Дистанция власти - Power distance

Часть серия на
Дискриминация
Особые формы
 

Дистанция власти относится к отношениям между людьми в мощность и подчиненные в общество где люди с более низким рейтингом в зависимости от культуры высокой или низкой дистанции власти реагируют на этот авторитет.[1] Индекс дистанции власти - это инструмент для измерения принятия власти, установленной между людьми, обладающими наибольшей властью, и теми, кто обладает наименьшей.[1] Это антропология концепция, используемая в культурология чтобы понять отношения между людьми с разной силой, эффектами и восприятие этих людей. В этих обществах дистанция власти делится на две категории, что напоминает индекс власти этой культуры. Люди в обществах с высокой дистанцией власти с большей вероятностью будут соответствовать иерархии, в которой каждому есть место и которая не нуждается в дополнительных оправданиях. В этом случае уважают и уважают тех, кто наделен большой властью. В обществах с низкой дистанцией власти люди стремятся распределять власть поровну. Несмотря на тот же уровень уважения к культурам дистанцирования высокой власти, у представителей обществ с низкой дистанцией власти часто возникает вопрос о дополнительном оправдании. Исследования также показали, что прежде чем могут быть установлены какие-либо другие отношения в бизнесе, сначала должны быть созданы межкультурные отношения. Это взаимодействия и чувства, передаваемые между людьми разных культур.[2]

Источник

Герт Хофстеде был хорошо известен нидерландский язык психолог и профессор.[3] До своей профессии он путешествовал по морю, что повлияло на его взгляды на культурное разнообразие и его значение в глобальном масштабе. Он был первым, кто провел крупное межстрановое исследование дистанции власти, которое охватило 50 стран и тысячи сотрудников крупной корпорации. В этом исследовании Хофстеде распространял анкеты среди различных IBM сотрудников в разных странах, спрашивая, не боятся ли они не соглашаться со своим начальством.[4] Во время учебы он наблюдал за разными уровнями дистанции власти и стилями управления. Хофстеде использовал свои открытия, чтобы предложить четыре культурных аспекта: индивидуализм / коллективизм, мужественность / женственность, дистанция власти и избегание неопределенности.[5] Эти измерения были описаны в его работе «Последствия культуры». Он создал Индекс дистанции власти, чтобы измерить, имеет ли страна высокую, умеренную или низкую дистанцию ​​власти.

Развитие и исследования по теории

Герт Хофстеде

Теория культурных измерений

Хофстеде разработал теория культурных измерений, широко используется в качестве решающей основы для межкультурное общение. Это самая ранняя теория, которую можно было количественно оценить и использовать для объяснения воспринимаемых различий между культурами, и она широко применялась во многих областях, особенно в межкультурной психологии, международном бизнесе и межкультурном общении. В основе разработки лежала статистическая процедура (также называемая «факторным анализом»), основанная на результатах глобального исследования ценностей сотрудников IBM, проведенного в 1967 и 1973 годах. Теория Хофстеде определила шесть измерений культуры: дистанция власти. , индивидуализм против коллективизм, избегание неопределенности, мужественность против женственность, краткосрочная или долгосрочная ориентация, и снисходительность против сдержанность.[6]

В настоящее время исследования показывают, что дистанция власти может варьироваться от культуры к культуре. Это может быть особенно распространено в международных корпорациях. Недавнее исследование[7] обнаружили, что сотрудники более склонны высказываться под руководством лидеров, которых их сотрудники считают скромными. Смирение - это черта, которая часто ассоциируется с культурами, в которых отсутствует власть. Исследование показало, что самооценка власти сотрудником определяет не только его голос на рабочем месте, но и смирение начальника. Такая среда также была бы сродни измерению коллективизма, которое предлагал Хофстеде.

Индекс расстояния мощности (PDI)

Индекс дистанции власти разработан для измерения степени, в которой власть различается в обществе, организациях и институтах (например, в семье), которые принимаются менее влиятельными членами.[8] Он указывает уровень дистанции власти и зависимых отношений в стране путем присвоения баллов каждой стране. PDI также отражает уровень неравенства общества, который определяется снизу, а не сверху. Как подчеркнул Хофстеде, абсолютного значения не существует, и PDI полезен только как метод сравнения стран.[9]

Хофстеде вывел баллы дистанции власти для трех регионов и пятидесяти стран из ответов сотрудников IBM, занимающих одинаковые должности, на одни и те же вопросы. Подробные шаги для расчета PDI следующие:

1. Подготовьте три вопроса для опроса:

  • Как часто, по их опыту, они боятся выразить несогласие со своими руководителями? (средний балл по шкале от 1 до 5 от «очень часто» до «очень редко»)[10]
  • Восприятие подчиненными фактического стиля принятия решений своим начальником (процентная доля, выбирающая либо автократический, либо патерналистский стиль, из четырех возможных стилей плюс «ни одна из этих альтернатив»)[10]
  • Отношение подчиненных к стилю принятия решений своего начальника (процентная доля, предпочитающая автократический или патерналистский стиль, или, наоборот, тип, основанный на большинстве голосов, а не консультативный стиль)[10]

2. Предварительно закодируйте ответы так, чтобы они были представлены числом (например, 1,2,3,4 ...)

3. Вычислить средний балл за ответы равной выборки людей из каждой страны или процентное соотношение для выбора конкретных ответов.

4. С помощью статистической процедуры отсортируйте вопросы по группам, которые называются кластерами или факторами.

5. Сложите или вычтите три результата после умножения каждого на фиксированное число.

6. Добавьте еще один фиксированный номер.

