Теория ограничений - Theory of constraints

Часть серии статей о
Машиностроение
Мельница
Методы изготовления
Промышленные технологии
Информация и коммуникация
Контроль над процессом

В теория ограничений (ТОС) это парадигма управления который рассматривает любую управляемую систему как ограниченную в достижении большего количества своих целей очень небольшим количеством ограничения. Всегда есть хотя бы одно ограничение, и TOC использует процесс фокусировки чтобы определить ограничение и реструктурировать остальную часть организации вокруг него. В ТОС используется распространенная идиома «цепь не сильнее своего самого слабого звена». Это означает, что процессы, организации и т. Д. Уязвимы, потому что самый слабый человек или часть всегда может повредить или сломать их или, по крайней мере, отрицательно повлиять на результат.

История

Теория ограничений (ТОС) - это общая философия управления представлен Элияху М. Голдратт в его книге 1984 года под названием Цель, который предназначен для помощи организациям в непрерывном достижении их целей.[1] Голдратт адаптировал эту концепцию к управлению проектами в своей книге Критическая цепь, опубликовано в 1997 году.

Более ранним пропагандистом подобной концепции был Вольфганг Мевес[2] в Германии с публикациями по теория управления, ориентированного на власть (Machtorientierte Führungstheorie, 1963) и после его Энерго-кибернетическая система (ЭКС, 1971), позже переименован Engpasskonzentrierte Strategie (Стратегия, ориентированная на узкие места) как более продвинутая теория узких мест. Публикации Вольфганга Мевеса продаются через FAZ Verlag, издательство немецкой газеты. Frankfurter Allgemeine Zeitung (Франкфуртская Генеральная газета). Однако парадигма Теория ограничений впервые был использован Голдраттом.

Ключевое предположение

Основная предпосылка теории ограничений заключается в том, что организации можно измерять и контролировать с помощью трех вариантов: пропускная способность, операционные расходы, и инвентарь. Запасы - это все деньги, которые система вложила в покупку вещей, которые она намеревается продать. Операционные расходы - это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить запасы в пропускную способность. Пропускная способность - это скорость, с которой система приносит деньги за счет продаж.[3]

Прежде чем сама цель может быть достигнута, необходимо выполнить необходимые условия. Как правило, они включают безопасность, качество, юридические обязательства и т. Д. Для большинства предприятий цель сама по себе состоит в том, чтобы выгода. Однако для многих организаций и некоммерческих организаций зарабатывание денег является необходимым условием для достижения цели. Независимо от того, является ли это целью или необходимым условием, критически важным требованием является понимание того, как принимать обоснованные финансовые решения на основе пропускной способности, запасов и операционных расходов.[3]

Пять шагов фокусировки

Теория ограничений основана на предположении, что скорость Цель достижение целенаправленный система (т.е. пропускная способность ) ограничен как минимум одним ограничение.

Аргумент сокращение до абсурда выглядит следующим образом: если бы ничто не мешало системе достичь более высокой пропускной способности (т. е. большего количества целевых единиц в единицу времени), ее пропускная способность была бы бесконечной, что невозможно в реальной системе.

Только увеличивая поток через ограничение, можно увеличить общую пропускную способность.[1]

Предполагая, что цель системы сформулирована и ее измерения определены, шаги следующие:

  1. Определите ограничения системы.
  2. Решите, как использовать ограничения системы.
  3. Подчините все остальное вышеуказанным решениям.
  4. Устранение ограничений системы.
  5. Предупреждение! Если на предыдущих шагах ограничение было нарушено, вернитесь к шагу 1, но не разрешайте инерция вызвать ограничение системы.[4]

Цель коммерческой организации: «Зарабатывать больше сейчас и в будущем»,[5] и его размеры даются учет пропускной способности как: пропускная способность, инвентарь, и операционные расходы.

Пять основных шагов направлены на обеспечение того, чтобы постоянные усилия по улучшению были сосредоточены на ограничениях организации. В литературе ТОС это называется процесс постоянного улучшения (ПООГИ).

Эти целенаправленные шаги являются ключевыми для разработки конкретных Приложения упомянуто ниже.

Ограничения

Ограничение - это все, что мешает системе достичь своей цели. Ограничения могут проявляться разными способами, но основной принцип в TOC заключается в том, что не существует десятков или сотен ограничений. По крайней мере, один, но не больше нескольких в любой данной системе. Ограничения могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Внутреннее ограничение очевидно, когда рынок требует от системы большего, чем она может дать. Если это так, то организация должна сосредоточиться на обнаружении этого ограничения и выполнении пяти основных шагов, чтобы раскрыть его (и, возможно, устранить). Внешнее ограничение существует, когда система может производить больше, чем может выдержать рынок. Если это так, то организации следует сосредоточить внимание на механизмах создания большего спроса на ее продукты или услуги.

