Дизайн работы - Job design

Дизайн работы (также называемый рабочий дизайн или же дизайн задачи) является основной функцией управление человеческими ресурсами и это связано с определением содержания, методов и взаимосвязи рабочих мест с целью удовлетворения технологических и организационных требований, а также социальных и личных требований должностного лица или работника.[1] Его принципы ориентированы на то, как характер работы человека влияет на его отношение и поведение на работе, особенно в отношении таких характеристик, как разнообразие навыков и автономия.[2] Цель рабочего дизайна - улучшить удовлетворение от работы, улучшить пропускная способность, чтобы улучшить качество и уменьшить проблемы сотрудников (например, жалобы, прогулы).

Теория рабочих характеристик

Смотрите также: Теория рабочих характеристик

Теория рабочих характеристик, предложенная Hackman & Oldham (1976)[3] заявил, что работа должна быть разработана таким образом, чтобы иметь пять основных характеристик работы, которые порождают три критических психологических состояния у людей - переживание смысла, чувство ответственности за результаты и понимание результатов своих усилий. В свою очередь, эти психологические состояния были предложены для повышения внутренней мотивации сотрудников, удовлетворенности работой, качества работы и производительности при одновременном снижении текучести кадров.[4]

Основные параметры работы

  1. Разнообразие навыков - Имеется в виду набор навыков и действий, необходимых для выполнения работы. Чем больше от человека требуется использовать самые разные навыки, тем больше удовлетворяет его работа.
  2. Идентификация задачи - Этот параметр измеряет степень, в которой работа требует завершения целой и идентифицируемой части работы. Сотрудники, вовлеченные в деятельность от начала до конца, обычно более удовлетворены.
  3. Значение задачи - Это смотрит на влияние и влияние работы. Работа приносит больше удовлетворения, если люди верят, что они имеют значение и приносят реальную пользу коллегам, организации или более широкому сообществу. Важность задачи - это степень, в которой сотрудники воспринимают свою работу как существенное влияние на других людей внутри или за пределами организации, но JCM указывает, что только тогда, когда работники почувствуют, что их работа положительно влияет на благополучие других людей, они будут иметь большую значимость.
  4. Автономия - Это описывает количество индивидуального выбора и усмотрения, задействованного в работе. Больше автономии ведет к большему удовлетворению. Например, работа будет приносить больше удовлетворения, если люди будут участвовать в принятии решений, а не просто им говорят, что делать.
  5. Обратная связь - Этот параметр измеряет объем информации, которую получает сотрудник о своей работе, и степень, в которой он или она может видеть влияние своей работы. Чем больше людям рассказывают об их работе, тем больше они будут заинтересованы в том, чтобы хорошо выполнять свою работу. Таким образом, обмен производственными данными, оценками удовлетворенности клиентов и т.д. может повысить уровень обратной связи.

Критические психологические состояния

Перечисленные выше пять основных параметров работы приводят к трем различным психологическим состояниям.

  • Ощутил осмысленность работы: Степень, в которой люди верят, что их работа значима, и что их работа ценится и ценится (исходит из основных параметров 1-3).
  • Опытная ответственность за результаты работы: Степень, в которой люди чувствуют себя ответственными за результаты своей работы и за достигнутые ими результаты (исходит из основного параметра 4).
  • Знание реальных результатов трудовой деятельности: Степень, в которой люди знают, насколько хорошо они справляются (взято из основного измерения 5).

Приемы оформления рабочего места

Ротация должностей

Смотрите также: Ротация должностей

Ротация должностей представляет собой процесс планирования работы, при котором роли сотрудников меняются, чтобы обеспечить гибкость и удержание в рабочей среде.[5] Посредством ротации сотрудников сотрудники мобилизуются и выполняют свои задачи на разных организационных уровнях; когда человек занимает разные должности и выполняет разные обязанности в организации, способность оценивать свои возможности в организации возрастает.[6] По замыслу, он предназначен для повышения мотивации, развития мировоззрения работников, повышения производительности, улучшения работы организации на различных уровнях за счет ее разносторонних работников и предоставляет новые возможности для улучшения отношения, мышления, способностей и навыков работников.[7]

Расширение вакансии

Смотрите также: Расширение вакансии

Хулин и кровь (1968)[8] определять Расширение вакансии как процесс, позволяющий отдельным работникам определять свой собственный темп (в определенных пределах), выступать в качестве собственных инспекторов, возлагая на них ответственность за контроль качества, исправление своих собственных ошибок, ответственность за настройку и ремонт своих машин, и добиться выбора метода. Работая в более широком масштабе, как утверждают Хулин и Кровь, сотрудники вынуждены самостоятельно адаптировать новые тактики, техники и методологии.[8] Фредерик Херцберг[9] называют добавление взаимосвязанных задач «горизонтальной загрузкой рабочих мест» или, другими словами, расширением круга обязанностей сотрудника.