  • Низкая культура PDI: Культуры с низким PDI: в культурах с низким PDI эмоциональная дистанция относительно мала. Между ожиданием и принятием власти существуют более демократические или консультативные отношения. Люди относительно взаимозависимы от носителей власти, и существует относительно низкое неравенство власти, распределяемой между людьми. В этих условиях децентрализованная власть и плоская структура управления обычны, но не универсальны. Это означает, что и менеджеры, и подчиненные в среднем будут относительно меньше заботиться о статусе, а ответственность за принятие решений распределяется широко. Таким образом, политику «открытых дверей» легче использовать, чем где-либо еще, а это означает, что лица, занимающие высшие должности, не только с большей вероятностью будут готовы выслушать тех, кто занимает более низкие должности, но и подчиненные также с большей вероятностью будут готовы бросить вызов или давать предложения своему начальству. Например, в этой культуре, если кто-то хочет получить продвижение по службе, он предпочел бы напрямую донести свои идеи до начальника. Примеры стран с низким PDI: Нидерланды, то объединенное Королевство, то Соединенные Штаты, Германия, а Скандинавские страны.[11]
  • Культуры с высоким PDI: Это культуры, в которых властные отношения патерналистский и автократический, и где есть централизованная власть. Другими словами, существует большой разрыв или эмоциональная дистанция, которая, как считается, существует между людьми на разных уровнях иерархии. Существует значительная зависимость людей от властей, которая в психологии известна как контрзависимость (осуждать, но с отрицательным знаком). На рабочем месте подчиненные готовы принять свои подчиненные должности. Босс, в свою очередь, не может требовать широкого участия в процессе принятия решений. Таким образом, в отличие от низших культур PDI, политика «открытых дверей» была заменена автократическим стилем лидерства, что означает, что подчиненные вряд ли будут напрямую подходить к своему боссу и противоречить ему.[10] Например, даже если сотрудники хотят получить повышение, это полностью решение их начальника, и они не имеют права голоса в нем. Как правило, страны с высокой дистанцией власти считают, что в неравенстве нет ничего плохого, и поэтому каждый может занимать определенные позиции. Кроме того, люди, занимающие более высокие должности, обычно демонстрируют и поощряют использование символов статуса: например, влиятельные люди не обедают в том же кафетерии, что и люди, занимающие более низкие должности, и есть большое количество руководителей, которые имеют право на особые привилегии. Китай, Бельгия, Франция, Малайзия, а Арабский мир можно рассматривать как примеры стран или регионов с высокими культурами PDI.[11]

Ограничение модели Хофстеде по силовой дистанции

Исследование Хофстеде внесло большой вклад в установление исследовательской традиции в кросс-культурной психологии. Однако ограничения все же существуют.

Во-первых, каждый этап исследовательского процесса снова проявляется как политический акт нейтрализации - превращения ненейтрального в нейтральный. Анкета отражает большую дистанцию ​​власти: ее вопросы были специально разработаны, чтобы разрешить нормативные проблемы исследователей. Для дальнейшего объяснения, это в первую очередь служило интересам тех, кому нужно было провести сравнительный анализ, и создавало его путем «принуждения к культурно отличной оси сравнения» для различных сотрудников.[12]

Во-вторых, в анкете принят явно западный методология анализировать незападные страны, а также относительно избирательно представлять неравенство внутри западных стран. Например, PDI сосредоточен на отношениях начальника и подчиненного, которые можно рассматривать как предвзятые, поскольку игнорируют другие формы западного неравенства. Очевидно, вопросы не смогли измерить расовое, колониальное и более широкое классовое неравенство, которое следует принимать во внимание при измерении дистанции власти.

Другие известные исследования

Хайр, Гизелли и Портер

В середине прошлого века Мейсон Хейр, Эдвин Гизелли, и Лайман Портер[13] исследовали различия в предпочтениях власти в разных культурах с замечательными результатами, даже несмотря на то, что они не упоминали концепцию дистанции власти. Методология, которую они использовали, основывалась на анкетировании, основанном на иерархии потребностей Маслоу с некоторыми изменениями. Целью анкеты было оценить, насколько менеджеры из 14 стран были удовлетворены своими потребностями, когда они занимали свои нынешние должности. Измерения, которые были связаны с дистанцией власти между культурами в их анкете, были автономией и самоактуализацией.

  • Авторитет, связанный с их руководящим положением.
  • Степень, в которой на их руководящих должностях разрешены независимое мышление и действия.

Самоактуализация

  • Шанс на личный прогресс и продвижение на руководящие должности.
  • Ощущение самодостижения возникает из-за того, что занимает руководящую должность.
  • Ощущение достижения от руководящей должности.

В соответствии с ответами на вопросы анкеты, 14 стран были сгруппированы в пять основных групп, которые они назвали скандинавско-европейскими (Дания, Германия, Норвегия, и Швеция ), Латино-европейский (Бельгия, Франция, Италия, и Испания ), Англо-американская (Англия и США), развивающаяся (Аргентина, Чили, и Индия ), и Япония (сам по себе). Одним из важных моментов этого анализа являются различные средние стандартизованные баллы, представленные пятью группами в отношении автономии и самоактуализации. Для этих цифр положительные значения означают большее удовлетворение потребностей, чем для среднего менеджера во всех 14 странах, а отрицательные - меньшее удовлетворение.

Волосы 1966АвтономияСамоактуализация
Скандинавская европейская.36.25
Латинская Европа-.16.23
Англо-американец-.14-.09
Разработка-.25-.11
Япония-.25-.11

Из цифр, приведенных в таблице, сделаны некоторые выводы. Они сложны и резюмируются следующим образом: опрошенные североевропейцы были чрезвычайно довольны удовлетворением своего стремления к власти; Англо-американцы были довольно недовольны; а другие кластеры желали большей власти, чем они имели в настоящее время на своих позициях

Одним из важных выводов этого исследования является то, что страны могут быть сгруппированы в соответствии с их предпочтениями в отношении власти. Помимо этого, некоторые из их различий можно объяснить влиянием следующих факторов: преобладающей религии или философии, устоявшейся традиции демократии, длительного существования среднего класса и доли иммигрантов в каждой стране.