Типы (внутренних) ограничений

  • Оборудование: способ использования оборудования в настоящее время ограничивает способность системы производить больше продаваемых товаров / услуг.
  • Люди: Отсутствие опытный люди ограничивают систему. Ментальные модели удерживаемые людьми могут вызывать поведение, которое становится ограничением.
  • Политика: письменная или неписаная политика не позволяет системе производить больше.

Концепция ограничения в теории ограничений аналогична концепции ограничения, но отличается от нее. ограничение что проявляется в математике оптимизация. В TOC ограничение используется как фокусирующий механизм для управления системой. При оптимизации ограничение записывается в математические выражения для ограничения объема решения (X не может быть больше 5).

Обратите внимание: у организаций много проблем с оборудованием, людьми, политиками и т. Д. (Поломка - это просто поломка, а не ограничение в истинном смысле концепции ТОС). Ограничение - это ограничивающий фактор это мешает организации увеличить пропускную способность (как правило, доход от продаж), даже если все идет не так.

Нарушение ограничения

Если пропускная способность ограничения повышается до точки, когда она больше не является ограничивающим фактором системы, это, как говорят, «нарушает» ограничение. Ограничивающим фактором теперь является какая-то другая часть системы или может быть внешней по отношению к системе (внешнее ограничение). Это не следует путать с поломкой.

Буферы

Буферы используются во всей теории ограничений. Они часто возникают в результате использования и второстепенных шагов пяти фокусирующих шагов. Буферы помещаются перед управляющим ограничением, таким образом гарантируя, что ограничение никогда не истощится. За ограничением также помещаются буферы, чтобы предотвратить блокировку вывода ограничения из-за сбоя в нисходящем направлении. Буферы, используемые таким образом, защищают ограничение от изменений в остальной части системы и должны обеспечивать нормальное изменение времени обработки и случайное нарушение (Мерфи ) до и за ограничением.

Буферы могут быть банком физических объектов перед рабочим центром, ожидающих обработки этим рабочим центром. Буферы, в конечном итоге, дают вам время, как время до того, как работа достигает ограничения, и часто вербализируются как буферы времени. Всегда должно быть достаточно (но не чрезмерно) работы во временной очереди перед ограничением и достаточное пространство для разгрузки за ограничением.

Буферы нет небольшая очередь работы, которая стоит перед каждым рабочим центром в Канбан система, хотя она похожа, если вы рассматриваете сборочную линию как определяющее ограничение. Предпосылкой теории является то, что с одним ограничением в системе все другие части системы должны иметь достаточную мощность, чтобы не отставать от работы по ограничению и наверстать упущенное, если время было потеряно. В сбалансированной линии, как придерживается Канбан, когда один рабочий центр выходит из строя на период дольше, чем позволяет буфер, тогда вся система должна ждать, пока этот рабочий центр не будет восстановлен. В системе TOC единственная ситуация, когда работа находится в опасности, - это когда ограничение не может обрабатываться (из-за неисправности, болезни или «дыры» в буфере - если что-то пойдет не так, что временной буфер не может защитить).

Таким образом, управление буфером представляет собой важнейший атрибут теории ограничений. Есть много способов применения буферов, но наиболее часто используется визуальная система обозначения буфера тремя цветами: зеленым (хорошо), желтым (осторожно) и красным (требуется действие). Создание такой видимости позволяет системе в целом согласовываться и, таким образом, подчиняться требованиям ограничения целостным образом. Это также можно делать ежедневно в центральной операционной, доступной для всех.

Типы растений

В лексиконе ТОС есть четыре основных типа растений. Нарисуйте поток материала от низа страницы к верху, и вы получите четыре типа. Они определяют общий поток материалов через систему, а также дают некоторые подсказки о том, где искать типичные проблемы. Этот тип анализа известен как анализ НДС.[6] поскольку в нем используются восходящие буквы V, A, T и I для описания типов растений. Эти четыре типа можно комбинировать различными способами в более крупных объектах, например: «Растение, питающее растение V».

  • V-образный завод: общий поток материалов - один ко многим, например, завод, который принимает одно сырье и может производить много конечных продуктов. Классические примеры - предприятия по переработке мяса или производитель стали. Основная проблема в V-образных установках - это «ограбление», когда одна операция (A) сразу после точки расхождения «крадет» материалы, предназначенные для другой операции (B). После того, как материал обработан A, он не может вернуться и пройти через B без значительной переделки.
  • А-завод: Общий поток материалов - многие к одному, например, на заводе, где множество узлов сходятся для окончательной сборки. Основная проблема на заводах A заключается в синхронизации сходящихся линий, чтобы каждая из них поставляла конечную точку сборки в нужное время.
  • T-завод: общий поток - это I-завод (или несколько линий), который затем разбивается на множество сборок (многие-ко-многим). Большинство изготовленных деталей используются в нескольких сборках, и почти во всех сборках используется несколько деталей. Настраиваемые устройства, такие как компьютеры, являются хорошими примерами. T-установки страдают как от проблем синхронизации A-установок (не все детали доступны для сборки), так и от проблем ограбления V-установок (одна сборка крадет детали, которые могли быть использованы в другой).
  • I-завод: поток материалов в последовательности, например на сборочной линии. Основная работа выполняется в прямой последовательности событий (один на один). Ограничение - самая медленная операция.