Повышение по работе

Смотрите также: Повышение по работе

Повышение по работе увеличивает автономию сотрудников в планировании и выполнении своей работы, что ведет к принятию на себя ответственности. Из-за этого обогащение рабочих мест имеет те же мотивационные преимущества, что и расширение рабочих мест, однако оно дает дополнительное преимущество в виде предоставления работникам автономии.[10] Фредерик Херцберг[9] рассматривал обогащение вакансий как «вертикальную загрузку вакансий», потому что оно также включает задачи, которые ранее выполнялись кем-то на более высоком уровне, где задействованы планирование и контроль.

Научный менеджмент

Смотрите также: Научный менеджмент

Под научный менеджмент люди будут руководствоваться разумом, и проблемы промышленных беспорядков будут надлежащим образом (то есть с научной точки зрения) решены. Эта философия ориентирована на получение максимальной выгоды для сотрудников. Менеджеры гарантируют, что их подчиненные получат доступ к максимальной экономической выгоде посредством рационализированных процессов. Организации изображались как рационализированные объекты, разработанные и управляемые в соответствии с правилом рациональности, импортированным из мира техники.[11]

Школа человеческих отношений

Смотрите также: Движение человеческих отношений

В Школа человеческих отношений придерживается точки зрения, что бизнес - это социальная система, в которой психологические и эмоциональные факторы оказывают значительное влияние на производительность. Общими элементами теории человеческих отношений являются убеждения, что

  • Производительность можно улучшить за счет хороших человеческих отношений
  • Менеджеры должны консультироваться с сотрудниками по вопросам, которые затрагивают сотрудников.
  • Лидеры должны быть демократическими, а не авторитарными
  • Сотрудники мотивированы социальным и психологическим вознаграждением, а не просто «хозяйственными животными».
  • Рабочая группа играет важную роль в влиянии на производительность[12]

Социально-технические системы

Смотрите также: Социотехнические системы

Социально-технические системы направлен на совместную оптимизацию работы социальной и технической системы; тогда товар или услуга будут эффективно производиться, а психологические потребности рабочих удовлетворяться. В социотехнические системы заложены мотивационные допущения, такие как внутреннее и внешнее вознаграждение.[13] В роли Брэдбери и разума (2005)[14] В государстве, такой подход заставляет рабочих меньше сосредотачиваться на своей узкоспециализированной работе и больше на том, чтобы стать разносторонне квалифицированными и самостоятельными.

Реформа труда

В реформе труда говорится о взаимоотношениях на рабочем месте и внесенных изменениях, которые больше подходят для руководства и сотрудников, чтобы стимулировать более активное участие рабочей силы.

Дизайн мотивационной работы

Психологическая литература о мотивации сотрудников содержит убедительные доказательства того, что дизайн работы может влиять на удовлетворенность, мотивацию и производительность труда. Это влияет на них в первую очередь потому, что влияет на отношения между ожиданиями сотрудника, что повышение производительности приведет к вознаграждению, и предпочтением различных вознаграждений для человека.[15]

Хакман и Олдман разработали теорию о том, что рабочее место можно переоборудовать для лучшего улучшения основных рабочих характеристик. Их общая концепция состоит из:

  • Создание более крупных рабочих единиц путем объединения более мелких, более специализированных задач.
  • Поручение работникам нести ответственность посредством прямого контакта с клиентами.
  • Частое проведение оценок сотрудников с целью получения обратной связи для обучения.
  • Позволяя работникам нести ответственность за свою работу, давая им власть и контроль.[16]

Двухфакторная теория

Смотрите также: Двухфакторная теория

Фредерика Герцберга Двухфакторная теория (Теория мотивации-гигиены) предлагает, чтобы факторы, которые коррелируют с мотивацией в рабочей среде, были отделены от факторов, которые коррелируют с неудовлетворенностью.[17] Он связывает эти факторы с воспринимаемым удовлетворением набора потребностей в качестве награды за выполнение задачи; универсальные потребности и ожидания, такие как здравоохранение и заработная плата, не так сильно влияют на мотивацию, как такие факторы, как достижения или признание.[17] Таким образом, сотрудники рабочей среды мотивированы и недовольны двумя наборами факторов:

  1. Факторы гигиены (например, заработная плата, чистая рабочая среда); они не способствуют мотивации, но их отсутствие может привести к неудовлетворенности.[18]
  2. Мотивационные факторы (например, возможность значимой работы, чувство значимости); они способствуют внутренней мотивации человека работать в окружающей среде.[18]