Малдер

Еще одно важное исследование энергетической дистанции было проведено Маук Малдер.[14] Он был основан на предпосылке, что по мере того, как общества становятся все более слабыми в дистанции власти, обездоленные будут склонны отказываться от своей зависимости от власти. Лабораторные эксперименты Малдера в социальном и организационном контексте Нидерландов, культуре низкой дистанции власти, пришли к выводу, что люди пытались добиться «уменьшения дистанции власти».[14] Он обнаружил, что:

  1. Более привилегированные люди стремятся сохранить или увеличить дистанцию ​​власти от подчиненных.
  2. Чем больше их дистанция силы от подчиненного, тем сильнее владелец власти будет пытаться увеличить это расстояние.
  3. Менее влиятельные люди пытаются уменьшить дистанцию ​​власти между собой и своим начальством.
  4. Чем меньше расстояние силы, тем более вероятно появление менее влиятельных людей, пытающихся сократить это расстояние.

На основании этих результатов он пришел к выводу, что возникло состояние квазиравновесия. В этом состоянии держатели власти достигли определенного расстояния от людей, которым не хватает власти, и это расстояние трудно преодолеть бессильным.

After Hofstede - Исследование GLOBE

Вслед за Хофстеде[15] в проекте GLOBE «дистанция власти» определяется как «степень, в которой члены организации или общества ожидают и согласны с тем, что власть должна распределяться неравномерно».[16] Затем дистанция власти была проанализирована как одно из девяти культурных измерений, описанных в Исследовательской программе «Глобальное лидерство и эффективность организационного поведения» (GLOBE), которая была задумана в 1990 году Робертом Дж. Хаусом из Уортонская школа бизнеса на Пенсильванский университет.[17]

Учитывая основную предпосылку того, что эффективность лидера зависит от контекста, исследование проводилось с учетом того, что социальные и организационные ценности, нормы и убеждения тех, кем руководят, тесно связаны с эффективностью лидера.[18] GLOBE измеряет практики и ценности, существующие на уровне отрасли (финансовые услуги, переработка пищевых продуктов, телекоммуникации ), организации (по несколько в каждой отрасли) и общества (62 культуры).[19] Результаты представлены в виде количественных данных, основанных на ответах около 17000 менеджеров из 951 организации, функционирующей в 62 обществах по всему миру, что показывает, как каждое из 62 обществ оценивается по девяти основным атрибутам культур, включая дистанцию ​​власти и шесть. поведение крупного мирового лидера.[20]

Что касается дистанции власти, GLOBE изучает культурные влияния на ценности, практики и другие аспекты дистанции власти, в том числе «Истоки дистанции власти», «Психологический поток и власть» и «Межкультурный поток и дистанцию ​​силы». В нем также исследуется, как учат ценностям власти в семье, и проводится сравнение обществ с высокой и низкой дистанцией власти.[21]

При обсуждении «межкультурного потока и дистанции власти» четыре основных фактора, влияющих на уровень дистанции власти в обществе, объясняются отдельно: это преобладающая религия или философия, традиция демократических принципов правления, наличие сильной середины. класс и доля иммигрантов в населении общества.[22] Между четырьмя фундаментальными явлениями всегда существуют связи; однако делается вывод, что основные убеждения, ценности и религия общества будут иметь самое сильное и продолжительное влияние на дистанцию ​​власти. Тогда это будет смягчено демократическими традициями и существованием сильного среднего класса до некоторой степени. Более того, ожидается, что оба эти фактора повлияют на уменьшение расстояния мощности. Следовательно, для римско-католического общества, которое открыто для демократии и среднего класса, будет на пути к сокращению дистанции власти. Хотя ее уровень дистанции власти со временем может быть уменьшен, она все равно будет выше, чем в протестантской стране, имеющей демократические традиции и большой средний класс. Наконец, большая доля иммигрантов в данном обществе усиливает тенденцию к низкой дистанции власти во всех обстоятельствах, представленных выше. Кроме того, делается вывод о том, что независимо от религии любое общество, не имеющее традиций демократии или значительного среднего класса, будет иметь существенно большую дистанцию ​​власти.[23]

Приложения и эффекты

Дистанция власти является настолько важным параметром в кросс-культурной среде, что бессознательно влияет на поведение людей в разных странах, что способствует так называемому «культурные нормы '. Эти «культурные нормы», сформированные в определенной степени восприятием и принятием неравенства сил, приводят к различным реакциям при столкновении с одними и теми же ситуациями или в одной и той же среде. Однако есть некоторые последствия, возникающие в результате попустительства неравенству в организациях и обществах, особенно для стран с большой дистанцией власти.[24]

Рабочее место

Влияние на стиль управления

В организациях с высокой дистанцией власти сотрудники признают свое меньшее положение и проявляют уважение и покорность по отношению к своему начальству; которые, в свою очередь, более склонны отдавать приказы, чем консультироваться со своими сотрудниками при принятии решений. Символы состояния часто отображаются и выставляются напоказ. Работодатели или менеджеры не будут обедать вместе со своими подчиненными и могут иметь личные помещения, такие как комнаты, автостоянки и лифты. Высокий уровень образования важен для подъема по служебной лестнице, и высокопоставленным членам организации часто платят намного больше, чем их сотрудникам, по сравнению с компаниями с более низкой дистанцией власти.[25]

С другой стороны, в компаниях с небольшой дистанцией власти начальство не так озабочено символами статуса и будет более открыто для обсуждения и участия сотрудников. Сотрудники менее покорны своему начальству и с большей вероятностью будут высказываться или бросить вызов руководству.[25]