Из приведенного выше списка можно сделать вывод, что для нематериальных систем можно было бы нарисовать поток работы или поток процессов вместо физических потоков и прийти к аналогичным базовым структурам V, A, T или I. Например, проект - это последовательность работ в форме буквы А, которая завершается поставкой продукта (т.е. предполагаемый результат проекта).

Приложения

Концентрирующие шаги, этот процесс постоянного улучшения были применены к производство, управление проектом, цепочка поставок / распространение сгенерировало конкретные решения. Другие инструменты (в основном «мыслительный процесс») также привели к применению ТОС в областях маркетинг и продажи, и финансы. Решения применительно к каждой из этих областей перечислены ниже.

Операции

В рамках производственных операций и управление операциями, решение стремится протягивать материалы через систему, а не проталкивать их в систему. Основная используемая методология - барабан-буфер-трос (DBR).[7] и вариант, называемый упрощенным барабаном-буферным канатом (S-DBR).[8]

Барабан-буфер-веревка - это методология производственного выполнения, основанная на том факте, что выход системы может быть только таким же, как выход при ограничении системы. Любая попытка произвести больше, чем может обработать ограничение, приводит к накоплению избыточных запасов.[9] Метод назван в честь трех его компонентов. В барабан - это скорость, с которой могут работать физические ограничения предприятия: рабочий центр или машина, или операция, которая ограничивает способность всей системы производить больше. Остальное растение следует ритму барабана. График в барабане определяет, что система должна производить, в какой последовательности производить и сколько производить.[10] Они следят за тем, чтобы барабан работал и все, что обработал барабан, не терялось.

В буфер защищает барабан, так что к нему всегда течет работа. Буферы в DBR обеспечивают дополнительное время, превышающее требуемое время настройки и обработки, для материалов в потоке продукта. Поскольку единицей измерения этих буферов является время, а не количество материала, это заставляет систему приоритетов работать строго в зависимости от времени, в течение которого ожидается прибытие заказа в барабан. Каждый заказ на работу будет иметь оставшийся буферный статус, который можно рассчитать. На основе этого состояния буфера заказы на работу могут иметь цветовую кодировку: красный, желтый и зеленый. Красные заказы имеют наивысший приоритет и должны обрабатываться в первую очередь, поскольку они больше всего проникли в свои буферы, а затем желтые и зеленые. С течением времени этот статус буфера может измениться, и цвет, назначенный конкретному рабочему заданию, изменится вместе с ним.[11][12]

Традиционный DBR обычно требует наличия буферов в нескольких точках системы: ограничении, точках синхронизации и при доставке. S-DBR имеет буфер при отгрузке и управляет потоком работы через барабан с помощью механизма планирования загрузки.[13]

В веревка механизм выпуска работы для завода. Заказы передаются в цех в один "буферный период" до того, как они должны быть обработаны ограничением. Другими словами, если буфер составляет 5 дней, заказ деблокируется за 5 дней до того, как он должен быть выполнен в соответствии с ограничением. Ввод работы в систему раньше, чем это время буферизации, вероятно, приведет к слишком большому незавершенному производству и замедлит работу всей системы.[14]

Высокоскоростные автоматизированные производственные линии

Автоматизированные производственные линии обеспечивают высокую производительность и объемы выпуска за счет развертывания решений автоматизации, которые сильно зависят от конкретной задачи. В зависимости от конструкции и конструкции эти машины работают с разной скоростью и мощностью и, следовательно, имеют разный уровень эффективности.

Ярким примером является использование автоматизированных производственных линий в производстве напитков. Системы розлива обычно имеют несколько машин, выполняющих части всего процесса розлива, от наполнения первичных контейнеров до вторичной упаковки и паллетизации.[15]

Чтобы иметь возможность максимизировать пропускную способность, производственная линия обычно имеет конструктивные ограничения. Это ограничение обычно является самой медленной и часто самой дорогой машиной в линии. Общая пропускная способность линии определяется этой машиной. Все остальные машины могут работать быстрее и связаны конвейерами.

Конвейеры обычно имеют возможность буферизации продукта. В случае остановки машины, отличной от ограничения, конвейер может буферизовать продукт, позволяя машине ограничения продолжать работу.

Типичная конфигурация линии такова, что при нормальной работе конвейеры, расположенные выше по потоку от ограничительной машины, всегда работают полностью, чтобы предотвратить голодание в ограничении, а нижние по потоку конвейеры работают пустыми, чтобы предотвратить повторное включение в ограничении. Общая цель состоит в том, чтобы не допустить воздействия на ограничение незначительных остановок машин.