Экономическая теория

В области экономики дизайн рабочих мест изучается в области теория контрактов. Особенно, Holmström и Милгром (1991) разработали многозадачный моральный ущерб модель.[19] Некоторые задачи легче измерить, чем другие задачи, поэтому можно изучить, какие задачи следует объединить вместе.[20] В то время как первоначальная модель была сосредоточена на стимулах и компромиссе между страхованием, когда агенты не склонны к риску, в последующей работе также изучался случай нейтральных к риску агентов, которые защищены ограниченной ответственностью. В рамках этой схемы исследователи изучали, следует ли делегировать задачи, которые находятся в прямом конфликте друг с другом (например, продажа несовершенных заменителей), одному или разным агентам.[21] Оптимальная постановка задач зависит от того, будут ли задачи выполняться одновременно или последовательно.[22]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Раш, Гарольд Ф. М. (1971). Дизайн работы для мотивации. Нью-Йорк: The Conference Board. п. 5.
  2. ^ Wall, T. D .; С. Паркер (2001). Нил Дж. Смелзер и Пол Б. Балтес (ред.). Международная энциклопедия социальных и поведенческих наук (2-е изд.). Амстердам, Нидерланды: Эльзевир. С. 7980–7983. ISBN  978-0-08-054805-0.
  3. ^ Хакман, Дж. Ричард; Олдхэм, Грег Р. (август 1976 г.). «Мотивация через дизайн работы: проверка теории». Организационное поведение и деятельность человека. 16 (2): 250–279. Дои:10.1016/0030-5073(76)90016-7.
  4. ^ Паркер, Шэрон К. (3 января 2014 г.). «Помимо мотивации: работа и дизайн работы для развития, здоровья, двустороннего взаимодействия и многого другого». Ежегодный обзор психологии. 65 (1): 661–691. Дои:10.1146 / annurev-psycho-010213-115208. PMID  24016276.
  5. ^ «Ротация должностей», Википедия, 2018-12-05, получено 2019-02-02
  6. ^ Asensio-Cuesta, S .; Diego-Mas, J.A .; Cremades-Oliver, L.V .; Гонсалес-Крус, М.С. (15 декабря 2012 г.). «Разработан метод проектирования графиков вращения работы для предотвращения связанных с работой опорно-двигательного аппарата нарушения в монотонной работы». Международный журнал производственных исследований. 50 (24): 7467–7478. Дои:10.1080/00207543.2011.653452. HDL:10251/82029. S2CID  73622968.
  7. ^ Касад, Скотт (2012). «Влияние литературы о ротации рабочих мест для практикующих специалистов по повышению производительности». Ежеквартальное повышение производительности. 25 (2): 27–41. Дои:10.1002 / piq.21118.
  8. ^ а б HULIN, CHARLES L .; КРОВЬ, МИЛТОН Р. (1968). «Расширение вакансий, индивидуальные различия и отзывы работников». Психологический бюллетень. 69 (1): 41–55. Дои:10,1037 / ч0025356.
  9. ^ а б Герцберг, Ф. (1968). Еще раз: как мотивировать сотрудников. Бостон: Harvard Business Review. С. 46–57.
  10. ^ "Повышение по работе", Википедия, 2018-12-11, получено 2019-02-02
  11. ^ Schultz, Duane P .; Сидней Эллен Шульц (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию (10-е изд.). Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Prentice Hall. п. 159. ISBN  978-0205683581.
  12. ^ Osland, Joyce S .; и другие. (2007). Организационное поведение: экспериментальный подход (8-е изд.). Верхняя Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Pearson Prentice Hall. С. 35–36. ISBN  978-0131441514.
  13. ^ Osland, Joyce S .; и другие. (2007). Организационное поведение: экспериментальный подход (8-е изд.). Верхняя Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Pearson Prentice Hall. п. 108. ISBN  978-0131441514.
  14. ^ Питер., Брэдбери, Хилари. Причина (2011). Справочник по исследованию действий: краткое издание в мягкой обложке. МУДРЕЦ. ISBN  978-1412920308. OCLC  1040305707.
  15. ^ Лоулер, Эдвард (1973). Мотивация в трудовых организациях. Белмонт, Калифорния: Wadsworth Publishing Company INC. Стр. 148.
  16. ^ Schultz, Duane P .; Сидней Эллен Шульц (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию (10-е изд.). Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Prentice Hall. п. 227. ISBN  978-0205683581.
  17. ^ а б Герцберг, Фредерик; Мауснер, Бернард; Снайдерман, Барбара Блох (28.07.2017). Мотивация к работе. Дои:10.4324/9781315124827. ISBN  9781315124827.
  18. ^ а б Хакман, Дж. Ричард; Олдхэм, Грег Р. (август 1976 г.). «Мотивация через дизайн работы: проверка теории». Организационное поведение и деятельность человека. 16 (2): 250–279. Дои:10.1016/0030-5073(76)90016-7. ISSN  0030-5073.
  19. ^ Холмстрем, Бенгт; Милгром, Пол (1991). «Многозадачный анализ принципала-агента: стимулирующие контракты, владение активами и дизайн работы». Журнал права, экономики и организации. 7: 24–52. CiteSeerX  10.1.1.715.3715. Дои:10.1093 / jleo / 7.special_issue.24. JSTOR  764957.
  20. ^ Ито, Хидеши (1994). «Дизайн работы, делегирование и сотрудничество: анализ принципала-агента» (PDF). Европейский экономический обзор. 38 (3–4): 691–700. Дои:10.1016 / 0014-2921 (94) 90104-х. HDL:2433/37916. ISSN  0014-2921.
  21. ^ Bolton, P .; Деватрипонт, М. (2005). Теория договора. MIT Press. п. 223.
  22. ^ Шмитц, Патрик В. (2013). «Пересмотр проекта работы с конфликтующими задачами». Европейский экономический обзор. 57: 108–117. Дои:10.1016 / j.euroecorev.2012.11.001. ISSN  0014-2921.