Взаимосвязь между лидерством и голосовым поведением

Выражение лица и голосовое поведение сотрудника на рабочем месте зависят от стиля руководства, а также от дистанции власти.[26] Способность сотрудников высказываться описывается как поведение и выражение голоса. Шэн-Минь Лю и Цзянь-Цяо Ляо разработали анкету, состоящую из 495 подчиненных (инженеров) и 164 руководителей (старших инженеров и менеджеров проектов), чтобы определить результат поведения подчиненных, основанный на стиле руководства, который зависит от дистанции власти. Этот стиль лидерства колеблется в зависимости от различных индексов дистанции власти из-за близости и структуры этих культур. Трансформационный стиль лидерства предполагает наделение подчиненных уверенным мышлением, ориентированным на изменения, чтобы добиться большего, чем от них ожидают. Поощрять мыслить критически, вдохновлять мотивацию, оказывать влияние, чтобы восхищаться, и уделять внимание каждой потребности - вот способы, которыми голосовое поведение подчиненных положительно усиливается, побуждая их высказаться. Как показано в исследовании, лидеры с низкой дистанцией власти способствуют созданию ориентированной на изменения среды, в которой подчиненные обсуждают свои идеи и проблемы, что вызывает у них восхищение. Это определяет, что, восхищаясь своими лидерами, подчиненные чувствуют, что они могут общаться со своими лидерами, что меняет взаимодействие между лидером и подчиненным. С другой стороны, исследование показывает, что подчиненные, находящиеся на большой дистанции власти, подчиняются разрыву между ними и их лидерами; они редко общаются со своими лидерами, если так, то в течение короткого периода времени.[27] Исследование также подтверждает, что идеи и решения в этом индексе власти даются им их лидерами, поэтому кажется противоречивым для тех, кто находится на расстоянии высокой власти, высказывать свои опасения или идеи, потому что они привыкли к руководству.[28] Таким образом, попытки стимулировать голосовое поведение отклоняются от структуры индекса высокой степени. Это противоречие с индексом высокой власти остается верным, показывая, что он ослабляет отношения лидер-подчиненный, вызывая отсутствие выражения. Таким образом, голосовое поведение и выражение лица опираются на трансформирующий стиль лидерства, часто встречающийся в культурах с низкой дистанцией власти.[29] В исследовании делается вывод о том, что стиль лидерства, основанный на культуре дистанцирования власти, коррелирует с инструментами, предоставляемыми сотруднику, чтобы высказаться в его или ее окружении.

Влияние на поведение сотрудников

В сфере бизнеса Power Distance можно определить как принятие (сотрудниками) отношений между членами организации с самым высоким и самым низким рейтингом.[30] Исследования показали, что сотрудники на удаленных рабочих местах с низким энергопотреблением напрямую влияют на распределение власти в офисе. Частично это может быть связано с тем, что сотрудники обладают большей властью (и, следовательно, большей свободой вносить изменения), чем при установке на большом расстоянии. Кроме того, для сотрудников, находящихся на большом расстоянии друг от друга, предлагалось обратное, когда должности начальников не сильно различались. Культура может повлиять на это, поскольку сотрудники более низкого уровня в культурах высокой дистанции власти могут быть не в состоянии оказать большое влияние на свое рабочее место.

В регионах с высокой дистанцией власти люди, занимающие более высокие должности, обладают большой властью без особых проблем. Иерархия и власть наделяют работодателей и руководителей большими правами в отношении распределения ресурсов, вознаграждений и наказаний, что, в свою очередь, укрепляет их статус, а также позволяет им самовольно руководить и направлять своих подчиненных. Иерархическая дифференциация между верхом и низом постепенно создает невидимый разрыв на рабочем месте, где подчиненные, как правило, проявляют большую чувствительность и осторожность при общении со своими руководителями.[31][32]

Это обычное явление, когда младшие сотрудники обращаются к своим старшим за помощью и советом, когда попадают в новую среду. Тем не менее, некоторые исследователи недавно подтвердили, что сотрудники и младший персонал из стран с высокой дистанцией власти с меньшей вероятностью будут обращаться за помощью к своим руководителям.[24] Одна из причин состоит в том, что у сотрудников более низкого ранга мало шансов и времени лично встретиться с руководителями высокого ранга. Иерархическая система намного сложнее и ограничена, так что подчиненные обычно могут связаться только со своими непосредственными начальниками.[33] Кроме того, широко распространено мнение, что обращение за помощью равносильно некомпетентности или неспособности, что приводит к неблагоприятным обстоятельствам. Что еще хуже, некоторые руководители, неспособные решать более сложные проблемы, станут подозрительно относиться к своим подчиненным, рассматривая проблемы как вызов их статусу и возможностям или даже как унижение со стороны сотрудников более низкого ранга.[34] Такой климат постепенно укрепляет мнение сотрудников о том, что более эффективно и действенно решать проблемы самостоятельно, а не разговаривать со своими руководителями. Бесспорность силы и власти увеличивает разрыв между различными уровнями, в то время как принятие неравенства укрепляет выносливость среди дна, останавливая подчиненные, ищущую помощь от вершины.

Есть еще одна основная перспектива, которая ведет к большему разрыву между руководителями и подчиненными. В среде с высокой дистанцией власти супервизоры склонны уделять больше внимания задачам, а не людям, которые являются основным объектом внимания супервизоров в среде с малой дистанцией власти.[35] Очевидно, что ориентация на выполнение задач в значительной степени делает упор на выполнение повседневной работы и эффективность ее работы, однако отношения сверху и снизу растут гораздо медленнее, поскольку отсутствует общение, выходящее за рамки работы, что, в свою очередь, снижает готовность подчиненных обращаться за помощью к руководителям.[36] По сравнению со странами с низкой дистанцией власти, общество принимает равенство, где власть в значительной степени сводится к минимуму, где власть и иерархия не выделяются, а руководители доступны и готовы строить тесные отношения с подчиненными, чьи опасения по поводу любого вреда отвергаются при обращении за помощью сверху.[24]

Убеждения сотрудников относительно процессуальной справедливости определяют характер их отношений с властью.[37] В данном исследовании процессуальная справедливость означает уровень справедливого отношения начальства в организации к сотрудникам. Справедливое обращение на рабочем месте обусловлено тремя установленными критериями: гендер, доверие к власти и психологическое выполнение контракта. Выполнение психологического контракта - это представление сотрудника о получении льгот, обещанных рабочим местом. Часто неверно истолковывается, что люди похожи на правосудие одинаково, поэтому эти критерии помогают различить влияние дистанции власти на восприятие и культуру человека. Восприятие сотрудниками процессуальной справедливости зависит от дистанции власти и пола. В культурах с низкой дистанцией власти сотрудники больше склонны иметь сильную личную связь и лучше понимать власть, с которой они имеют дело. Негативное поведение проявляется в культуре низкой дистанции власти, когда организации плохо с ними обращаются, потому что им не хватает характеристик покорности перед властью.[38] Следовательно, отношения между сотрудниками и начальством определяются процедурной справедливостью и доверием к власти в культурах с низким уровнем дистанции власти. Среди мужчин больше, чем среди женщин, весьма благоприятно выполнение психологического контракта и официальное справедливое обращение (процессуальное правосудие). Принимая во внимание, что в культурах высокой дистанции власти сотрудники с меньшей вероятностью будут подчиняться авторитету; Они также менее чувствительны к оскорбительным высказываниям и с большей вероятностью примут ошибочные действия властей без учета справедливого обращения (процессуальная справедливость).[39] И для культур с низким, и с высоким уровнем дистанции справедливое обращение воспринималось как выполнение психологического контракта, заключенного организацией.