По этой причине, когда машины удаляются от ограничения, они могут работать быстрее, чем предыдущая машина, и это создает V-образную кривую.[нужна цитата ]

Цепочка поставок и логистика

В общем, решение для каналы поставок состоит в том, чтобы создать поток запасов, чтобы обеспечить большую доступность и устранить излишки.

Решение TOC по распространению эффективно, когда используется для обращения к одному звену в цепочке поставок и, в большей степени, по всей системе, даже если эта система включает много разных компаний. Целью решения по распределению TOC является создание конкурентного преимущества, основанного на исключительной доступности, за счет уменьшения ущерба, причиняемого, когда поток товаров прерывается из-за нехватки или излишков.

Этот подход использует несколько новых правил для защиты доступности с меньшими запасами, чем обычно требуется.

  1. Инвентаризация хранится в точке (ах) агрегации как можно ближе к источнику. Такой подход обеспечивает сглаженный спрос в точке агрегации, требуя пропорционально меньших запасов. Распределительные центры, в которых хранятся агрегированные запасы, могут доставлять товары вниз по потоку к следующему звену цепочки поставок намного быстрее, чем это может сделать производитель на заказ.
  2. Следование этому правилу может привести к тому, что производитель, работающий на заказ, перейдет на изготовление на склад. Запасы, добавленные в точке агрегации, значительно меньше, чем уменьшение запасов на последующих этапах.
  3. Во всех местах хранения устанавливаются начальные буферы запасов, которые фактически создают верхний предел запасов в этом месте. Размер буфера равен максимальному ожидаемому потреблению в пределах среднего RT плюс дополнительный запас для защиты на случай задержки доставки. Другими словами, нет никакого преимущества в хранении большего количества запасов в месте, чем количество, которое могло бы быть потреблено до того, как можно было бы заказать и получить больше. Обычно сумма наличных запасов таких буферов на 25–75% меньше наблюдаемых в настоящее время средних уровней запасов.
  4. После того, как буферы установлены, заказы на пополнение не размещаются, пока входящее количество (уже заказанное, но еще не полученное) плюс количество в наличии равняется или превышает размер буфера. Следование этому правилу приводит к списанию излишков запасов по мере их потребления.
  5. По любой причине, когда наличные плюс входящие запасы меньше, чем буфер, заказы размещаются как можно скорее, чтобы увеличить входящие запасы, чтобы сохранялась связь «Hand + Inbound = Buffer».
  6. Чтобы обеспечить правильный размер буферов даже при изменении скорости спроса и пополнения, используется простой рекурсивный алгоритм, называемый Buffer Management. Когда уровень наличных запасов находится в верхней трети буфера для полного RT, буфер уменьшается на одну треть (и не забывайте правило 3). В качестве альтернативы, когда наличный инвентарь находится в нижней трети буфера слишком долго, буфер увеличивается на треть (и не забывайте правило 4). Определение «слишком длинный» может быть изменено в зависимости от требуемых уровней обслуживания, однако, как правило, 20% от RT. Перемещение буферов вверх быстрее, чем вниз, поддерживается обычно большим ущербом, вызванным нехваткой, по сравнению с ущербом, причиненным излишками.
    1. Время пополнения (RT) - это сумма задержки перед размещением заказа после первого потребления после доставки, плюс задержка после размещения заказа до прибытия заказанных товаров в место размещения заказа.

После того, как запасы управляются, как описано выше, следует предпринимать постоянные усилия по сокращению RT, задержек поставок, минимального количества заказа поставщика ( SKU и за заказ) и комплектации заказов клиентов. Любые улучшения в этих областях автоматически улучшат доступность и оборачиваемость запасов благодаря адаптивному характеру управления буфером.

Место хранения, которое управляет запасами в соответствии с TOC, должно помочь клиенту, не входящему в TOC (нисходящее звено в цепочке поставок, внутренней или внешней), управлять своими запасами в соответствии с процессом TOC. Этот тип помощи может принимать форму инвентаризации, управляемой поставщиком (VMI). Канал распределения TOC просто расширяет свои методы определения размера буфера и управления на запасы клиентов. Это приведет к сглаживанию спроса со стороны клиента и уменьшению размеров заказа на артикул. VMI приводит к повышению доступности и оборачиваемости запасов как для поставщика, так и для клиента. Выгоды для клиентов, не связанных с TOC, достаточны для достижения цели извлечения выгоды из конкурентного преимущества, давая клиенту повод быть более лояльным и отдавать больше бизнеса восходящему каналу. Когда конечные потребители покупают больше, вся цепочка поставок продает больше.

