкурирующая институциональная логика в управлении талантами: выявление талантов в штаб-квартире и дочерней компании». Международный журнал управления человеческими ресурсами: 1–35. Дои:10.1080/09585192.2019.1579248.
  3. ^ а б Война за таланты, McKinsey Quarterly
  4. ^ Майклс, Эд; Хэндфилд-Джонс, Хелен; Аксельрод, Бет (2001). Война за талант. Harvard Business Press. ISBN  9781578514595.
  5. ^ Тыскбо, Даниэль (2019). «Конкурирующая институциональная логика в управлении талантами: выявление талантов в штаб-квартире и дочерней компании». Международный журнал управления человеческими ресурсами: 1–35. Дои:10.1080/09585192.2019.1579248.
  6. ^ Капелли, Питер (март 2008 г.). «Управление талантами в двадцать первом веке». Harvard Business Review. 1: 2–8. Получено 30 октября 2020 - через ResearchGate.
  7. ^ Шейн, Эдгар. «Повышение организационной эффективности за счет лучшего планирования и развития человеческих ресурсов». Обзор управления Sloan, 1977, 19: 1 с. 1.
  8. ^ Тыскбо, Даниэль (2019). «Конкурирующая институциональная логика в управлении талантами: выявление талантов в штаб-квартире и дочерней компании». Международный журнал управления человеческими ресурсами: 1–35. Дои:10.1080/09585192.2019.1579248.
  9. ^ Сен, Сушмита (2019). Управление талантами. Общество издательства. п. 2. ISBN  9781774075333.
  10. ^ Сен, Сушмита (2019). Управление талантами. Общество издательства. С. 14, 15. ISBN  9781774075333.
  11. ^ Тыскбо, Даниэль (2019). «Конкурирующая институциональная логика в управлении талантами: выявление талантов в штаб-квартире и дочерней компании». Международный журнал управления человеческими ресурсами: 1–35. Дои:10.1080/09585192.2019.1579248.
  12. ^ Создание рынка талантов В архиве 2011-07-27 на Wayback Machine
  13. ^ Сен, Сушмита (2019). Управление талантами. Общество издательства. С. 162, 165. ISBN  9781774075333.
  14. ^ Бласс, Э. (2009). Управление талантами: кейсы и комментарии. Бейзингстоук: Пэлгрейв Макмиллан.
  15. ^ Бранхам, Л. (2005). 7 скрытых причин, по которым сотрудники уходят, как распознать незаметные признаки и действовать, пока не стало слишком поздно. Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента.
  16. ^ Бранхам, Л. (2005). 7 скрытых причин, по которым сотрудники уходят, как распознавать незаметные признаки и действовать, пока не стало слишком поздно. Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента.
  17. ^ Баннистер, М. (2005). Практика сельской социальной работы. Wagga Wagga, N.S.W. Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента.
  18. ^ Арп, Фритхоф (2014). «Развивающиеся гиганты, честолюбивые транснациональные корпорации и иностранные руководители: скачок, наращивание потенциала и конкуренция с транснациональными корпорациями из развитых стран». Управление человеческими ресурсами. 53 (6): 851–876. Дои:10.1002 / час.21610.
  19. ^ Арп, Фритхоф (2013). «Типологии: какие типы иностранных руководителей назначаются местными организациями и какие типы организаций назначают их?». Немецкий журнал управления человеческими ресурсами. 27 (3): 167–194. Дои:10.1177/239700221302700302.
  20. ^ Арп, Фритхоф; Хатчингс, Кейт; Смит, Венди А. (2013). «Иностранные руководители в местных организациях: исследование различий с другими типами экспатриантов». Журнал глобальной мобильности. 1 (3): 312–335. Дои:10.1108 / JGM-01-2013-0006.
  21. ^ «Что означает глобализация для вашей культуры лидерства? - YSC». Архивировано из оригинал на 18.08.2016. Получено 2 декабря 2016.
  22. ^ Арп, Фритхоф (2012). «Чтобы добиться успеха в межкультурной среде, мудро выбирайте иностранных руководителей». Глобальный бизнес и организационное совершенство. 32 (1): 40–50. Дои:10.1002 / joe.21462.
  23. ^ «Управление талантами: состояние отрасли». Получено 2 декабря 2016.


\