В благотворительном поведении

Согласно исследованиям, люди из стран с высокой дистанцией власти, как правило, менее ответственно относятся к благотворительности, чем люди из стран с низкой дистанцией власти.[40] Объяснение этого феномена заключается в том, что укоренившееся восприятие и принятие неравенства каким-то образом закрывает им глаза на любые несправедливые или неподходящие ситуации, которые они могут рассматривать как нормальные социальные обстоятельства и просто принимать их, а не вносить изменения.[41][42] В совокупности, чем больше неравенства они принимают, тем меньше несоответствий они заметят и тем меньше ответственности они возьмут на себя в конечном итоге. Следствием этого является большая дистанция власти, увеличивающая разрыв между людьми с точки зрения отношений и состояния благосостояния. И наоборот, люди в странах с низкой дистанцией власти более чувствительны к любым явлениям неравенства. Неприятие диссонанса наделяет их большей ответственностью за исправление или исправление проблем лично.[41][42]

Влияние контролируемых / неконтролируемых потребностей

Типы потребностей влияют на благотворительное поведение людей, независимо от их уровня власти. Возникшие потребности классифицируются на подконтрольные и неконтролируемые категории, где возникновение первых связано с отсутствием усилий, а возникновение вторых связано с непредвиденными событиями, такими как стихийные бедствия. Способность людей контролировать ситуацию влияет на то, как они будут реагировать на возрастающие потребности.[43][44][45]

С одной стороны, уровень дистанции власти действительно влияет на реакцию общества на контролируемые потребности. Люди с высоким уровнем дистанции власти воспринимают большинство проблем как законное неравенство, поэтому не хотят ввязываться в «проблемы», и поэтому большую часть времени они предпочитают закрывать глаза на такие мелочи. И наоборот, общества с низкой дистанцией власти нетерпимы к несправедливости, и поэтому их более высокое чувство ответственности мотивирует людей прилагать усилия для устранения диссонанса при любой возможности.[40] Однако, похоже, есть исключение. Выяснилось, что люди совсем не сочувствуют тем, кто попал в беду по причинам, которые можно контролировать. Другими словами, скорее всего, люди считают, что ленивые, беспечные, жадные или снисходительные люди заслуживают таких невзгод и наказаний, вместо того, чтобы протянуть им руку помощи в преодолении трудностей.[46] В этой ситуации, даже если возникает явное явление неравенства, готовность к благотворительности снижается до минимума как в странах с высокой, так и с низкой дистанцией власти.

С другой стороны, люди, как правило, более ответственны в отношении неконтролируемых потребностей, поэтому они с большей готовностью предлагают помощь. Предполагается, что люди считают, что помощь для удовлетворения неконтролируемых потребностей не сильно изменит законное социальное неравенство, и, следовательно, щедрая помощь и помощь будут предложены тем, кто в ней нуждается, независимо от уровня власти.[43][46][47][48] В таких обстоятельствах чаще возникает чувство долга, когда люди склонны к благотворительности.[40]

Влияние норм общинно-обменных отношений

Нормы взаимоотношений, лежащие в основе потребностей, также влияют на чувство ответственности. Типы отношений в основном классифицируются как отношения обмена, в которых люди ожидают разумных привилегий или выгод в обмен на предложение помощи; и общинные отношения, когда те, кто оказывает помощь, искренне и щедро заботятся о нуждающихся, не ожидая материальной отдачи.[49][50] Согласно исследованиям, люди с большей вероятностью откажутся от помощи при столкновении с потребностями, связанными с отношениями обмена, чем с потребностями, связанными с общинными отношениями, что, как было доказано, снижает влияние веры в дистанцию ​​власти и повышает готовность и ответственность за помощь.[40][50][51][52]

Поэтому Винтерич рекомендовал благотворительным организациям в странах с большой дистанцией власти подчеркивать важность неконтролируемых потребностей или выдающихся норм общинных отношений, с помощью которых население легче мотивируется на изменение социального неравенства.[40]

Примеры культур высокой и низкой дистанции мощности и их эффекты

Расстояние власти влияет на культуры во всем мире и на взаимодействие различных культур друг с другом.

Например, Малайзия - страна, которая занимает высокие места в рейтинге Power Distance Index.[53] Из-за большой дистанции власти это культура, в которой нельзя подвергать сомнению кого-то, кто находится у власти, например, менеджера, профессора или государственного чиновника, потому что власть ценится, а власть распределяется неравномерно. Когда эту страну сравнивают с Соединенными Штатами, страной, которая имеет более низкие баллы по Индексу дистанции власти, можно заметить множество различий.[53] В США умеренная дистанция власти позволяет человеку задавать вопросы профессору или высказывать идеи начальнику.[54]

Due to many changes and advances in today's world, companies have taken over on a worldwide level causing workers to go from country to country, students studying abroad and this all calls for cultures mixing in many ways.[54] If an American manager travels to Malaysia to manage a company over there, they will run into situations that would be surprising to them. The American manager may ask the workers for their opinions on how to do something or improve something and the Malaysians may just sit still and not speak up because they do not feel as if they have the authority to do so.[53] This is reflective of power distance and the views taken upon it by different cultures.