Следует учитывать одно предостережение. Первоначально и только временно цепочка поставок или конкретное звено могут продавать меньше, поскольку излишки запасов в системе продаются. Однако рост продаж за счет повышения доступности является компенсирующим фактором. Текущие уровни излишков и дефицита делают каждый случай особенным.

Финансы и учет

Целостное мышление применительно к финансовым приложениям получило название учет пропускной способности.[16] Учет пропускной способности предполагает, что нужно изучить влияние инвестиций и операционных изменений с точки зрения влияния на пропускную способность бизнеса. Это альтернатива учет затрат.

Основными показателями для анализа финансов и бухгалтерского учета ТОС являются: пропускная способность, операционные расходы и инвестиции. Производительность рассчитывается как объем продаж за вычетом «полностью переменных затрат», где полностью переменные затраты обычно рассчитываются как стоимость сырья, которое используется для создания проданного товара.[17](стр. 13–14)

Управление проектом

Управление проектами критической цепи (CCPM) используются в этой области.[18] CCPM основан на идее, что все проекты выглядят как А-заводы: все действия сводятся к конечному результату. Таким образом, для защиты проекта должны быть внутренние буферы для защиты точек синхронизации и последний буфер проекта для защиты всего проекта.

Маркетинг и продажи

Первоначально ориентированная на производство и логистику, TOC расширилась до управление продажами и маркетинг. Его роль явно признана в области инжиниринг процесса продаж.[19] Для эффективного управления продажами можно применить Drum Buffer Rope к процессу продаж аналогично тому, как он применяется к операциям (см. Ссылку на книгу «Реинжиниринг процесса продаж» ниже). Этот метод подходит, когда ваше ограничение связано с самим процессом продаж или если вам просто нужен эффективный метод управления продажами, который включает в себя темы управления воронкой продаж и коэффициентов конверсии.[нужна цитата ]

Мыслительные процессы

Основная статья: Мыслительные процессы (теория ограничений)

Процессы мышления - это набор инструментов, помогающих менеджерам пройти этапы запуска и реализации проекта. При использовании в логическом потоке они помогают пройти через купить в обработать:

  1. Согласитесь с проблемой
  2. Согласитесь с направлением решения
  3. Согласитесь, что решение решает проблему
  4. Согласитесь преодолеть любые потенциальные негативные последствия
  5. Согласитесь преодолевать любые препятствия на пути реализации

Практикующие ТОП иногда отрицательно относятся к ним как к проработке слои сопротивления к изменению.

Недавно дерево текущей реальности (ЭЛТ) и дерево реальности будущего (FRT) были применены к аргументированной академической статье.[20]

Несмотря на то, что она была основана как производственный подход (Goldratt & Cox, The Goal: A process of Ongoing Improvement, 1992), методология теории ограничений (TOC) Голдратта в настоящее время рассматривается как системная методология с прочной основой в точных науках (Mabin, 1999). ). Благодаря инструментам конвергентного мышления и синтеза «Процессы мышления», лежащие в основе всей методологии ТОС, помогают выявлять ограничения и управлять ими, а также направлять непрерывное совершенствование и изменения в организациях (Dettmer H., 1998).

Процесс изменений требует выявления и принятия основных проблем; цель и средства достижения цели. Этот исчерпывающий набор логических инструментов можно использовать для исследования, разработки и внедрения решений для отдельных лиц, групп или организаций. У каждого инструмента есть своя цель, и почти все инструменты можно использовать независимо (Cox & Spencer, 1998). Поскольку эти инструменты мышления предназначены для преодоления последовательных «уровней сопротивления» и обеспечения коммуникации, они ускоряют обеспечение «поддержки» групп. В то время как CRT (дерево текущей реальности) представляет нежелательные эффекты текущей ситуации, FRT (дерево реальности будущего), NBR (отрицательная ветвь) помогают людям планировать и понимать возможные результаты своих действий. PRT (дерево предварительных условий) и TRT (дерево перехода) предназначены для создания коллективной поддержки и помощи на этапе реализации. Логические конструкции этих инструментов или диаграмм представляют собой необходимую логику условий, достаточную логику причин и строгие логические правила, которые используются для проверки причинно-следственных связей, моделируемых с помощью этих инструментов (Dettmer W., 2006).

Краткое описание этих инструментов, вопросы, на которые они помогают ответить, и связанные с ними используемые логические конструкции представлены в таблице ниже.