Another example is Egypt which is a country that scores high on the Power Distance Index.[55] Students in this country tend to respect their professors and not question them, this country also has exams that determine whether or not a student can continue studying or not. By doing this, a level of authority is created that cannot be surpassed unless done correctly.[55] Students from this country when compared to students in Canada, a country that scores lower on the Power Distance Index, cannot question a professor on a grade so they may want to have very clear guidelines of what is expected of them in order to succeed. Students from Canada for example, are able to question and challenge their professors on why they got a grade.

Individualism/collectivism and Power Distance

Different cultures have different views on power distance. Something that's related to and overlaps with power distance is индивидуализм против. коллективизм.[56] Geert Hofstede is the scholar behind both power distance and individualism and collectivism. Hofstede defines collectivism as, "...a preference for a tightly knit social framework in which individuals can expect their relatives, clan, or other in-group to look after them, in exchange for unquestioning loyalty" and he defines individualism as, "...a preference for a loosely knit social framework in a society in which individuals are supposed to take care of themselves and their immediate families only."[53] An example of an individualistic country is the United States, so in this country people worry more about themselves and their own well-being over the good of the whole group. An example of a collectivist country is China, so in this country people tend to worry more about the overall well-being of the group and put that at a higher importance than their personal wants or needs. Individualism and collectivism relate to power distance because they deals with the way a culture behaves in society.[56]

Individualism/Collectivism and Power Distance can be linked together in different ways. Geert Hofstede has done extensive research on these topics and their relationships. They are typically studied together because overall in scoring, a country that scores with high on the Power Distance Index typically scores high for collectivism and a country that scores low on the Power Distance Index typically scores high for individualism. This is because countries that are individualistic typically are focused on an individual and what they want to accomplish, and power status plays a much less significant role in this, and in collectivist countries the focus is on the collective good, so the group will listen to authority to tell them what is best for the group.[56] Hofstede also found that Individualism/Collectivism and Power Distance are greatly correlated to a nation's wealth.[57] Usually a wealthy country scores high for individualism and low on the Power Distance Index, and a less wealthy country scores high for collectivism and high on the Power Distance Index.[57] This is because in a wealthy country, people want to prosper and grow individually while in a less wealthy country people are more so the same and there is more emphasize on the specific needs of the whole group. The relationship between Individualism/Collectivism and Power Distance can be seen very clearly and accounts for many cultural differences.

A study conducted by Yuan Feirong and Jing Zhou demonstrate in a conceptual model how individualism and collectivism correlate with power distance as well as its impact on creativity.[58] The conceptual model is composed of examining the creativity of groups based on group member interactions that occur in face to face meeting or teleconferences, and individual employee contribution to the group. Cultures high on the power distance index typically interact and speak less to group members. This is because they rely heavily on the person with the highest status in the group to determine and make final decisions. Therefore, high power cultures "may not always foster creativity, and can sometimes undermine it. They do not function in actual teams". Meanwhile, for low power distance cultures it is crucial for each individual to have a say in the overall group function which has proven to increase creativity and develop great innovations. Hence creativity in groups "highlights the value of group member cognitive diversity".[58] Power distance influences cultures based on the index creating different environments for group creativity and interactions.

Linked factors

Климат

It has been hypothesized that there is a link between климат and power distance, with societies in warmer climates more likely to have a higher power distance than societies in colder climates. As food and other necessities are relatively easier to come by in warm, comfortable climates, survival is not as difficult, and thus there is no need for rigorous discipline, preparation, or hardship. It has been argued that these conditions would give rise to a situation whereby it is beneficial for strict organization and direction to come from superiors in order to propel people to cooperate effectively, even if it goes against the will of some people.[25]

On the other hand, in colder, harsher climates, it is imperative for individuals to have discipline and prudence to work hard and make the right decisions in order to survive. In these societies, if one were to be lazy and rest for a day instead of searching for food, they might not be able to survive. Therefore, self-discipline and restraint is paramount in these climates. With these qualities ingrained in the people, social order does not need to be enforced externally.[25]

Демократия

Утверждалось, что демократические правительства occur most commonly among low power distance societies, where it is not ingrained into the minds of the people since young age that there are unquestionable hierarchies in life that should not be disputed. It has been found that the 'ideological breach between labor and conservatives' is exceedingly polarized in high power distance societies, while in low power distance cultures, people would tend to try to attain balance between the two extremes in order to avoid damaging and draining conflicts. This is why unions in high power distance cultures are usually formed by corporations or governments, while those in lower power distance societies are usually less 'ideological' and more 'practical'.[25]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б Mcray, Jenni, ed. (2015). Power Distance. Leadership Glossary: Essential Terms for the 21st Century. 1-е издание. Santa Barbara, CA: Mission Bell Media. ISBN  9780990730002.
  2. ^ Auerbach, Michael P. "Cross-Cultural Relations". Salem Press Encyclopedia, 2019. Accessed 25 Feb. 2020.
  3. ^ "Hofstede, Geert Dutch educator (b. 1928)". In Capstone Press, Capstone Encyclopaedia of Business. Хобокен, Нью-Джерси: Уайли. Май 2003. с. 224. ISBN  9780857085559.
  4. ^ Groff, Adam. "Power Distance Index (PDI).” Salem Press Encyclopedia, 2018. EBSCOhost, Accessed 25 February 2020.
  5. ^ "Hofstede, Geert." The New Penguin Business Dictionary, edited by Graham Bannock, Penguin, 1st edition, 2003. Credo Reference, Accessed 25 February 2020.
  6. ^ Hoppe, Michael (February 2004). "An Interview with Geert Hofstede". The Academy of Management Executive (1993–2005). 18 (1): 75–79.
  7. ^ Lin, Xiaoshuang, et al. "Why and When Employees Like to Speak up More Under Humble Leaders? The Roles of Personal Sense of Power and Power Distance". Journal of Business Ethics, vol. 158, нет. 4, Sept. 2019, pp. 937–950. EBSCOhost, doi:10.1007/s10551-017-3704-2. Accessed 25 February 2020.
  8. ^ Hofstede, Geert H. (1997). Cultures and Organizations: Software of the Mind (второе изд.). Нью-Йорк: Макгроу-Хилл. п. 27. ISBN  978-0-07-707474-6. Originally published in 1991 as Cultures and organizations: software of the mind: intercultural cooperation and its importance for survival.
  9. ^ Velo 2011, п. 26
  10. ^ а б c d Hofstede 1997, п. 25
  11. ^ а б Smit, Chris (26 April 2012). "Power Distance or PDI". culturematters.com. Получено 14 сентября 2015. (опубликовано самостоятельно)
  12. ^ Ailon, Galit (2008). "Mirror, Mirror on the Wall: Culture's consequences in a value test of its own design". Академия менеджмента. 33 (4): 885–904. Дои:10.2307/20159451. JSTOR  20159451.
  13. ^ Haire, Mason; Ghiselli, Edwin E.; Porter, Lyman W. Managerial Thinking: An international study. Research program of the Institute of Industrial Relations, University of California. Нью-Йорк: Вили. OCLC  925871372.
  14. ^ а б Mulder, Mauk (1977). The Daily Power Game. International series on the quality of working life. Leiden, the Netherlands: Martinus Nihoff Social Sciences Division. Дои:10.1007/978-1-4684-6951-6. ISBN  978-1-4684-6953-0.
  15. ^ Hofstede, Geert H. (2001). Culture's consequences: Comparing values, behaviours, institutions and organisations across nations (второе изд.). Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж. ISBN  978-0-8039-7323-7.
  16. ^ Note that this is different from the definition of "power distance" used by other authors, see Mulder 1977, as the relative difference in power between the powerful and the powerless.
  17. ^ House, Robert J.; Hanges, Paul J.; Javidan, Mansour; Dorfman, Peter W.; Gupta, Vipin (2004). Culture, Leadership, and Organizations The GLOBE Study of 62 Societies. Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж. ISBN  978-0-7619-2401-2.
  18. ^ Hoppe, Michael H. (2007). "Culture and Leader Effectiveness: The GLOBE Study" (PDF). Inspire!Image!Innovate!. Получено 16 сентября 2015.
  19. ^ Дом 2004, п. xv
  20. ^ Дом 2004, п. 3
  21. ^ Дом 2004, п. 513
  22. ^ Дом 2004, п. 518
  23. ^ Дом 2004, п. 526
  24. ^ а б c Ji, Yang; Zhou, Erhua; Li, Caiyun & Yan, Yanling (2015). "Power Distance Orientation and Employee Help Seeking: Trust in Supervisor as a Mediator". Социальное поведение и личность. 43 (6): 1043–1054. Дои:10.2224/sbp.2015.43.6.1043.
  25. ^ а б c d е Velo, Veronica (2011). Cross-Cultural Management. New York: Business Expert Press. ISBN  978-1-60649-350-2.
  26. ^ Liu, Sheng-min; Liao, Jian-qiao (1 November 2013). "Transformational Leadership and Speaking Up: Power Distance and Structural Distance as Moderators". Социальное поведение и личность: международный журнал. 41 (10): 1747–1756. Дои:10.2224/sbp.2013.41.10.1747.
  27. ^ Farh, Jiing-Lih; Hackett, Rick D.; Liang, Jian (2007). "Individual-Level Cultural Values as Moderators of Perceived Organizational Support–Employee Outcome Relationships in China: Comparing the Effects of Power Distance and Traditionality". Журнал Академии Менеджмента. 50 (3): 715–729. Дои:10.5465/amj.2007.25530866. ISSN  0001-4273.
  28. ^ Kirkman, Bradley L.; Chen, Gilad; Farh, Jiing-Lih; Chen, Zhen Xiong; Lowe, Kevin B. (2009). "Individual Power Distance Orientation and Follower Reactions to Transformational Leaders: A Cross-Level, Cross-Cultural Examination". Журнал Академии Менеджмента. 52 (4): 744–764. Дои:10.5465/amj.2009.43669971. ISSN  0001-4273.
  29. ^ Walumbwa, Fred Ochieng; Lawler, John J. (2003). "Building effective organizations: transformational leadership, collectivist orientation, work-related attitudes and withdrawal behaviours in three emerging economies". The International Journal of Human Resource Management. 14 (7): 1083–1101. Дои:10.1080/0958519032000114219. ISSN  0958-5192.
  30. ^ "Power distance." The AMA Dictionary of Business and Management, George Thomas Kurian, AMACOM, Publishing Division of the American Management Association, 1st edition, 2013. Credo Reference, Accessed 25 February 2020.
  31. ^ Kirkman B. L.; Chen G .; Farh J.-L.; Chen Z. X.; Lowe K. B. (2009). "Individual power distance orientation and follower reactions to transformational leaders: A cross-level, cross-cultural examination". Журнал Академии Менеджмента. 52 (4): 744–764. Дои:10.5465/amj.2009.43669971.