Достаточное мышление

«Если ……. То»

Необходимое мышление

«Чтобы… мы должны»

Что поменять?Современное дерево реальности
На что поменять?Дерево будущей реальности

Бронирование отрицательного отделения

Испаряющееся облако
Как изменить?Дерево переходаПредварительное дерево

Инструменты процесса мышления TOC:Использование этих инструментов основано на фундаментальных убеждениях TOC о том, что организации а) по своей сути просты (в организациях существуют взаимозависимости) б) стремятся к внутренней гармонии (возможны беспроигрышные решения) в) по своей сути хороши (люди хорошие) и имеют неотъемлемый потенциал (люди и организации могут добиться большего успеха) (Goldratt E., 2009). В книге «Сквозь облака к решениям» Елена Федурко (Fedurko, 2013) указывает, что основные области применения инструментов TP как:

  • Для создания и улучшения навыков мышления и обучения
  • Чтобы принимать лучшие решения
  • Развивать ответственность за свои действия через понимание их последствий
  • Чтобы разрешать конфликты с большей уверенностью и беспроигрышными результатами
  • Исправить поведение с нежелательными последствиями
  • Помощь в оценке условий для достижения желаемого результата
  • Чтобы помочь в посредничестве коллег
  • Помогать во взаимоотношениях подчиненных и начальников[нужна цитата ]

Развитие и практика

TOC был инициирован Голдраттом, который до своей недавней смерти оставался основной движущей силой развития и практики TOC. Во всем мире существует сеть частных лиц и небольших компаний, которые слабо связаны как практикующие специалисты. TOC иногда называют «управлением ограничениями». TOC - это обширная совокупность знаний с сильной руководящей философией роста.

Критика

Критика, направленная против TOC, включает:

Заявленная неоптимальность барабана-буфера-каната

Хотя TOC выгодно сравнивают с методами линейного программирования,[21] Д. Трич из Оклендского университета утверждает, что методология DBR уступает конкурирующим методологиям.[22][23] Линьярес, из Фонд Жетулио Варгаса, показал, что подход ТОС к созданию оптимального ассортимента продукции вряд ли даст оптимальные результаты, поскольку это будет означать, что P = NP.[24]

Непризнанный долг

Дункан (цитируется Стейном)[25]говорит, что TOC сильно заимствует у системная динамика разработан Форрестер в 1950-х и с Статистическое управление процессами который восходит к Второй мировой войне. А Норин Смит и Макки в своем независимом отчете о ТОС отмечают, что несколько ключевых концепций ТОС «были темами в учебниках по управленческому учету на протяжении десятилетий».[17](p149) Также утверждается[нужна цитата ] что в книгах Голдратта не признается, что ТОС заимствует из более чем 40-летних предыдущих исследований и практики в области управления, особенно из методика оценки и обзора программ /метод критического пути (PERT / CPM) и вовремя стратегия.

Опровержение этой критики предлагается в книге Голдратта «Что такое Теория ограничений и как это должно быть реализовано? »и в своей аудиопрограмме« За гранью цели ». В них Голдратт обсуждает историю дисциплинарных наук, сравнивает сильные и слабые стороны различных дисциплин и признает источники информации и вдохновения. для мыслительных процессов и методологий критических цепочек. Статьи, опубликованные в ныне несуществующем журнале Journal of Теория ограничений ссылочные базовые материалы. Голдратт опубликовал статью[26] и дал переговоры[27] с названием «Стоящий на плечах гигантов», в котором он отдает должное многим ключевым идеям теории ограничений. Голдратт много раз пытался показать взаимосвязь между различными методами улучшения.

Голдратта критиковали за отсутствие открытости в его теориях, например, он не выпустил алгоритм, который он использовал для системы обучения оптимальной производительности.[28] Некоторые считают его ненаучным, поскольку многие из его теорий, инструментов и методов не являются частью общественного достояния, а скорее частью его собственной системы извлечения прибыли из его идей. Согласно Гупте и Снайдеру (2009), несмотря на то, что он был признан Настоящая философия управления в настоящее время, ТОС пока не смогла продемонстрировать свою эффективность в академической литературе и, как таковая, не может считаться академически достойной называться широко признанной теорией. TOC необходимо больше тематических исследований, подтверждающих связь между внедрением и улучшением финансовых показателей.[29]Нейв (2002) утверждает, что ТОС не принимает во внимание сотрудников и не дает им возможности в производственном процессе. Он также заявляет, что TOC не рассматривает неудачные политики как ограничения.[30]Напротив, Мукерджи и Чаттерджи (2007) заявляют, что большая часть критики работы Голдратта была сосредоточена на недостаточной строгости в его работе, но не на подходе к узким местам, которые являются двумя разными аспектами проблемы.[31]