  32. ^ Lee F (1997). "When the going gets tough, do the tough ask for help? Help seeking and power motivation in organizations". Организационное поведение и процессы принятия решений людьми. 72 (3): 336–363. Дои:10.1006/obhd.1997.2746. PMID  9606170.
  33. ^ Lonner, Walter J.; Берри, Джон В .; Hofstede, Geert H. (1980). Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values. University of Illinois at Urbana-Champaign's Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship. Абстрактный
  34. ^ Lee, Fiona (2002). "The Social Costs of Seeking Help". Журнал прикладной поведенческой науки. 38 (1): 17–35. Дои:10.1177/0021886302381002.
  35. ^ Bochner S.; Hesketh B. (1994). "Power distance, individualism/collectivism, and job-related attitudes in a culturally diverse work group". Журнал кросс-культурной психологии. 25 (2): 233–257. Дои:10.1177/0022022194252005.
  36. ^ Madlock P. E. (2012). "The influence of power distance and communication on Mexican workers". International Journal of Business Communication. 49 (2): 169–184. CiteSeerX  10.1.1.1031.1789. Дои:10.1177/0021943612436973.
  37. ^ Lee, Cynthia; Pillutla, Madan; Law, Kenneth S. (July–August 2000). "Power-Distance, Gender and Organizational Justice". Журнал менеджмента. 26 (4): 685–704. Дои:10.1177/014920630002600405. ISSN  0149-2063.
  38. ^ Tyler, Tom R.; Lind, E. Allan (1992), "A Relational Model of Authority in Groups", Успехи экспериментальной социальной психологии, Elsevier, pp. 115–191, Дои:10.1016/s0065-2601(08)60283-x, ISBN  978-0-12-015225-4
  39. ^ Bond, Michael H.; Wan, Kwok-Choi; Люнг, квок; Giacalone, Robert A. (1985). "How are Responses to Verbal Insult Related to Cultural Collectivism and Power Distance?". Журнал кросс-культурной психологии. 16 (1): 111–127. Дои:10.1177/0022002185016001009. ISSN  0022-0221.
  40. ^ а б c d е Winterich, Karen Page & Zhang, Yinlong (2014). "Accepting Inequality Deters Responsibility: How Power Distance Decreases Charitable Behavior". Journal of Consumer Research. 41 (2): 274–293. Дои:10.1086/675927.
  41. ^ а б Cummings, William H. & Venkatesan, M. (1976). "Cognitive Dissonance and Consumer Behavior: A Review of the Evidence". Журнал маркетинговых исследований. 13 (3): 303–308. Дои:10.2307/3150746. JSTOR  3150746. переиздано из Cummings, William H. & Venkatesan, M. (1975). "Cognitive Dissonance and Consumer Behavior: A Review of the Evidence". In Schlinger, Mary Jane (ed.). Advances in Consumer Research, Volume 2. NA-02. Ann Arbor, Michigan: Association for Consumer Research. С. 21–32.
  42. ^ а б Festinger Leon; Carlsmith James M (1959). "Cognitive Consequences of Forced Compliance". Журнал аномальной и социальной психологии. 58 (2): 203–210. CiteSeerX  10.1.1.497.2779. Дои:10.1037/h0041593. PMID  13640824.
  43. ^ а б Betancourt, Hector (1990). "An Attribution–Empathy Model of Helping Behavior: Behavioral Intentions and Judgments of Help-Giving". Бюллетень личности и социальной психологии. 16 (3): 573–591. Дои:10.1177/0146167290163015.
  44. ^ Brickman, Philip; Rabinowitz, Vita Carulli; Karuza, Jurgis Jr; Coates, Dan; Cohn, Ellen & Kidder, Louise (1982). "Models of Helping and Coping". Американский психолог. 37 (4): 368–384. Дои:10.1037/0003-066x.37.4.368. ERIC number EJ262702
  45. ^ Shaver, Kelly G. (1985). The Attribution of Blame: Causality, Responsibility, and Blameworthiness. Нью-Йорк: Springer Verlag. ISBN  978-0-387-96120-0.
  46. ^ а б Skitka, Linda J. & Tetlock, Philip E. (1992). "Allocating Scarce Resources: A Contingency Model of Distributive Justice". Журнал экспериментальной социальной психологии. 28 (6): 491–522. Дои:10.1016/0022-1031(92)90043-J.
  47. ^ Karasawa, Kaori (1991). "The Effects of Onset and Offset Responsibility on Affects and Helping Judgments". Журнал прикладной социальной психологии. 21 (6): 482–499. Дои:10.1111/j.1559-1816.1991.tb00532.x.
  48. ^ Lerner Melvin J.; Reavy Patricia (1975). "Locus of Control, Perceived Responsibility for Prior Fate, and Helping Behavior". Журнал исследований личности. 9 (1): 1–20. Дои:10.1016/0092-6566(75)90029-x.
  49. ^ Aggarwal Pankaj; Law Sharmistha (2005). "Role of Relationship Norms in Processing Brand Information". Journal of Consumer Research. 32 (3): 453–64. Дои:10.1086/497557.
  50. ^ а б Clark, Margaret S.; Ouellette, Robert; Powell, Martha C. & Milberg, Sandra (1987). "Recipient's Mood, Relationship Type, and Helping". Журнал личности и социальной психологии. 53 (1): 94–103. Дои:10.1037/0022-3514.53.1.94. PMID  3612495.
  51. ^ Brockner, Joel; Paruchuri, Srikanth; Idson, Lorraine Chen & Higgins, E. Tory (2002). "Regulatory Focus and the Probability Estimates of Conjunctive and Disjunctive Events" (PDF). Организационное поведение и процессы принятия решений людьми. 87 (1): 35–66. Дои:10.1006/obhd.2000.2938.
  52. ^ Johnson, Jennifer Wiggins & Grimm, Pamela E. (2010). "Communal and Exchange Relationship Perceptions as Separate Constructs and Their Role in Motivations to Donate". Journal of Consumer Psychology. 20 (3): 282–294. Дои:10.1016/j.jcps.2010.06.018.
  53. ^ а б c d Schermerhorn, John R. Jr.; Bond, Michael Harris (June–July 1997). "Cross-cultural leadership dynamics in collectivism and high power distance settings". Журнал лидерства и развития организации. 18 (4): 187–193. Дои:10.1108/01437739710182287 – via Gale PowerSearch.
  54. ^ а б Smith, Aileen; Hume, Evelyn C. (2005). "Linking Culture and Ethics: A Comparison of Accountants' Ethical Belief Systems in the Individualism/Collectivism and Power Distance Contexts". Журнал деловой этики. 62 (3): 209–220. Дои:10.1007/s10551-005-4773-1 - через JSTOR.
  55. ^ а б Geier, Denise (2013). "Cultural differences and the online classroom". Journal of Interdisciplinary Collaboration. 1: 29+ – via JSTOR.
  56. ^ а б c Уотсон, Джеймс; Hill, Anne (2015). Communication: intercultural communication. Лондон, Великобритания: Блумсбери.
  57. ^ а б Hofstede, Geert (2011). "Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context". ScholarWorks@GVSU.
  58. ^ а б Yuan, Feirong; Zhou, Jing (October 2015). "Effects of cultural power distance on group creativity and individual group member creativity: Power Distance and Creativity in Groups". Журнал организационного поведения. 36 (7): 990–1007. Дои:10.1002/job.2022.

внешняя ссылка