Сертификация и образование

Международная сертификационная организация по теории ограничений (TOCICO) - это независимое некоммерческое объединенное общество, которое устанавливает экзамены для обеспечения согласованного стандарта компетентности. За ним наблюдает совет[32][неосновной источник необходим ] академических и промышленных экспертов. Здесь также проходит ежегодная международная конференция. Работа, представленная на этих конференциях, представляет собой основной хранилище текущих знаний.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б Кокс, Джефф; Голдратт, Элиягу М. (1986). Цель: процесс постоянного улучшения. [Кротон-он-Гудзон, Нью-Йорк]: North River Press. ISBN  0-88427-061-0.
  2. ^ "Beratergruppe Strategie". www.wolfgangmewes.de. Получено 17 марта 2018.
  3. ^ а б Голдратт, Элиягу М. (1998). Очерки о Теория ограничений. [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-159-5.
  4. ^ Элияху М. Голдратт. 2004. _Цель: процесс постоянного улучшения, ISBN  978-0-88427-178-9.
  5. ^ Справочник по теории ограничений, ISBN  978-0-07-166554-4, п. 8
  6. ^ Блэкстоун-младший, редактор, Джон Х. (2013). Словарь APICS, 13-е издание. Чикаго: самоиздание APICS. п. 186. ISBN  978-0-9882146-1-3.CS1 maint: несколько имен: список авторов (ссылка на сайт)
  7. ^ Голдратт, Элиягу; Фокс, Роберт (1986). Гонка. [Кротон-он-Гудзон, Нью-Йорк]: North River Press. стр.179. ISBN  978-0-88427-062-1.
  8. ^ Эли Шрагенхайм и Х. Уильям Деттмер (2000). «Упрощенный барабан-буфер-трос: целостный системный подход к высокоскоростному производству» (PDF). Получено 8 декабря 2007. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  9. ^ Голдратт, Элиягу М. (1986). Гонка. Кротон-он-Гудзон, Нью-Йорк: North River Press. стр.77–97. ISBN  9780884270621.
  10. ^ Голдратт, Элиягу (1990). Синдром стога сена :: Извлечение информации из океана данных. Нью-Йорк: Нью-Йорк: North River Press.
  11. ^ Шри Шрикантх, М. (2010). DBR, управление буфером и классификация потоков VATI.
  12. ^ Дж. Ф. Кокс III и Дж. Дж. Шлейер. Справочник по теории ограничений. Нью-Йорк: Макгроу Хилл. С. 175–210.
  13. ^ Schragenheim, e; Dettmer, H.W; Паттерсон, Дж. У. (2009). Управление цепочкой поставок на высокой скорости. Бока-Ратон: публикации Ауэрбаха.
  14. ^ Russell, G.R .; Фрай, Т. Д. (1997). Рассмотрение / выпуск заказа и разделение партии на барабан-буфер-канат. С. 35: 827–845.
  15. ^ «Узкое место гибкости планирования в пищевой промышленности» (2006) Journal of Operations Management 24 (3): 287-300, DOI: 10.1016 / j.jom.2004.11.001
  16. ^ Корбетт, Томас (1998). Учет пропускной способности. North River Press. п. 160. ISBN  978-0-88427-158-1.
  17. ^ а б Эрик Норин; Дебра Смит; Джеймс Т. Макки (1995). В Теория ограничений и его значение для управленческого учета. North River Press. ISBN  0-88427-116-1.
  18. ^ Голдратт, Элиягу М. (1997). Критическая цепь. Грейт-Баррингтон, Массачусетс: North River Press. ISBN  0-88427-153-6.
  19. ^ Пол Х. Селден (1997). Инжиниринг процесса продаж: личная мастерская. Милуоки, Висконсин: ASQ Quality Press. С. 33–35, 264–268. ISBN  0-87389-418-9.
  20. ^ См. Приложение к: Vidal, C. 2008.Будущее научного моделирования: от искусственной жизни к искусственному космогенезу. В Смерти и Анти-Смерти, изд. Чарльз Тэнди, 6: Тридцать лет спустя Курт Гёдель (1906–1978), стр. 285–318. Ria University Press.)
  21. ^ Куи, Мэйбл; Фредендалл, Лоуренс; Чжу, Чживэй (2002). «ТОС или LP? [Производственный контроль]». производственный инженер. 81 (4): 190–195. Дои:10.1049 / я: 20020411.
  22. ^ Трич, Д. (2005). «От управления по ограничениям (MBC) к управлению по критичности (MBC II)» (PDF). Управление человеческими системами. 24: 105–115.
  23. ^ http://ac.aua.am/trietsch/web/WorkingPaper281.pdf Д. Трич, От ошибочной «теории ограничений» к иерархической сбалансированности критичности (HBC), Департамент информационных систем и управления операциями, Университет Окленда, Рабочий документ № 281, май 2004 г.
  24. ^ Линьярес, Александр (2009). «Теория ограничений и комбинаторная сложность решения о ассортименте продукции». Международный журнал экономики производства. 121 (1): 121–129. Дои:10.1016 / j.ijpe.2009.04.023.
  25. ^ Стейн, Герман (2000). "Исследование основ планирования критических цепочек проектов". Международный журнал управления проектами (19): 363–369.
  26. ^ Голдратт, Элиягу М. (2009). «Стоять на плечах гигантов: концепции производства против производственных приложений. Пример Hitachi Tool Engineering». Gestão & Produção. 16 (3): 333–343. Дои:10.1590 / S0104-530X2009000300002.
  27. ^ Элиягу Голдратт. Стоя на плечах гигантов.
  28. ^ Рахман, Шамс-ур. «Теория ограничений: обзор философии и ее приложений». Международный журнал операций и управления производством 18.4 (1998): 336-355.
  29. ^ Гупта, Махеш и Дуг Снайдер. «Сравнение TOC с MRP и JIT: обзор литературы». Международный журнал производственных исследований 47.13 (2009): 3705-3739
  30. ^ Неф, Дэйв. «Как сравнить шесть сигм, бережливое производство и теорию ограничений». Прогресс качества 35.3 (2002): 73-80.
  31. ^ Мукерджи, С. М. и Чаттерджи, А. К. (2007). Понятие «узкое место». Рабочий документ № 2006-05-01, МИМ Ахмедабад
  32. ^ "Совет директоров TOCICO - Международная сертификационная организация по теории ограничений". www.tocico.org. Получено 17 марта 2018.

дальнейшее чтение

  • Лепор и Коэн, Доменико и Одед (1999). Деминг и Голдратт: Декалог. Грейт-Баррингтон (Массачусетс): North River Press. п. 179. ISBN  0884271633.
  • Кокс, Джефф; Голдратт, Элиягу М. (1986). Цель: процесс постоянного улучшения. [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-061-0.
  • Деттмер, Х. Уильям. (2003). Стратегическая навигация: системный подход к бизнес-стратегии. [Милуоки, Висконсин]: ASQ Quality Press. п. 302. ISBN  0-87389-603-3.
  • Деттмер, Х. Уильям. (2007). Процесс логического мышления: системный подход к решению сложных проблем. [Милуоки, Висконсин]: ASQ Quality Press. п. 413. ISBN  978-0-87389-723-5.
  • Голдратт, Элиягу М. (1994). Это не удача. [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-115-3.
  • Голдратт, Элиягу М. (1997). Критическая цепочка. [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-153-6.
  • Кэрол А. Птак; Goldratt, Eliyahu M .; Эли Шрагенхайм. Необходимо, но недостаточно. [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-170-6.
  • Голдратт, Элиягу М. (1998). Очерки о Теория ограничений. [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-159-5.
  • Голдратт, Элиягу М. (1990). Теория ограничений. [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-166-8.
  • Голдратт, Элиягу М. Помимо цели: Элияху Голдратт выступает на Теория ограничений (Ваш тренер в коробке). Серия тренеров. ISBN  1-59659-023-8.
  • Лиза Лэнг (январь 2006 г.). Достижение жизнеспособного видения: Теория ограничений Стратегический подход к быстрому устойчивому росту. Компания Throughput Publishing, Inc. ISBN  0-9777604-1-3.
  • Голдратт, Элиягу М. (1990). Синдром стога сена: отсеивание информации из океана данных. [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-089-0.
  • Фокс, Роберт; Голдратт, Элиягу М. (1986). Гонка. [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-062-9.
  • Шрагенхайм, Эли. (1999). Дилеммы управления. [Бока-Ратон, Флорида]: Сент-Люси Пресс. п. 209. ISBN  1-57444-222-8.
  • Шрагенхайм, Эли и Деттмер, Х. Уильям. (2000). Производство с высокой скоростью: оптимизация финансовых показателей цепочки поставок. [Бока-Ратон, Флорида]: Сент-Люси Пресс. п. 342. ISBN  1-57444-293-7.
  • Шрагенхайм, Эли, Деттмер, Х. Уильям и Паттерсон, Дж. Уэйн. (2009). Управление цепочкой поставок на предельной скорости: комплексная интеграция системы. [Бока-Ратон, Флорида]: CRC Press. п. 220. ISBN  978-1-42007-335-5.CS1 maint: несколько имен: список авторов (ссылка на сайт)
  • Джон Трипп TOC Executive Challenge A Goal Game. ISBN  0-88427-186-2
  • Голдратт, Элиягу М. Создание TOC Way с помощью симулятора. North River Press, Грейт-Баррингтон, Массачусетс. ISBN  0-88427-175-7.
  • Штейн, Роберт Э. (3 июня 2003 г.). Реинжиниринг производственной системы. Марсель Деккер. ISBN  0-8247-4265-6.
  • Штейн, Роберт Э. (14 февраля 1997 г.). Теория ограничений. Марсель Деккер. ISBN  0-8247-0064-3.
  • Джейкоб, Ди; Бергланд, Сьюзан; Кокс, Джефф (29 декабря 2009 г.). Скорость: сочетание бережливого производства, шести сигм и теории ограничений для достижения прорывной производительности. Бесплатная предварительная версия. п. 320. ISBN  978-1439158920.
  • Деттмер, H (1998). Теория ограничений - логический подход к совершенствованию системы (PDF).
  • Федурко, Я. Через облака к решениям: работа с UDE и облаками UDE. Эстония: Ou Vali Press.

внешняя ссылка